Em seu livro "Mulitpliers – como os melhores líderes tornam todos mais inteligentes"(publicado em 2010), a pesquisadora e consultora Liz Wiseman descreve um modelo para classificar comportamentos positivos e negativos de líderes e membros de equipes e cunhou o termo "Accidental Diminisher". Neste artigo, resumimos as descobertas mais importantes do modelo para você.

"Um líder é melhor

Quando as pessoas mal sabem que ele existe;

De um bom líder, que fala pouco,

Quando seu trabalho estiver concluído, seu objetivo será alcançado,

Eles dirão: 'Nós mesmos fizemos isso'".

-Lao Tzu, Tao Te Ching

Você já trabalhou com uma pessoa que o inspirou e o fez ir além de si mesmo? Ótimo, se você puder responder sim a essa pergunta –, então você entrou em contato com um "multiplicador". 

Multiplicadores são líderes que capacitam e fortalecem mentalmente seus funcionários para que eles acreditem em si mesmos e, por fim, tenham um desempenho melhor. 

O oposto dos multiplicadores são os "diminuidores". Esse tipo de líder faz com que os funcionários duvidem de sua própria inteligência e capacidade e, muitas vezes, leva-se a sério demais.

O problema dos comportamentos inconscientes ou "Diminuidores acidentais

Agora, você poderia argumentar que pouquíssimos líderes apresentam um comportamento tão extremo que realmente poderiam ser classificados como diminuidores. Certo? Sim e não.

Tudo isso pode ser visto muito bem em um gráfico da autora norte-americana Liz Whiteman, que desenvolveu o conceito de multiplicadores e diminuidores. 

 

A distribuição normal mostrada aqui ilustra que os diminuidores conscientes constituem apenas uma proporção muito pequena dos líderes. Por outro lado, os "diminuidores acidentais" são muito mais relevantes, pois são pessoas que nem sequer estão cientes de seu comportamento contraproducente e que desenvolveram seu estilo de liderança com a melhor das intenções.

Como Liz Wiseman no filme Podcast com a Monkhouse & Company ele mesmo diz:

 "Cerca de dois terços dos comportamentos negativos que vemos são feitos com a melhor das intenções."

-Liz Wiseman, autora de "Multipliers – how the best leaders make everyone smarter" (Multiplicadores –: como os melhores líderes tornam todos mais inteligentes).

Para evitar que você mesmo caia nessa armadilha, vale a pena dar uma olhada nesses comportamentos negativos mais comuns e inconscientes.

Explicação dos tipos mais comuns de Diminuidores Acidentais

A seguir, discutiremos o Tipos mais comuns de Diminuidores Acidentais e, assim, talvez você também incentive um pouco de autorreflexão.

1. o otimista

O otimista tem a boa intenção de sempre fazer com que a equipe acredite que tudo pode ser feito. O que há de problemático nisso? Os funcionários têm a sensação de que o gerente não valoriza seu esforço e não deixa espaço para o fracasso. O que pode ser feito a respeito? Os otimistas devem mostrar a seus funcionários que estão cientes de que o trabalho pode ser árduo e que o sucesso não é garantido.

2. o salvador

O socorrista sempre tenta garantir que sua equipe seja bem-sucedida e tenha uma boa reputação. O que há de problemático nisso? Os funcionários se tornam dependentes do gerente, o que, ironicamente, tem um impacto negativo na reputação deles. O que você pode fazer em relação a isso? Os socorristas devem se lembrar de que, quando os funcionários os procuram com um problema, é possível que eles mesmos já tenham uma solução em mente e peçam a eles essa solução, em vez de agir diretamente como solucionadores de problemas.

3. a máquina de resposta rápida

A resposta rápida tem como objetivo fazer com que a organização avance rapidamente. O que há de problemático nisso? Na realidade, a organização avança lentamente porque há um acúmulo de decisões e mudanças. O que pode ser feito a respeito disso? Os respondentes rápidos devem esperar um determinado período de tempo (por exemplo, 24 horas) antes de responder a e-mails que são de responsabilidade de outra pessoa, para que essa pessoa tenha a oportunidade de responder primeiro. 

4. o tipo de ideia

O cara das ideias tem a boa intenção de estimular seus funcionários a ter ideias. O que há de problemático nisso? Os funcionários ficam sobrecarregados com todas as ideias, o que faz com que eles se desliguem ou passem muito tempo perseguindo a ideia do dia. O que pode ser feito a respeito? Os idealizadores devem se perguntar, a cada nova ideia, se querem que seus funcionários comecem a trabalhar nela imediatamente. Caso contrário, eles devem apresentar a ideia mais tarde.

4. o líder do ritmo

O pacesetter avança ao estabelecer altos padrões de qualidade ou velocidade. O que há de problemático nisso? Os funcionários se tornam espectadores ou desistem quando percebem que não atendem aos padrões. O que pode ser feito em relação a isso? Você deve se lembrar regularmente de se manter à vista para que os outros não desistam ou se percam.

5. sempre ligado

O tipo "sempre ativo" tenta constantemente irradiar entusiasmo e compartilhar sua visão das coisas. O que há de problemático nisso? Ele ocupa todo o espaço para si mesmo, de modo que os funcionários acabam ignorando-o. O que você pode fazer a respeito? Os tipos "sempre ativos" devem expressar seus pensamentos apenas uma vez, em vez de repetidamente, e fornecer diretamente um motivo pelo qual os funcionários devem ser convencidos. 

6. o protetor

O protetor tenta proteger sua equipe dos jogos de poder na organização. O que há de problemático nisso? Os funcionários não aprendem a lutar por si mesmos. O que pode ser feito a respeito? Os protetores devem expor seus funcionários a situações desconfortáveis em pequenas quantidades para que eles possam aprender com seus erros e desenvolver resiliência.

7. o estrategista

O objetivo do estrategista é encontrar um motivo convincente para que a equipe vá além do "status quo". O que há de problemático nisso? A equipe não tenta encontrar suas próprias soluções, seja porque confia demais no estrategista ou porque o questiona demais. O que pode ser feito em relação a isso? Os estrategistas não devem responder a todas as perguntas abertas sozinhos, mas devem, por exemplo, definir o "porquê" e o "o quê" e deixar que a equipe seja responsável pelo "como". 

8. o perfeccionista

O perfeccionista se esforça para ajudar seus funcionários a fazer um trabalho excepcional do qual se orgulhem. O que há de problemático nisso? Os funcionários se sentem espiritualizados, ficam desanimados e param de se esforçar. O que pode ser feito a respeito? Os perfeccionistas devem estabelecer padrões claros desde o início para que os funcionários saibam exatamente o que significa "excelente" e o que significa "realizado". Os funcionários podem então usar esses critérios para se avaliarem.

Como você passa de Diminuidor Acidental a Multiplicador?

Os Autopercepção e percepção dos outros Os tipos de líderes geralmente divergem uns dos outros. Talvez eles nem percebam que tendem a ser um dos tipos descritos acima. Para ajudar os líderes a entender melhor seu comportamento de liderança, uma ideia é estabelecer um feedback de 360 graus.