Porucznik John Kelly skoncentrował się. Był dowódcą zespołu 5 poruczników Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych, którzy mieli tylko jedno zadanie: jak najszybciej ustalić, czy otaczające ich okręty wojenne są bardziej pokojowe, czy wrogie. Czas uciekał.
Ale porucznik Kelly był zrelaksowany, ponieważ wcześniej nauczył się czegoś podczas dwugodzinnej sesji szkoleniowej. Metoda retrospektywna Scrum, która doprowadziła jego grupę do osiągnięcia doskonałego wyniku.
Nie martw się: to, czego się nauczył, ma zastosowanie nie tylko w wojsku, ale także w twoim zespole. Ponieważ został on opracowany specjalnie dla zespołów w naszym Świat VUCA opracowany.
Zanim przejdziemy dalej, krótka rekomendacja: jeśli chcesz przenieść swój retros na wyższy poziom za pomocą kilku kliknięć, kliknij poniższy link i sprawdź nasze Retro Tool Echometer.
Retrospektywna metoda Scrum zaczerpnięta z nauki
Zadanie opisane przez porucznika Kelly'ego było ostatnią częścią szkolenia metod zespołowych w zakresie działań wojennych na morzu. Przygotowywało ono uczestników do ich zadania jako dowódców okrętów marynarki wojennej.
W szkoleniu wzięło udział 13 zespołów. Te z kolei były częścią eksperymentu naukowego (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Tak więc przed zadaniem zostali losowo podzieleni na grupę eksperymentalną (7 zespołów) i grupę kontrolną (6 zespołów).
Grupa kontrolna została przygotowana do zadania w klasyczny sposób. Grupa eksperymentalna otrzymała nieco zmodyfikowany trening (1).
Ten nieco zmodyfikowany trening sprawił, że grupa eksperymentalna radziła sobie jak profesjonaliści wśród początkujących w porównaniu z grupą kontrolną. W związku z tym wyniki dotyczące Skala od 1 (źle) do 5 (dobrze).
Jaki rodzaj treningu prowadzi do takiej różnicy?
2,17
Średnia wartość wyników w grupie kontrolnej
4,57
Średnia wartość wyników w grupie eksperymentalnej
Potęga dobrej retrospektywy Scruma
Istniała jedna zmienna, pojedyncza różnica w szkolonej metodzie. Była to różnica między grupą eksperymentalną a grupą kontrolną. Aby zrozumieć tę różnicę, przyjrzyjmy się całemu treningowi.
W ramach przygotowań do powyższego zadania obie grupy wykonały dwa ćwiczenia. Po tych ćwiczeniach obie grupy zastanowiły się nad nimi.
A konkretnie o tym, co poszło dobrze, a co źle podczas tych ćwiczeń. Aby poprawić pracę zespołową (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Ta późniejsza refleksja ma również inne nazwy w środowisku akademickim: "team debrief", "after action review" lub "team guided self-correction" (Salas, Nichols & Driskell, 2007)...
...lub synonimicznie w praktyce pracy zwinnej "retrospektywa" (zakończenie sprintu według Scrum).
Tak więc zarówno grupa kontrolna, jak i eksperymentalna przeprowadziły retrospektywę. Jednak te retrospektywy zostały przeprowadzone w bardzo różny sposób w obu grupach.
Grupa kontrolna przeprowadziła klasyczną retrospektywę. Grupa eksperymentalna natomiast przeprowadziła retrospektywę nieco zmodyfikowaną metodą. Nazwijmy ten typ metody nitro-retro.
To prowadzi nas do różnicy między obiema grupami. Kluczową zmienną, sekretnym składnikiem, magicznym słowem w Nitro-Retro jest "wspólny model mentalny" zespołu.
Właśnie nad tym musisz pracować jako zwinny coach, scrum master i właściciel produktu. A raczej, to jest to, co sprawia, że jesteś dobrym zwinnym coachem i zwinnym zespołem. I nie ma znaczenia, czy pracujesz według Lean Startup lub w Bezpieczne ramy działa.
