Een medewerkersonderzoek kan een solide basis vormen voor het verbeteren van de employer brand en het waarborgen van de tevredenheid van het personeel. Op voorwaarde dat werknemers in groten getale deelnemen aan het onderzoek en bereid zijn om hun eerlijke feedback te geven. Dus, werknemersonderzoek anoniem of niet?

In de praktijk is dit vaak moeilijk en lijken de gewenste deelnamepercentages van 70-80% van benchmarks ver weg. Een klassieke methode: Kort voor het einde van een onderzoeksperiode wordt er nog een keer een herinnering verstuurd om het beoogde deelnamepercentage in de laatste spurt te halen. Maar zelfs deze herinneringen helpen niet als de volgende punten ontbreken:

Werknemersonderzoek anoniem of niet?

Als het personeel niet zeker weet of anonimiteit gegarandeerd is in de medewerkersenquête, of als ze zelfs bang zijn dat hun eerlijke feedback negatieve gevolgen voor hen kan hebben, ontbreekt de basis voor succesvolle medewerkersparticipatie. (Edmondson, 2004). In dit opzicht zou de enquête anoniem moeten zijn.

Maar als je de indruk hebt dat de werknemers het niet erg vinden om ook hun naam op te geven: Waarom niet gewoon steekproefsgewijs of met een anonieme enquête uitzoeken hoe de werknemers erover denken? En laat de werknemers zelf beslissen of de enquête anoniem moet zijn of niet.

Om voor vertrouwen te zorgen, moeten de doelstellingen van het onderzoek van tevoren duidelijk worden gemaakt en moeten managers zowel de doelstellingen als de vrijwillige aard van het onderzoek benadrukken. Voor meer tips over hoe je een psychologisch veilige sfeer kunt creëren, kun je onze Artikelen over psychologische veiligheid ingelezen.

Creëer motivatie voor deelname aan het medewerkersonderzoek

De volgende stap is ervoor zorgen dat het personeel ook gemotiveerd is om deel te nemen aan het onderzoek. Hier is het cruciaal dat hun feedback wordt beantwoord met een oprechte wil tot verbetering van de kant van het bedrijf. Ook dit kan alleen worden overgebracht door vroegtijdige communicatie – bijvoorbeeld via een authentieke videoboodschap van de CEO, parallel met een gelijkwaardige opmerking van de manager in de volgende teamvergadering.

Het is natuurlijk problematisch als uit ervaringen met eerdere, vergelijkbare maatregelen blijkt dat er achteraf niet echt iets merkbaar verandert. Tegen de achtergrond van de perceptie dat er toch niets gebeurt, vinden werknemers het vaak moeilijk om de moed op te brengen en de tijd te nemen om uitgebreide vragenlijsten te beantwoorden.

Werknemersonderzoek anoniem of niet? Waarschijnlijk het belangrijkste: Initieer tastbare veranderingen

Om ervoor te zorgen dat deelnemers aan een werknemersonderzoek zich begrepen voelen, zou de vraag daarom ook kunnen worden opgenomen

Zijn er doelgerichte maatregelen afgeleid van de resultaten van het laatste medewerkersonderzoek?

Deze vraag moet worden opgenomen in een medewerkersonderzoek

Als een werknemersonderzoek wordt gezien als een verzameling van gegevens, dan is de motivatie om eraan mee te werken vrij laag. Werknemersgerichte follow-upprocessen moeten daarom een integraal onderdeel zijn van elk werknemersonderzoek. (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012).

Daarbij hoort natuurlijk dat medewerkers feedback krijgen op de resultaten en ook worden betrokken bij het afleiden van maatregelen. Een vorm die zich hiervoor leent is de zogenaamde 'feedback'. Retrospectief (kort: retro), die voortkomt uit de agile methodologie. In een retro worden de huidige uitdagingen van het team geanalyseerd op kernoorzaken en worden gezamenlijk optimaliseringsmaatregelen bepaald. Je kunt ook meer informatie vinden over het onderwerp retros hier.

Om bovenstaande vraag positief te kunnen beantwoorden, moet je het echter niet bij deze stap laten. De maatregelen die zijn genomen moeten ook worden geëvalueerd, zodat het personeel kan aangeven of de situatie daardoor is verbeterd. (Müller et al., 2007).

Conclusie

Zelfs als de bezwaren tegen een medewerkersonderzoek zijn weggenomen, het anoniem is, etc., is dit geen garantie voor een goede participatiegraad. Het is juist de manager die een beslissende rol speelt in Betrek teamleden bij het procesom ervoor te zorgen dat de feedback ook vruchten afwerpt en zo de motivatie van het personeel om deel te nemen verhoogt.

Natuurlijk vraagt dit proces veel van managers: ze moeten hun interpretatieve autoriteit over de resultaten delen met de teams en later zelfs worden uitgedaagd met betrekking tot de doelgerichtheid van de maatregelen. Om ervoor te zorgen dat managers zich prettig voelen in deze rol, moet er een bijbehorende leiderschapscultuur ontstaan.

Welke benaderingen er zijn om de filosofie van agile leiderschap te implementeren en managers te ondersteunen bij hun overgang naar deze rol, kun je vinden in onze Artikelen over leiders in de context van Het Nieuwe Werken!

"Werknemersonderzoek anoniem of niet?" – Bronnen

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without Effort there can be no Change: Reexamining the Impact of Survey Feedback and Action Planning on Employee Attitudes. Onderzoek naar organisatorische verandering en ontwikkeling, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). Psychologische veiligheid, vertrouwen en leren in organisaties: een lens op groepsniveau. In Kramer, R. & Cook, K. (Eds.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (pp.239-272). New York: Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Het concreet ontwerpen van follow-upprocessen: Follow-up instrumenten. In: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (Eds.), Werknemersonderzoek – wat dan...? ES en follow-upprocessen succesvol ontwerpen (pp.109-178). Heidelberg: Springer.