Not: Web sitesi otomatik olarak çevrilmiştir. En iyi okuma deneyimi için İngilizceye geçin.

çevi̇k yöneti̇m

Agile liderliği: Çevik dönüşümde C seviyesi için 7 ipucu

Araştırmalar, sadece Almanya'da 500'den fazla çalışanı olan şirketlerin yarısının halihazırda çevik çalışma yöntemlerini kullandığını ve 15%'sinin de çevik çalışma yöntemlerini uygulamaya koymayı planladığını göstermektedir (bkz. Bitkom Araştırma). 

Şirketlerin büyük bir kısmı şu anda çevik bir dönüşüm içinde veya bu dönüşümle karşı karşıya ve yöneticiler kendilerine bu çevik dönüşümün başarısına nasıl katkıda bulunabileceklerini soruyorlar.

Ve bu iyi bir şey. Çevik dönüşümler bağlamında çevik şirketler, Agilen koçları ve diğer karar vericilerle yüzlerce görüşme gerçekleştirdik.

Sonuç: Yönetimin (rol model) rolü ve istekliliği, çevik bir dönüşüm için kilit başarı faktörü olarak birinci sırada yer almaktadır. Yani Agile Liderliğinin revaçta olması iyi bir şey.

Resmi teste göre, yönetimin ne yapması gerektiği sorusunun cevabı basittir: kaliteyi taahhüt etmek ve sistemde değişim ajanı olmak.

Peki ama bu soyut ifade ne anlama geliyor? İşte size çevik bir dönüşümün yöneticisi veya lideri olarak ipuçlarımız.

Daha derine inmeden önce, kısa bir not. İki hafta içinde "Çevik Dönüşümü: Liderliği hazırlamak için 5 temel ipucu" konulu ücretsiz web semineri. toplam 11 uluslararası uzman ile – yerine! Daha fazla bilgiyi tanıtım videosunda bulabilirsiniz. 

Eğer bu kulağa ilginç geliyorsa, bir listeyi Project Scagile web sitesi daha fazla bilgi – Ayrıca buradan ücretsiz olarak kayıt olabilirsiniz. KAYIT.

1. Agile liderliği – Agile dönüşümü klasik bir yeniden yapılanma değildir

Birçok yönetici, şirketlerinde düzenli olarak yeniden yapılanma gerçekleştirme konusunda deneyimlidir. Klasik bir yeniden yapılanma ile bazı paralellikler olsa da, çevik bir dönüşümün farklılıklarını anlamak da önemlidir.

Çevik bir dönüşümün amacı, tüm ekipleri yeniden düzenlemek ve ardından mümkün olduğunca uzun süre bu formda statik kalmak olmamalıdır. Aksine, çevik dönüşüm fikri, kendi başına sürekli olarak gelişebilen bir organizasyonel form inşa etmektir.

Bu nedenle çevik dönüşüm, bir şirkette yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşen son dönüşümdür.

Çevik dönüşüm tamamlandığında, tüm ekipler ve iş birimleri, bundan böyle müşteri yararı ve değişen çerçeve koşulları anlamında sürekli olarak gelişecek şekilde kurulmalıdır.

Bu nedenle çevik bir dönüşüm, özellikle gerekli kurumsal kültür açısından klasik bir yeniden yapılanmadan çok daha zordur.

Bu arada, çevik dönüşüm bağlamında kısa bir not: Halihazırda aşağıdaki özelliklere sahip olduğunuzdan emin olmak ister misiniz? çevi̇kli̇ği̇ni̇zde doğru önceli̇kler Dönüşüm mü? 

Ardından çevik dönüşümünüz için olgunluk kontrolümüzü yapın – sadece 3 dakika sürer. Hatta diğer üç yüzden fazla katılımcıya göre bir kıyaslama bile elde edersiniz. Düğmeye bakın 🙂

Şimdi başlayın: Agile Olgunluk Değerlendirmesi
Agile Olgunluk Değerlendirmesi

2. Agile liderliği: Çevik dönüşümün doğru çerçevelenmesinin iletilmesi

Klasik yeniden yapılanmaların yanı sıra çevik dönüşümler için de geçerli olan bir başarı faktörü doğru iletişimdir.

