Şu anda dünyanın bir yerlerinde, hırslı ve motive ekipler hayvan beyinlerini bilgisayar çiplerine bağlayarak dünyayı değiştirmek için çalışıyorlar. gerçekten). Diğer ekipler, muhtemelen çoğu, aynı anda tembel toplantılarda oturur ve zamanın geçmesini bekler.

Ekibinizin daha çok ikinci kategoride yer aldığını düşünüyorsanız, ekip dinamiklerini doğru yönde nasıl yönlendirebileceğinize ve ekipleri nasıl motive edebileceğinize dair birkaç ipucunu burada bulabilirsiniz. İki klasik fenomeni temel alıyoruz: sosyal aylaklık ve riskli kayma (risk itme fenomeni veya sorumluluk yayılımı olarak da adlandırılır).

(1) Social Loafing (Sosyal Aylaklık)

Neden 8 halat çekme elemanı tek bir elemandan 8 kat daha güçlü değildir?

Bir atın 1 beygir gücünde olduğunu varsayarsak (eğlenceli gerçek: aslında bir at 20 beygir gücüne bile ulaşabilir), 2 atlı bir arabanın 2 beygir gücünde olması gerekir. Tam olarak bu gerçek araştırılmıştır Ringelmann 19. yüzyılın sonunda, durumun böyle olmadığını keşfetti: birkaç atın, öküzün ve ayrıca insanın performansı her zaman ölçülen bireysel performansların toplamından daha küçüktü.

Ringelmann, halat çekme oyuncuları üzerinde yaptığı bir çalışmada, tek bir kişinin performansının 100%'sini, çiftler halinde sadece 93%'sini, üçlüler halinde 85%'sini ve 8 kişiyle orijinal performans olan –'nin sadece 49%'sini elde edebildiğini bulmuştur.

Bu fenomen çeşitli araştırmacılar tarafından tekrar tekrar gözlemlenmiş ve bir noktada "Sosyal Aylaklık" veya "sosyal aylaklık" olarak bilinir.

Elbette bu olguya karşı koyan etkiler de vardır (aşağıya bakınız) – Aksi takdirde binlerce kişinin birlikte çalıştığı büyük şirketler pek mümkün olmazdı. Yine de sosyal kaytarma, iyi ekip dinamikleri için merkezi bir engelleyici olmaya devam etmektedir.

(2) Riskli değişim (sorumluluğun yayılması)

Liderlik ekibi ne kadar büyükse, kararlar o kadar riskten kaçınır

Grup büyüklüğüyle de ilgili olan bir diğer etki de "riskli kayma" (sorumluluk yayılımı olarak da adlandırılır) olarak adlandırılır. Eğer bir kişi bir karar verirse, bu karardan tamamen kendisi sorumludur. Ancak, bir grup bir karar alırsa, artık kimse karar için gerçekten sorumlu hissetmez – sonuçta bu bir grup kararıydı. 

Bu etkiden çıkan sonuç pek çok kişiye sezgisel gelecektir, zira günümüzde bunun tam tersi bir kamuoyu görüşü hakimdir: "Herkesin birlikte karar alması en iyisidir. Sadece eski moda şirketler hiyerarşik karar alma yapılarına sahiptir."

Ekipler halinde belirli kararları birlikte almanın kesinlikle birçok avantajı vardır. Ancak, sorumluluğun dağılması nedeniyle fikir birliğine dayalı karar almanın aşırı risk almaya yol açtığı durumlar da vardır:

Finansal krizde emeklilik fonları

2008'de finans sektöründe, ekonomik krizden ağır darbe alan birçok emeklilik fonu vardı. Ancak prensip olarak, yabancılar adına, bu durumda emeklilik fonunun müşterileri adına hareket ederken daha temkinli davranılır (bkz. Reynolds, 2009). Özellikle bu kurumlar bu doğrultuda riskten kaçınan bir tutum sergilemelidir. – Peki ne oldu?

