Kompetencje przywódcze - jak naprawdę je rozwijać?

Większość firm posiada programy rozwojowe mające na celu przekształcenie pracowników w liderów. Podczas takich szkoleń wyjaśnia się na przykład, w jaki sposób osobista rola menedżera zmieni się z roli eksperta technicznego w rolę trenera pracowników.

Po przejściu do roli lidera, odbywają się regularne seminaria mające na celu dalsze doskonalenie umiejętności przywódczych. Na przykład, firmy wydają średnio ponad 2000 euro na jednego menedżera rocznie na rozwój umiejętności przywódczych (USP Consulting). Niemniej jednak, pracownicy w Niemczech są dalecy od bycia naprawdę zadowolonymi ze swoich menedżerów (Kununu). Czy tradycyjny rozwój przywództwa nie działa? Czy menedżerowie nie są uczeni właściwych umiejętności?

Odpowiedź na to pytanie można znaleźć w psychologii.

Kompetencje przywódcze nie ciągną 1: Zbytnia pewność siebie

Badania pokazują, że 90% (czasami nawet więcej) kierowców uważa, że byliby ponadprzeciętnymi kierowcami (Svenson, 1981). Co prowadzi nas do sedna: błąd nadmiernej pewności siebie to stałe przecenianie własnych umiejętności, któremu wszyscy naturalnie podlegamy - mężczyźni zwykle bardziej niż kobiety (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Wszyscy znamy tę sytuację: siedzimy na seminarium lub warsztacie i podawany jest przykład sytuacji z zakresu nieoptymalnego zarządzania. W tym samym momencie wyłączamy się trochę i myślimy: “Mnie by się to nie przydarzyło”. Ale czy tak jest? Zazwyczaj nie - zadziałał błąd nadmiernej pewności siebie. Przyjmujemy przykłady z seminariów, ale uważamy je za nieistotne w naszym kontekście, ponieważ jesteśmy uwięzieni w naszym pozytywnym obrazie siebie (Pallier et al., 2002).

Jak to się dzieje, że często nie jesteśmy nawet świadomi własnych niepowodzeń? W grę wchodzi tu jeszcze jedno uprzedzenie.

Kompetencje przywódcze nie przyciągają 2: Błąd potwierdzenia

Błąd potwierdzenia sprawia, że aktywnie postrzegamy fakty, które pasują do naszego obrazu siebie lub świata (“dowody potwierdzające”), podczas gdy fakty, które obalają nasz obraz świata (“dowody obalające”), raczej ignorujemy.

Dlatego łatwo jest nam interpretować sytuacje w taki sposób, aby potwierdzały nasz obraz świata i nas samych. Na przykład: “Dobrze, że towarzyszyłem temu projektowi od początku do końca, w przeciwnym razie skończyłoby się to chaosem, ponieważ nikt inny nie czuł się odpowiedzialny. 

Jednocześnie wszyscy członkowie projektu czują się traktowani protekcjonalnie i tracą motywację do aktywnego udziału. Tak więc niekoniecznie błędem jest to, że osoba w tym przykładzie jest dobra w organizacji. Zapomina jednak o zwiększeniu motywacji zespołu poprzez opracowanie wizji projektu i podział odpowiedzialności. Uświadomienie sobie tego byłoby o wiele bardziej wartościowe dla tej osoby niż ciągłe potwierdzanie jej zdolności organizacyjnych.

W ten sposób (nie tylko) kadra kierownicza z czasem rozwija tak zwane “ślepe plamki”, czyli ostatecznie niedokładny lub nawet fałszywy obraz siebie. Te ślepe plamki prowadzą do tego, że wiedza teoretyczna z seminariów nie jest wdrażana w praktyce z powodu braku autorefleksji.

Jak możemy chronić się przed tymi skutkami?

Kluczem do rozwiązania tego wyzwania i promowania kompetencji przywódczych jest informacja zwrotna. Kiedy jesteśmy regularnie konfrontowani z uczciwą informacją zwrotną od naszych kolegów i możemy dostosować i omówić naszą samoocenę, faktycznie ma miejsce proces uczenia się istotny dla praktyki.

Musimy rozwinąć sposób myślenia, że podobnie jak nauka, – nie polega tylko na gromadzeniu dowodów potwierdzających nasz światopogląd. Powinniśmy również szukać dowodów, które go obalają. 

Z tą korzystną różnicą, że możesz napisać zasady rozwoju własnej osobowości w oparciu o ten – inaczej niż w nauce –.

Informacje zwrotne 360º

Narzędzie, które się do tego nadaje - jeśli jest używany prawidłowo - sprawdziło się, to tak zwane 360º-Feedback (zwane również Multi-Rater-Feedback; zobacz Wikipedia). W przypadku informacji zwrotnej 360º, pracownicy, współpracownicy i przełożeni odbiorcy informacji zwrotnej przekazują informacje zwrotne na temat konkretnych zachowań i, w stosownych przypadkach, cech osobowości.

Ta informacja zwrotna może częściowo różnić się od postrzegania siebie przez odbiorcę informacji zwrotnej, jak wskazuje Christian Schön w dokumencie jego artykuł pokazuje. Często nawet postrzeganie pracowników, kolegów i przełożonych menedżera różni się - nie oznacza to, że ktoś się myli.

Każdy udzielający informacji zwrotnej opiera swoją ocenę na innych sytuacjach i może w ten sposób pomóc odbiorcy informacji zwrotnej we włączeniu tych indywidualnych sytuacji do jego autorefleksji.

Już zgadłeś: Echometer może być również użyty do stworzenia Informacje zwrotne 360º wdrażać. Wykorzystujemy naszą wiedzę psychologiczną, aby stymulować autorefleksję, a tym samym kompetencje kadry kierowniczej poprzez ukierunkowaną informację zwrotną w warsztacie online - oczywiście z uwzględnieniem naukowych Zalecenia dotyczące informacji zwrotnej 360 stopni .

Jeśli jesteś zainteresowany, skontaktuj się z nami! #KeepGrowing

Źródła

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender and Overconfidence: Effects of Context, Gendered Stereotypes, and Peer Group. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”

Raport liderów kununu 2018

Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - sierpień 2002.

Svenson, O. (1981). CZY WSZYSCY JESTEŚMY MNIEJ RYZYKOWNI I BARDZIEJ ZRĘCZNI NIŻ NASI KOLEDZY KIEROWCY? Acta Psychologica, tom 47, wydanie 2, luty 1981, strony 143-148.

Obrazek tytułowy zaprojektowany Freepik.