Birçok yeniden yapılanma, aşağıdaki hususlar temelinde gerçekleştirilmektedir Kotter'in Değişim Modeli ilk adımın "aciliyet yaratmak" olduğu yer. Yani burada değişime hazır olmak için bilinçli olarak korkuyla oynarsınız. 

Psikolojik açıdan bakıldığında, korkunun çevik bir dönüşümü başlatmak için doğru yol olup olmadığı sorgulanmalıdır. Sonuçta bu, "değişimin üzerinizden akıp gitmesine izin vermek" – değil, bir şeyleri şekillendirme isteğini teşvik etmekle ilgilidir.

Bu nedenle çevik dönüşümleri anlatmak için daha olumlu bir çerçeve sunmak istiyorum. Çalışanları korkutmak yerine onlara ilham veren bir iletişim biçimi. 

Benim görüşüme göre, iletişimin temeli aşağıdaki sorulara cevap vermektir:

  • Geçmişte bizi başarılı kılan neydi?
    Başka bir deyişle, halihazırda başarılmış olanları kabul eden kasıtlı olarak olumlu bir başlangıç.
  • Kuruluşun çevresinde şimdi ne değişti ve bu değişimin bizim üzerimizdeki etkisi nedir?
    Burada artık piyasadaki mevcut gelişmelerin şirkette bir değişikliği gerekli kıldığı açıkça ortaya çıkmalıdır.
  • Bu sayede ne değişecek? Ve aynı şekilde, eğer geçerliyse: Bu nedenle ne değişmeyecek?
    Şimdi söz konusu olan, bir şirket olarak yeni çerçeve koşullarına yanıt vermek için yapılacak somut değişikliktir. Aynı zamanda, burada şirketin neleri muhafaza edeceği de açıkça belirtilmelidir (genellikle 1. maddeyle bağlantılı olarak).
  • Neden değişime hazırız?
    Son olarak, bu değişimin halihazırda işgücünün içinden "talep edildiğini" göstermek faydalı olacaktır. Burada değişimin halihazırda gerçekleşmekte olduğunu gösteren örnekler verin.

Bu soruları yanıtlamak, çalışanlara değişime zihinsel olarak uyum sağlamaları ve değişimi şekillendirmeye yardımcı olmaları için ihtiyaç duydukları ilk bilgileri sağlar. 

Agile otobüslerinin çoğu daireler halinde dolaşıyor....

...ve yüzeysel semptomları tedavi etmek. Sürdürülebilir bir zihniyet değişimi için psikoloji –'yi kullanma zamanı.

"Birçok ekip üyesi konuşmaya cesaret edemiyor!"

"Çok fazla beklenmedik sorun ve hatayı geç bir aşamada keşfediyoruz!"

"Neden bazen basit bir retrospektif hazırlamak saatlerimi alıyor?"

Çevik bir dönüşüm için, hayali bir alet üreticisi örneğinde yukarıdaki soruların yanıtlanması şu şekilde olabilir:

  • On yıllar boyunca, ev aletleri sektöründe kaliteye sürekli odaklanmamız bize dünya çapında haklı olarak gurur duyabileceğimiz bir pazar konumu kazandırdı.
  • Kalite hala talep görmeye devam ederken, araçların akıllı bir şekilde birbirine bağlanması da artık müşterilerimizin satın alma kararlarında önemli bir faktör haline geldi. Şu anda dijital fırsatlara bizden daha hızlı yanıt veren IoT şirketlerinden oluşan ve giderek daha dinamik hale gelen bir rekabet ortamıyla karşı karşıyayız.
  • Müşterilerimize gelecekte de piyasadaki en iyi araçları sunmaya devam edebilmek için, donanım alanımıza ek olarak bir yazılım alanı oluşturacağız ve bu da IoT alanındaki dinamik gelişmeleri aktif olarak şekillendirmemizi sağlayacak. Bizim için bu aynı zamanda müşterilerimizin yeni kullanım alanlarına daha çevik bir şekilde yanıt verebilmek için çalışma yöntemlerimizi uyarlamak anlamına geliyor.
  • Geçmişte, personel olarak ürünlerimizin daha da geliştirilmesi için fikirleriniz olduğunu zaten göstermiştiniz. Örneğin, W-Lan modülü söz konusu olduğunda, bunu kuruluşumuzun izin verdiğinden daha hızlı bir şekilde pazara hazır hale getirmek istediniz. Şimdi hedefimiz, yeni çalışma yöntemleriyle fikirlerinizi tutarlı bir şekilde test etmenizi ve daha hızlı bir şekilde hayata geçirmenizi sağlamak. 