Kiedy Retrospektywy Scrum działają - sekretna metoda
Czym jest model mentalny? Teoria stojąca za nim, oparta na odkryciach kognitywistyki, psychologii społecznej i antropologii: Ludzie postrzegają rzeczywistość, bodźce zewnętrzne, poprzez wewnętrzne, poznawcze "modele mentalne" (zwane również "ramami" lub schematami); Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004).
Na wszystko mamy jakiś model mentalny. Od "jak zachowywać się w chińskiej restauracji" po "jak dobrze zarządzać projektem" i "jak zrobić tosty".
Tom Wujec, na przykład, jest autorem czterech bestsellerów na temat kreatywnego myślenia i narzędzi projektowych. Często rozpoczyna swoje szkolenia od wyjaśnienia, czym są modele mentalne.
Aby to zrobić, poproś uczestników o wykonanie następujących czynności: Narysuj, jak zrobić tosty. Rezultatem będą rysunki takie jak poniżej. Trzy osoby z całkowicie różnymi modelami mentalnymi (dla Źródło):
Tak wyglądają przykładowe mentalne osoby, które wiedzą, jak zrobić tosty. Więcej przykładów i wykład Teda na ten temat znajdziesz na stronie www.drawtoast.com.
Dlaczego Tom Wujec to robi? Do czego przydają się modele mentalne i co to ma wspólnego z udanym retrosem i dobrą pracą zespołową?
Po pierwszeKażdy ma również mentalny model udanej pracy zespołowej. Bardzo niewiele osób, nie mówiąc już o zespołach, zdaje sobie sprawę, że pracuje zgodnie z mentalnym modelem "procesów zespołowych". Jeszcze mniej osób zdaje sobie sprawę, że ten model mentalny znacząco kontroluje naszą komunikację i zachowanie.
Po drugieI tu pojawia się kolejna ważna wskazówka: praca zespołowa działa lepiej,
- im dokładniej model mentalny oddaje rzeczywistość i
- tym bardziej podobny jest model mentalny członków zespołu dotyczący udanej pracy zespołowej (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
I to właśnie ten wgląd można wykorzystać do udanych, dobrych retrospektyw na koniec ostatniego sprintu. Wróćmy do porucznika Kelly'ego.
Przykładowy model mentalny
Porucznik Kelly przeszedł szkolenie. To nauczyło go znaczenia modeli mentalnych. Zapoznał się również z modelem mentalnym skutecznej pracy zespołowej w kontekście wojskowym.
Model ten został uzupełniony o wskazówki dotyczące jego wdrożenia – w postaci kotwic behawioralnych –.2
Zapewniał "właściwy" model mentalnej pracy zespołowej, że tak powiem. Dotyczyło to zadań wykonywanych przez zespoły podczas szkolenia.
Wreszcie, porucznik Kelly został poinstruowany i przeszkolony w tym zakresie. Aby wykorzystać ten model jako podstawę do refleksji w retrospektywach swojego zespołu.
Model składa się z czterech wymiarów i 11 kotwic behawioralnych. Wygląda to następująco (więcej informacji znajdziesz w przypisie)3):
- Wymiana informacji
- Szukaj informacji we wszystkich dostępnych źródłach
- Przekazuj informacje odpowiednim członkom zespołu
- Zapewnij aktualizacje "Big Picture
- Komunikacja
- Używaj poprawnej terminologii
- Dostarczaj kompletne raporty wewnętrzne i zewnętrzne
- Zminimalizuj niepotrzebną komunikację
- Jasna i wyraźnie słyszalna komunikacja
- Zachowanie wspierające (kopia zapasowa)
- Poprawianie błędów popełnionych przez innych członków zespołu
- Wsparcie jest aktywnie wymagane i zapewniane w razie potrzeby
- Inicjatywa zespołowa/przywództwo
- Udzielaj wskazówek i sugestii dotyczących wzajemnego doskonalenia
- Określanie jasnych priorytetów na poziomie zespołu i indywidualnym
W grupie kontrolnej "klasyczne" zwinne retrospektywy odbywały się jak na koniec sprintu Scrum. Wydarzenia, które miały miejsce podczas ćwiczenia były omawiane chronologicznie.4
Ogólne pytanie brzmiało: Co poszło dobrze? A co mogłoby pójść lepiej następnym razem?