Birçok emeklilik fonu, yüksek getiri vaat eden sözde tahvillere yatırım yaptı. Emeklilik fonları bu tahvillerin arkasında ne olduğu hakkında nispeten az şey biliyorlardı ve büyük miktarlarda yatırım yaptılar– up. Daha sonra ortaya çıktığı üzere, tahviller giderek temerrütlerle boğuşan kötü kredilerle doluydu. Sonuçta emeklilik fonları ve diğer finans kurumları milyarlarca dolar kaybetti.

Emeklilik fonlarının yönetim kurullarında riski doğru bir şekilde değerlendirebilecek akıllı insanlar bulunmaktadır. Ancak, bir yönetim kurulunda çok fazla karar verici varsa, her zaman sorumluluğun dağılması riski vardır ve muhtemelen hiçbir bireyin kendisi için almayacağı kararlar alınır. (Kaynak: "Net düşünme sanatı" Rolf Dobelli, 2011).

Ekipleri Motive Etmek – İpuçları

Ekip çalışması otomatik olarak "rüya iş" değildir. Ekiplerdeki bireysel performans görünür değilse, "sosyal aylaklık" etkisi riski vardır ve "ekipleri motive etmek" pek işe yaramaz. Özellikle şeffaflığın olmadığı durumlarda, bu şeffaflık eksikliğinden kişisel avantajlar sağlamak ve böylece uzun vadede ortak ekip hedefine karşı çalışmak kolaydır. Buna ek olarak, kararlar grup olarak toplu bir şekilde alındığında ekipler yüksek riskler almaya yatkındır. Bu olumsuz etkiler nasıl önlenebilir? İşte ipuçlarımız:

Çapraz fonksiyonel işbirliği

Paketleri birbirlerine ileten ve daha sonra departman içinde dağıtan departmanlarda mı örgütlendiniz? Sosyal kaytarma riski burada özellikle yüksektir. Kendinizi çapraz fonksiyonlu ekipler halinde organize etmeye çalışın, böylece herkesin komşu departmanlarda sabit bir irtibat kişisi olur. Bu tür çapraz fonksiyonlu ekiplerde, değer yaratmada herkesin net bir rolünün olması, bunun genellikle oldukça görünür olması ve herkesin kendi katkısından tek başına sorumlu olması büyük bir avantaj olabilir.

İş rotasyonu

Ekibinizde herkesin farklı görevleri var ama bunlar birbirine çok mu benziyor? Sorumluluk alanlarınızı düzenli olarak değiştirmeye çalışın. Burada da bireysel ekip üyelerinin kendi pozisyonlarındaki performansları daha net veya en azından daha anlaşılır hale gelir. Buna ek olarak, düzenli görev değişimi ekip içinde bilgi paylaşımı avantajına sahiptir – ve böylece ekipleri motive etmek daha kolaydır.

Taahhüdü netleştirin

Bu nokta özellikle kişinin asıl işinin yanı sıra yürüttüğü projeler için geçerlidir. Elbette, proje katılımcılarından biri yeni bir müşteriyle ilgilenmek zorundaysa ve diğeri proje için günlük görevlerinden serbest bırakılmışsa, herkes aynı şeyi yapamaz. Bu gibi durumlarda olumsuz bir sarmala girmemek için, herkesten projeye ne ölçüde katılabilecekleri konusunda önceden net bir taahhüt almalısınız. Bu taahhüt, daha sonra başvurulabilmesi için birlikte yazılı hale getirilebilir. Daha sonra her bireyden tam olarak bu düzeyde bir taahhüt talep edilmelidir. Ekip üyeleri ve ekipler bu şekilde birbirlerini motive bile edebilirler.

Sorumluluk alanlarını netleştirin

Herkes kararlarından 100% sorumlu hissetmelidir, sadece 10% değil. Tüm ekip üyeleri sorunlara kendi bakış açılarını getirebilseler bile, sonunda tüm argümanları tartan ve kararlarının sonuçlarına katlanan karar vericiler olmalıdır.

Ekipleri motive etmek – Peki ya siz?

Sosyal kaytarma ve sorumluluk dağılması ile ilgili deneyimleriniz oldu mu? Bu sorunlarla nasıl başa çıkıyorsunuz ya da kendinizi bunlara karşı koruyor musunuz? Yorumlarınızı bekliyoruz!