Şimdi bu örneği şirketinize uygulamak size kalmış. Bizim bakış açımıza göre, bu çabaya değer, çünkü iyi bir iletişim ilgili herkesin enerjisini açığa çıkaracak ve aynı zamanda dönüşüme karşı direnci ve korkuyu önleyecektir.

3. Agile liderliği: Ekipler için (güvenli) bir alan yaratma

Madde 1'de daha önce açıklandığı gibi, çevik bir dönüşümden sonra özellikle ekiplerin rolü büyük ölçüde değişecektir: Her ekipten düşünmesi, sorgulaması ve kendi çalışma ortamını aktif olarak şekillendirmesi istenmektedir.

Bu kültürel değişimin başarılı olabilmesi için dönüşümün kendisinin de bu felsefeyi benimsemesi gerekir. Ekipleri en başından itibaren dönüşüme dahil etmenin bir yolu da "OpenSpace Çevikliği" (kısaca OSA). 

Sürecin ana fikri, kapsamlı bir çalıştayda tüm çalışanların katılımıyla somut değişiklikler üzerinde çalışmak, ardından bunları 100 gün boyunca denemek ve daha sonra büyük bir grupta tekrar düşünmektir. 

Bu süreç zaman alıcı olsa da, ilgili herkese takdir edilmenin ve şirketi aktif olarak şekillendirmenin nasıl bir his olduğunu doğrudan gösterir.

Aktif birlikte yaratım için bu "güvenli alanın" tam olarak nasıl yaratılacağı şirkete bağlıdır, ancak kesin olan bir şey vardır: Bu alanı yaratmayan ve ekipleri dönüşüme aktif olarak dahil etmeyenler, dönüşümden sonra ekiplerin kendi kendini organize etmesi ve çevikliği için zayıf bir temele sahip olurlar.

4. Agile liderliği: Çevik dönüşümde belirsizliklerle açıkça başa çıkmak

Klasik yeniden yapılanmalarda, tüm değişiklikleri ayrıntılı olarak tanımlayan merkezi bir "dönüşüm planı" olduğu varsayılırdı. Böyle yukarıdan aşağıya bir yeniden yapılanmanın parçası olan herkes, bu planın genellikle son derece eksik olduğunu ve birçok kararın ancak uygulama sürecinde ortaya çıktığını bilecektir.

Bu klasik yeniden yapılanmalarda, yönetim genellikle çalışanlara karşı savunmasız görünmemek için çözülmemiş konulardaki belirsizlikleri gizleme dürtüsüne sahipti. Bu gizleme, çalışanlar açısından stres, çatışma ve güven kaybı anlamına gelebilir.

Şimdi iyi haber: çevik dönüşümde belirsizlikler ve cevaplanmamış sorular ekiplerin gündemidir ve dönüşümün itici gücüdür. Yönetimin tüm yanıtlara sahip olması gibi bir beklenti yoktur, ancak yönetim bu soruları kendi başlarına yanıtlamaları için ekiplerin öz-örgütlenmesine güvenir.

Bu nedenle bir yönetici olarak kendinize bir iyilik yapın ve belirsizlikleri bu şekilde açıkça iletin. Ekiplerin kendilerinin çok daha iyi yanıtlayabileceği sorulara yanıt verme konusunda baskı yapmayın.

Kaba bir kural: Çevik bir dönüşümde, bir yönetici olarak ekiplerinize cevap verdiğinizden daha fazla soru sormalısınız.

5. Agile liderliği: Çevik dönüşümün anlamlı bir şekilde ölçülmesi

Çevik dönüşümün ölçülmesi zordur. Dönüşümün kapsamlı bir resmini çizmeye çalışan bazı "olgunluk modelleri" vardır. Birçok yönetici bu tür modellere bayılır çünkü kilit rakamlarla uğraşma konusunda profesyoneldirler. 

Ancak dikkatli olun: ekipler zamanla size tam olarak görmek istediğiniz KPI gelişmelerini sağlama konusunda da profesyonelleşir.