W związku z tym zadania i tematy były omawiane w kolejności, w jakiej pojawiały się w ćwiczeniach. Ale ciągłe doskonalenie idzie jeszcze lepiej.
Podstawy magicznej metody retrospektywnej Scrum
Z drugiej strony, retrospektywy porucznika Kelly'ego (quasi Scrum Mastera grupy) i reszty grupy eksperymentalnej nie miały chronologicznej kolejności.
Były one moderowane lub ustrukturyzowane zgodnie z wcześniej wyszkolonym modelem. (Oczywiście nie wyklucza to, że klasyczne pięć faz retro nie zostało wziętych pod uwagę).
Tutaj sprzyjające lub mniej sprzyjające zachowania w ramach czterech wymiarów były odzwierciedlane jeden po drugim. Ma to dwie zalety opisane powyżej, które, miejmy nadzieję, wkrótce poznają wszyscy Scrum Masterzy:
- Doprowadziło to po pierwsze doWspólny mentalny model pracy zespołowej zespołu był zbieżny. Wszyscy mieli bardzo podobne wyobrażenie o tym, jak działa skuteczna praca zespołowa. Wyobraź sobie, że członek zespołu został zapytany po szkoleniu zespołu: "Czy lepiej jest komunikować się tak często, jak to możliwe, czy też starać się unikać niepotrzebnej komunikacji? I czy ogólne aktualizacje są niepotrzebne czy pomocne?".
Każdy członek zespołu miałby tę samą, jasną odpowiedź. Przed szkoleniem odpowiedź prawdopodobnie nie byłaby tak jasna. - Po drugie, doprowadziło to doże wszyscy w zespole nie tylko udzielą tej samej odpowiedzi. Ale także właściwą. Model został już opracowany i zweryfikowany w kilku badaniach.
Dzięki temu zespół miał pewność, że model stosunkowo dokładnie odzwierciedla zachowanie elitarnej drużyny (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Przykład ze świata start-upów
Inny prosty przykład: Ben Horowitz jest założycielem Andreessen Horowitz, jednego z odnoszących największe sukcesy inwestorów venture capital w Dolinie Krzemowej.
Zauważył, że właściciele produktów w jego pierwszej firmie Loudcloud wykazywali bardzo różne wyniki (Horowitz & Kenerly, 2014). Napisał więc prosty arkusz informacyjny. O tym, co czyni doskonałego menedżera.
Możesz również powiedzieć: Przekazał swój mentalny model "doskonałego menedżera". Łącznie z nazwaniem konkretnych zachowań. Na przykład: "Doskonały menedżer zna każdego konkurenta". Albo: "Doskonały menedżer co tydzień odbywa rozmowę 1:1 z członkami swojego zespołu".
Doprowadziło to do znacznego wzrostu wydajności menedżerów (Horowitz & Kenerly, 2014). Dzięki prostej wskazówce Nudgelub "dostosowanie" modelu mentalnego.
Równoważne dopasowanie modelu mentalnego do pytania "co sprawia, że zarządzanie projektami jest dobre" prawdopodobnie przyniesie podobne efekty w odpowiednim środowisku.
Podobnie, tablica Kanban (inna zalecana metoda) prowadzi do dostosowania modelu mentalnego w odniesieniu do istniejących zadań i ich priorytetów.
Poniższy wykres (po Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) ponownie ilustruje opisany mechanizm odpowiednich, dobrych retrospektyw:
Modele mentalne są niewidoczne, ale pochodne. Znajdują się w umysłach członków zespołu i Scrum Masterów. Wpływają na zachowanie lub "działania" i środki. Te ostatnie wpływają na wyniki. Które, z perspektywy czasu, mają wpływ na perspektywę lub modele mentalne członków zespołu.
Ogólnie rzecz biorąc, członkowie zespołu lepiej znają nitro-retro, wiedzą czego oczekiwać od siebie nawzajem i jak koordynować swoje działania.
Dzięki odpowiedniej formie retrosów, luki w wiedzy i nieporozumienia są minimalizowane. W niektórych przypadkach można zapobiec konfliktom.
A to dlatego, że teraz ludzie naprawdę mówią o tym samym. A to oczywiście znacznie poprawia współpracę (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Jak ta wiedza może nam się przydać w praktyce? Aby miała również pozytywny wpływ na Twoje wydania itp.
