Wiele zespołów często zmienia format i wygląd faz swojej retrospektywy, aby zapewnić różnorodność i stymulować kreatywność członków zespołu. Ale ostatecznie, co jest decydującym czynnikiem udanej retrospektywy? Zwycięskie spojrzenie na fazy retrospektywy oferuje model "podwójnego diamentu".

Zwłaszcza jeśli Twój zespół jest niezadowolony z retrospektyw, model ten może być ekscytującym podejściem do poprawy struktury, efektywności czasowej i, co najważniejsze, wyników retrospektyw.

 

Istota udanych retrospektyw

Istnieją tysiące kreatywnych pomysłów na to, jakich metafor używać podczas retrospektyw: Od metody Starfish – do metody Sailboat. Chociaż te "tematy" mogą być świetnym bodźcem do urozmaicenia retrospektywy i mogą pomóc członkom zespołu w myśleniu o nowych pomysłach i zmianie perspektyw, same w sobie nie wystarczą.

Ich skuteczność w dużym stopniu zależy od jednego aspektu, który łączy wszystkie udane retrospektywy. To prowadzi nas z powrotem do "podwójnego diamentu".

 

Model podwójnego diamentu i fazy retrospektywy

Model ten wywodzi się z opublikowanego już w 1996 r. Model dywergencja-konwergencjaopracowany przez Bélę H. Bánáthy'ego, profesora UC Berkeley i San Jose State University. Model ten zasadniczo rozróżnia "myślenie rozbieżne" i "myślenie łączące" i stał się szczególnie popularny w społeczności design thinking. Proces projektowania zorientowany na użytkownika ustalone.

Na diagramie model dywergencja-konwergencja wygląda jak dwa diamenty (stąd nazwa "podwójny diament"):

 

Co to oznacza dla faz retrospektywy?

Dokładnie ta perspektywa "rozbieżności" i "zbieżności" może być wspaniale przeniesiona na retrospektywy. Również w tym przypadku celem jest zebranie jak największej liczby perspektyw w fazie "zbierania danych" poprzez rozbieżne myślenie (rozbieżne), które następnie są ponownie łączone w fazie "generowania spostrzeżeń" (zbieżne). Oddzielenie tych dwóch etapów jest szczególnie ważne: 

• Jeśli nie zapewni się wystarczającej przestrzeni dla rozbieżnego myślenia, ważne perspektywy mogą zostać utracone. Albo problemy, o których nie wspomina się na samym początku, nie są brane pod uwagę.
• Jeśli zaniedbasz łączenie i ustalanie priorytetów, pozostanie zbyt wiele indywidualnych problemów. Wtedy mamy tendencję do określania miar dla wszystkiego, co prowadzi do Zarządzanie czasem w stylu retro nie mogą być przestrzegane.

Podczas gdy pierwsza połowa 4-fazowego modelu Double Diamond jest zatem klasyczna 5 faz retro jest brany pod uwagę, drugi diament (tj. druga połowa) jest często pomijany zarówno w modelu fazowym, jak i w praktyce.

Czwarta faza retrospektywy nosi nazwę "Zdecyduj, co zrobić", a nie "Odkryj, co można zrobić" (co byłoby lepsze z perspektywy modelu podwójnego diamentu). Problem z "Zdecyduj, co zrobić" polega na tym, że "przestrzeń rozwiązań" nie jest wystarczająco zbadana i istnieje pokusa, aby trzymać się pierwszego rozwiązania z powodu dodatkowej presji czasu. Jeśli czas na to pozwala, należy świadomie rozróżniać "Odkryj, co można zrobić" (rozbieżne) i "Zdecyduj, co zrobić" (zbieżne).

 

Wskazówki dotyczące Twojej następnej retrospektywy

To tyle, jeśli chodzi o teorię. Co możesz z tego wynieść dla praktyki? Oto moje wskazówki dotyczące zastosowania modelu "podwójnego diamentu" w poszczególnych fazach twojej następnej retrospektywy:

 

1. brak akcji w pierwszej połowie

Dla niektórych zespołów nieatrakcyjnym nawykiem stała się chęć przechwytywania wszelkich środków, które są wrzucane do pokoju bezpośrednio w fazie "gromadzenia danych".

Rezultat: dynamika niezbędna do myślenia dywergencyjnego zostaje zakłócona i trudniej jest uzyskać nowe perspektywy. Zamiast tego staraj się świadomie odnotowywać pomysły na działanie jako pomysł –, a nie jako ostateczną miarę retro.

 

2. zagłębianie się w problemy (otwieranie pierwszego diamentu)

Informacje zwrotne na karteczkach samoprzylepnych są często krótkie, a zatem otwarte na interpretację. Jeśli informacja zwrotna nie jest do końca jasna lub wydaje się nietypowa, aktywnie zadawaj pytania dotyczące zrozumienia – raczej o jedno za dużo niż o jedno za mało. Od czasu do czasu zauważysz, że twoje początkowe zrozumienie informacji zwrotnej zmienia się.

Kolejna zaleta: Twoje pytania prawdopodobnie pomogą także innym członkom zespołu w lepszym zrozumieniu tematu.

 

3. zdecyduj, co jest naprawdę ważne (zamknięcie pierwszego diamentu).

W zależności od wielkości zespołu liczba informacji zwrotnych może być przytłaczająca. Dlatego przed opracowaniem miar należy podjąć decyzję, które tematy są warte osobnego przedziału czasowego na opracowanie miar.

Dopiero gdy jest jasne, które tematy najlepiej omówić z całym zespołem, należy otworzyć drugi diament.

 

4. zbadaj pomieszczenie z rozwiązaniem (otwórz drugi diament)

Nie ulegaj pokusie, by po prostu forsować pierwsze rozwiązanie. Oto praktyczna zasada: dla każdego tematu, poświęć co najmniej tyle czasu, aby rozważyć przynajmniej 1 lub 2 alternatywne rozwiązania. Nierzadko zdarza się, że jedno z alternatywnych rozwiązań jest ostatecznie preferowane –, a następnie możesz pomyśleć o Echometer 🙂

 

5. tylko środki o dużym znaczeniu

Nie jest trudno po prostu nagrać 10 pomiarów z retrospektywy. To, co jest trudne, to zapisanie od 1 do 3 właściwych pomiarów. Nikt nie jest w stanie zapamiętać 10 miar i nikt nie ma motywacji do śledzenia tak wielu miar. Jeśli zapiszesz 10 działań, 5 z nich prawdopodobnie przejdzie na dalszy plan, 3 będą miały niewielki lub żaden wpływ, a tylko 2 zostaną zapamiętane i popchną zespół do przodu.

Sztuką jest więc skupienie się na rzeczach, które naprawdę mają namacalny wpływ na jak największą liczbę członków zespołu.

Nawiasem mówiąc, narzędzie od Echometer, które zostało specjalnie opracowane do przeprowadzania prawdziwie tworzących wartość retrospektyw, może być również pomocne. Więcej informacji na jego temat znajdziesz w ramce poniżej.