Özellikle #1 engelleyicisinin kültürel değişim süreci olduğu çevik dönüşümlerde (bkz. Agile Anketinin Durumu), kilit figürler her zaman belirli bir netlik eksikliği ile ilişkilendirilir ve kendi başlarına bir amaç haline gelmemelidir. 

Bu arada, meslektaşım Christian bu blog makalesinde Anlamlı çevik KPI'ların ne olduğu ve neye benzediği konusunu kapsamlı bir şekilde ele aldım.

Ekipler, değerler kötü olduğunda başlarının belaya girdiğini ve iyi olduklarında yalnız bırakıldıklarını fark ettiklerinde ne olur sizce? Tüm değerlerin iyi olduğundan emin olurlar. Peki KPI'ları bir kenara mı bırakmalıyız? –'nin hayır dediğine inanıyoruz. Bazı çok deneyimli Agile koçları artık kendileri de bunun bir hataydıçevik dönüşümdeki kilit figürlerden vazgeçmek.

Geriye dönüp baktığımda, çevik dönüşüm için metrikleri her zaman kategorik olarak reddetmiş olmamın en büyük hatalarımdan biri olduğunu düşünüyorum.

Bizim görüşümüze göre, kilit rakamlar yalnızca tartışma için bir temel oluşturmalı ve ekiplerle birlikte (örneğin retrospektiflerde) üzerinde düşünülmelidir. Bilinçli ölçümün değeri, tek başına rakamlarda değil, ekiplerle kurulan diyalogda yatmaktadır.

6. Agile liderliği: Dönüşümün bütçesi ve zamanlaması için gerçekçi bir beklenti geliştirin.

Madde 4'te daha önce de belirtildiği gibi, çevik bir dönüşüm sırasında kabul edilmesi gereken pek çok belirsizlik vardır. Dolayısıyla beklenti, hataların olacağı ve zaman zaman aksiliklerin yaşanacağı yönünde olmalıdır. 

Buna göre, hem bütçe hem de zaman ufku, ekiplerin bu tür hatalara ve aksiliklere tepki verme özgürlüğüne sahip olacağı şekilde tahmin edilmelidir. 

Özellikle önemli: Özellikle başlangıçta ekiplerin öz yeterliliğini artırmak ve çatışmaları hızlı bir şekilde görünür kılmak ve çözmek için yeterli koçluk kapasitesini planlamak faydalı olacaktır.

Buna ek olarak, planlamanın kendisi de yeni bulgular temelinde düzenli olarak gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmelidir. Sonuçta, Agile'nin çalışmaları düzenli olarak yeni bulgular üretme ve bunları planlamaya dahil etme konusunda başarılı olmaktadır. 

Bu nedenle planlamanın düzenli olarak uyarlanması, mantıksal olarak çevik çalışmaya dönüşüm için de en iyi uygulamadır.

7. Agile liderliği: "Konuşmayı yürü"

Çok basit ama merkezi bir nokta: yönetim ekibi "konuşarak yürümek" deyimini yaşamalıdır. Ayrıca, retrospektifler, günlükler ve benzerleri de dahil olmak üzere en başından itibaren sprintlerde bir ekip olarak çalışmalıdırlar.

Ancak o zaman kendi ekiplerinden inandırıcı bir şekilde çevik çalışma talep edebilir. Ve aynı zamanda, daha etkili bir çalışma yönteminden faydalanabilirler.

Sonuç: Yeni bir rolde meydan okuma

Çevik bir dönüşümün birçok açıdan klasik yeniden yapılanmalarla karşılaştırılamayacağı açıkça ortaya çıkmıştır. Aynı şekilde, bu dönüşümlerde yönetimin rolü de farklıdır. 

Yöneticilerin tüm cevapları kendileri reçete etmekten uzaklaşmaları ve ekiplerin kendi kendilerini organize etmelerini ve karar vermelerini sağlamaları gerekir.

Bu makaleyi ağınızla paylaşın

Takım desteğine mi ihtiyacınız var? İşte yapacağın şey: Spotify Health Check Retrospektifi!

İlk Sağlık Sorusu: "😍 İşe gitmekten keyif alıyoruz ve birlikte çalışırken çok eğleniyoruz."

Biraz daha ister misiniz? Retro Tool şimdi deneyin.

Daha fazla makale

Echometer Haber Bülteni

Echometer ile ilgili güncellemeleri kaçırmayın ve çevik çalışma için ilham alın