Jak Nitro-Retro - Metoda Scrum jako warsztat
Cóż, mała wskazówka: jeśli generalnie nie robisz jeszcze retrospektyw (czy to w formacie Scrum Sprint, czy zgodnie z inną metodą), wprowadź je. Teraz.
Ponieważ wyniki powyższego badania nie są wyjątkiem. (I nie martw się, liderzy – również mogą moderować retrosy).
Szeroko zakrojone meta-badanie wykazało, co następuje: Retrospektywy prowadzą (lub synonimicznie zgodnie z naukową definicją "podsumowania zespołu") zespoły do 25% lepszych wyników.
I to pomimo faktu, że drużyny zainwestowały w nie średnio tylko 18 minut (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
Dobre retrospektywy pomagają przede wszystkim w jednym: zdobywaniu wiedzy.
Nie bez powodu "zdobywanie spostrzeżeń" jest jednym z pięciu etapów retrospektywy w metodologii Scrum (a raczej we frameworku Scrum).
Uczyń dobre retrospektywy jeszcze lepszymi
Jeśli jesteś trenerem agile, scrum masterem lub właścicielem produktu, prawdopodobnie żyjesz już metodami agile. I przeprowadziłeś już retrospektywę w ostatnim sprincie.
Niezależnie od tego, możesz teraz ulepszyć przyszłe retrospektywy na podstawie wyjaśnionych informacji. (Z mojego punktu widzenia, ta wiedza powinna być zintegrowana bezpośrednio z certyfikacją Scrum Mastera...).
W tym celu opracowaliśmy warsztat, który możesz przeprowadzić ze swoim zespołem, na przykład w ramach retro.
Oto kroki. Powinieneś zaplanować na nie od 1 do 2,5 godziny, w zależności od wielkości zespołu. (Nie zapominaj, że retrospektywa jest nadal przestrzenią chronioną):
- Całkiem w duchu 5 faz retroZacznij od "Ustaw scenę". (Możesz znaleźć ogólną inspirację dla tego i reszty procesu, na przykład na stronie Retromat).
- Kontynuuj ćwiczenie "Narysuj toast" (zobacz Ted Talk): Powiedz członkom zespołu, bez szczegółowych instrukcji, że każdy z nich powinien nagrać, jak zrobić toast ze swojego punktu widzenia.
Masz na to 2-3 minuty. Wskazówka: Oczywiście nie zawsze musi to być przykład z tostem. Jeśli to konieczne, zmień zadanie, aby wygenerować nowe, ekscytujące rysunki. - Pozwól każdej osobie raz zaprezentować swój rysunek. Omówcie podobieństwa i różnice w waszych "definicjach" modelu mentalnego. Czy ktoś narysował ludzi? Rękę? Czy każdy ma toster? Czy niektórzy narysowali dodatkowe produkty?
- Ułatw dalsze działania, wyjaśniając zespołowi, czym są modele mentalne. Na przykład, niektórzy ludzie natychmiast myślą o rękach, gdy myślą o "robieniu tostów".
Inżynierowie mogą myśleć o technologii, która za tym stoi. Jeśli to konieczne, obejrzyj razem cały film Teda. - Wyjaśnij zespołowi, że wspólny model mentalny pracy może znacznie ułatwić pracę zespołową. Aby jednak tak się stało, powinien on jak najdokładniej odzwierciedlać rzeczywistość (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Abyście jako zespół mogli opracować model mentalny, który jest tak dokładny, jak to tylko możliwe, każdy powinien wnieść swój wkład. W tej chwili prawdopodobnie każdy ma inny obraz sytuacji.
Aby ułatwić zrozumienie, możesz skorzystać z następujących funkcji Grafika Pokaż. Pokazuje, jak 6 niewidomy naukowcy, w zależności od ich perspektywy, opisaliby słonia. Analogicznie, każdy w zespole ma inne spojrzenie na pracę – i nikt się nie myli.
- W następnym kroku zadajesz następujące pytania: Każdy zapisuje (w razie potrzeby na typowych kartach Kanban) swój mentalny model tego, jakie procesy składają się na twoją pracę zespołową. Ponadto każdy może również zapisać zachowania lub cechy, które z jego punktu widzenia składają się na udane procesy.5
- Teraz zespół ma czas na zorganizowanie zapisanych kart w model lub znaczącą strukturę.
Według Ted Talk, czasami działa to równie dobrze lub nawet bardziej efektywnie, jeśli nie ma mowy.
Peter M. Senge jest prawdopodobnie głównie odpowiedzialny za wprowadzenie terminu "organizacja ucząca się". Wyraża on ten ważny krok w następujący sposób Wideo YouTube na temat "myślenia systemowego" wygląda następująco:"Jeśli nie jestem skłonny kwestionować własnych modeli mentalnych, to mogę zapomnieć o odkrywaniu ukrytego potencjału. Musisz zebrać różnych ludzi, z różnych punktów widzenia, którzy widzą różne części systemu. I razem zobaczyć coś, czego żaden z nich indywidualnie nie widzi".
- W pewnym momencie okazuje się, że zespół jest w miarę zjednoczony. Wtedy wszyscy mogą ponownie usiąść i porozmawiać o doświadczeniu.
Dobra facylitacja oznacza angażowanie wszystkich członków zespołu tak często, jak to możliwe. Poniższe pytania mogą wspierać dobrą facylitację, która promuje refleksję:- Której części modelu mentalnego należało się spodziewać?
- Która część modelu mentalnego Cię zaskoczyła?
- Jak myślisz, gdzie jest jeszcze miejsce na poprawę modelu mentalnego?
- Jakie pozytywne zachowania możesz dodać, jeśli w ogóle?
- O której części modelu mentalnego nikt z was wcześniej nie pomyślał?
- Jakie to uczucie rozwijać model mentalny po cichu?
- Czy model mentalny pasuje do celów i wartości twojego zespołu?
- Które części modelu mentalnego, jeśli w ogóle, dominują w twoich procesach? Czy słusznie dominują?
- Które części modelu mentalnego powinny być częściej brane pod uwagę?
- Gdzie w tym modelu może znajdować się wąskie gardło lub szczególnie krytyczna śruba regulacyjna?
- Po tej refleksji należy uzgodnić model. Wnioski należy wyciągnąć zgodnie z pięcioma fazami retro. (Aby zapoznać się z przykładami i ogólnym procesem, zobacz Retromat). W kolejnym kroku opracowany model może być regularnie przywoływany w retrospektywach. Może i powinien służyć jako podstawa Twojej refleksji.
To tyle, jeśli chodzi o wspólny model mentalny twoich procesów. Może wypróbujesz warsztaty (być może w zmodyfikowanej formie) w następnym sprincie.
Z niecierpliwością czekamy na Wasze doświadczenia z koncepcją warsztatów. Może coś różni się od tego, co znasz z przewodników po Scrumie. Jesteśmy otwarci na wskazówki, jak ją ulepszyć!
Mam nadzieję, że opis podsunął Ci przynajmniej jeden nowy pomysł, a może nawet środki do poprawy. (W tym drugim przypadku nie zapomnij trzymać się uzgodnionych środków).
Gdyby tylko zwinny rozwój zespołu był tak prosty jak Automatyzacja procesów robotycznych byłoby...
Skuteczna praca zespołowa
Oprócz tego modelu pracy zespołowej istnieje oczywiście również model tego, co stanowi udaną pracę zespołową na poziomie psychologicznym.
Aby zapoznać się z jednym z istotnych czynników, zobacz na przykład nasze Wpis na blogu dotyczący bezpieczeństwa psychologicznego.
Kto więc zadba o to, by współpraca między członkami zespołu układała się dobrze?
Jak wygląda "prawidłowy" model mentalny udanej pracy zespołowej na poziomie psychologicznym? Tutaj doszliśmy do zadania oprogramowania Echometer lub naszego narzędzia.
Meta-badania sugerują, że istnieją zmienne psychologiczne, które są ogólnymi warunkami wstępnymi dla zmotywowanych zespołów. Niezależnie od tego, czy składają się one z kierowników projektów, wyspecjalizowanych prawników czy programistów.
Pomożemy Ci zintegrować te uniwersalne czynniki z Twoim mentalnym modelem udanej pracy zespołowej.
Aby zastanowić się nad czynnikami i w ten sposób stale się rozwijać. Innymi słowy, aby zoptymalizować pracę zespołową za pomocą naprawdę udanych retrospektyw. (Myślenie projektowe i Lego Serious Play Nawiasem mówiąc, zdecydowanie możemy polecić).
Ciągłe doskonalenie
Jeśli masz ochotę poprawić swoją pracę zespołową dzięki retrospektywom Echometer – w ciągły Poprawa, którą chciałbyś osiągnąć – skontaktuj się z nami z przyjemnością.
W przeciwnym razie pomóż nam upewnić się, że "modele mentalne" są również uwzględniane w każdej certyfikacji Scrum Master. I podziel się tym postem ze swoimi kolegami. 1TP13Dziękuję 🙂
Przy okazji, nie martw się. Jedno nie ulega wątpliwości: To nie będzie nasz ostatni artykuł na temat metod retrospektywnych!
Możesz na przykład zaprojektować swoje retro za pomocą zabawnych metod. Następnie trzy metody z tego artykułu raczej twój gust.
A jeśli interesuje Cię, co zespół kierowniczy powinien robić w ramach zwinnej transformacji, spójrz na tutaj nasze wskazówki.
Przypisy
1) Dla statystyków: Wyniki testu t wykazały, że różnica ta jest statystycznie istotna (t (11) = -6,72, p < .01; jednostronnie). Przy bardzo wysokiej wielkości efektu d = 4,1 (!).
2) Model ten został wcześniej opracowany w różnych badaniach (np. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston, & Payne, 1998).
3) W ramach programu TADMUS – Tactical Decision Making Under Stress różni badacze opracowali model. Powinien on służyć jako prawidłowy, wiarygodny model jako podstawa do późniejszych badań w dziedzinie wojskowości na temat pracy zespołowej.
W ramach różnych badań (aby zapoznać się z ich przeglądem, zob. Ramachandran, Jensen & Salas, 2008) pojawił się w tym celu model. Został on nazwany Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM). Został on następnie wykorzystany przez marynarkę wojenną i piechotę morską, na przykład jako podstawa szkolenia zespołowego podczas 9/11.
4) Nie chcesz sprawiać wrażenia, że wszystkie retro są chronologiczne. Przez klasyczne retro rozumiem "banalne" retro, które obserwuje 5 faz retro i zadaje wyżej wspomniane "banalne" pytania.
5) Byłoby to również możliwe w przypadku innych pytań. Możesz również zapytać, w jaki sposób Twój zespół tworzy wartość z perspektywy każdego członka zespołu.
Lub gdzie znajduje się Twój zespół w łańcuchu wartości. Jednak to pytanie byłoby oczywiście mniej odpowiednie jako podstawa do trwających retrospektyw w Sprincie Scrum, które mają miejsce później.
Źródła
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, sierpień). Work Engagement: A Meta-analytic review and directions for research in an emerging area. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, pp. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). Trudne rzeczy o trudnych rzeczach: budowanie biznesu, gdy nie ma łatwych odpowiedzi. Nowy Jork, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Narzędzia pomiaru wydajności w celu poprawy szkolenia w zakresie podejmowania decyzji zespołowych. In M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (s. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model (Ramy koncepcyjne czynników wpływających na wspólny model mentalny). Association for Educational Communications and Technology.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Skalowanie jakości modeli mentalnych członków zespołu: równość i porównania normatywne. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Developing Team Performance Models: From Abstract to Concrete. Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). Nie ma czegoś takiego jak "nieoceniające" podsumowanie: teoria i metoda podsumowania z dobrym osądem. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Testowanie trzech strategii szkolenia zespołowego w nienaruszonych zespołach: metaanaliza. Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Kierowana autokorekta zespołu: wpływ na modele mentalne, procesy i efektywność zespołu. Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Pomiar wiedzy związanej z zespołem w złożonych środowiskach. W J. A. Cannon-Bowers i Salas, E. (red.), Podejmowanie decyzji pod wpływem stresu: Implikacje dla szkolenia indywidualnego i zespołowego (s. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Czy zespołowe i indywidualne podsumowania zwiększają wydajność? A meta-analysis. Human factors, 55(1), 231-245.
