Kader: Hoe de organisatiecultuur begrijpen en veranderen

Definities van organisatiecultuur

In wetenschap en onderzoek vind je meestal zeer abstracte definities van organisatiecultuur. Het klinkt ongeveer zo:

“[Organisatiecultuur is een] systeem van gemeenschappelijk gedeelde patronen van denken, voelen en handelen, evenals de normen, waarden en symbolen die deze overbrengen, binnen een organisatie.”

Definitie van de Bedrijfsencyclopedie

Maar hoewel deze definitie nuttig is voor onderzoek, zijn er ook stages die organisatiecultuur op een veel praktischer manier definiëren:

“Jouw cultuur = Jouw acties.”

Definitie volgens Daniel Coyle uit “Het cultuur draaiboek”

Welke definitie is juist? Gaat het om normen en waarden, of om actie?

Het antwoord wordt duidelijker als we een derde, iets meer holistische versie toevoegen met de definitie van organisatiepsycholoog Edgar Schein: Volgens zijn cultuurniveaumodel bestaat organisatiecultuur uit drie niveaus: Het niveau van zichtbare gedragingen, het niveau van waarden en het niveau van basisaannames.

We zien dus dat cultuur zeker iets is dat concreet kan worden waargenomen in gedrag, maar tegelijkertijd heeft het ook diepere niveaus die niet zo gemakkelijk te herkennen en te veranderen zijn.

Soorten organisatieculturen

Bij het analyseren van de verschillende gedragingen en waarden van een organisatiecultuur kunnen de resultaten visueel worden gesegmenteerd in soorten via coördinatensystemen.

Een klassiek model is de “Model van concurrerende waarden als tegenoverstelling van de waarden Intern vs. Extern op de X-as en Stabiliteit vs. Flexibiliteit op de Y-as als een 2x2 matrix.

De volgende soorten organisatieculturen komen naar voren:

• Flexibel en intern: Deze als “ClancultuurDe organisatiecultuur die “teamcultuur” wordt genoemd is flexibel in de samenwerking en richt zich vooral op interne behoeften. Er zijn veel informele en formele relaties, zelfs over teamgrenzen heen. Mensen helpen elkaar graag vooruit. In een clancultuur ligt de nadruk altijd op samen dingen doen.
• Flexibel en extern: Deze als Adhocratie organisatiecultuur wordt aangetroffen in klantgerichte en flexibele bedrijven. Teamleden treden op namens de klant en kunnen effectief veranderingen in het bedrijf initiëren. Dit creëert een sterke klantgerichtheid die minder afhankelijk is van gestandaardiseerde processen of rollen. Het doel is om creatief te zijn en nieuwe dingen te doen.
• Stabiel en intern: Starre hiërarchieën met een focus op naleving van interne regels en behoeften. Hier vind je vooral (maar niet alleen) overheden en overheidsorganisaties die zijn uitgerust met een strikt omschreven mandaat en alles is erop gericht om precies dat mandaat te vervullen. Deze hiërarchieën zijn ontworpen om dingen goed te doen.
• Stabiel en extern: Deze Marktorganisaties processen en controlemogelijkheden creëren om hun marktgerichtheid te verstevigen. In tegenstelling tot adhocratische organisatieculturen wordt marktoriëntatie van bovenaf opgelegd en ontstaat er alleen ruimte voor verandering als dit kan worden bereikt via het starre besluitvormingsproces.

Van vergelijkbare paren waarden Verdere modellen en gradaties van soorten organisatieculturen resultaat. Veel spannender dan een theoretische classificatie van organisatietypen is echter een blik op echte voorbeelden van deze typen organisatieculturen.

Voorbeelden van organisatieculturen

Laten we dus eens kijken naar voorbeelden van organisatieculturen. Zoals we hebben geleerd van de definities, zijn er dingen die we concreet kunnen observeren en waarden of basisaannames waarover we op zijn minst conclusies kunnen trekken door onze observaties.

Organisatiecultuur in start-ups: Echometer

Start-ups zijn een speciaal soort organisaties omdat ze in een onzekere en snel veranderende omgeving werken. Tegen de achtergrond van deze algemene omstandigheden hechten start-ups meestal belang aan een organisatiecultuur die snelle beslissingen en veel persoonlijke verantwoordelijkheid mogelijk maakt. 

De start-up Echometer gebruikt bijvoorbeeld holocratie als organisatievorm. Op Holocratie is een methodologie die het mogelijk maakt om veel verantwoordelijkheid te decentraliseren, wat een snellere besluitvorming mogelijk moet maken. Dit type samenwerking suggereert dat de organisatiecultuur bij Echometer is gebaseerd op de waarde van eigenaarschap. 

De kernwaarden zijn in de regel meteen op meerdere plaatsen terug te vinden. Zo kunnen bij Echometer bijvoorbeeld ook de werktijden van medewerkers flexibel worden ingedeeld - een verdere aanwijzing voor de waarde eigen verantwoordelijkheid. In culturen waar eigen verantwoordelijkheid minder belangrijk is, wordt overeenkomstig duidelijk meer controle uitgeoefend.

Organisatiecultuur in e-commerce: Amazon

De Organisatiecultuur bij Amazon wordt onder andere gekenmerkt door een sterke focus op prestaties en competitie.

Dit uit zich bijvoorbeeld in het feit dat managers bij amazon hun kritiek heel direct en hard formuleren. Jeff Bezos zelf eist in de Amazon Leiderschapsprincipesdat leidinggevenden bij amazon “meedogenloos hoge normen” moeten hanteren, zelfs als derden deze normen als onredelijk hoog beschouwen.

Organisatiecultuur in Big Tech: Google

Google heeft, in tegenstelling tot Amazon, een minder prestatiegerichte bedrijfscultuur. In plaats daarvan ligt de nadruk bij Google op de kracht van innovatie en de noodzakelijke psychologische veiligheid.

Naast al het lekkers zoals eten, sport en spelletjes op de Google Campus, biedt Google zijn werknemers, 20% van werktijd investeren in innovatieve projecten op basis van hun eigen belang.

Regelgeving als deze maakt het duidelijk: Google hecht veel belang aan innovatie en probeert alle voorwaarden daarvoor te scheppen.

Misschien is je iets opgevallen in de voorbeelden: De succesvolle voorbeelden van organisatieculturen zijn meestal klantgericht en flexibel van aard. Natuurlijk is het niveau van de kenmerken en het concrete ontwerp op gedragsniveau heel verschillend.

Maar voor alle organisaties die hier een inhaalslag moeten maken, rijst natuurlijk de vraag: Hoe kunnen we onze organisatiecultuur ontwikkelen?

Hoe de organisatiecultuur veranderen

Ten eerste, ja, organisatiecultuur kan inderdaad veranderd worden. Waar men begint met deze verandering hangt af van de concrete beginsituatie en het doel.

Het mooie is dat iedereen klein kan beginnen: Namelijk met hun eigen acties en routines in hun eigen team. Door gedrag te veranderen, kunnen houdingen en waarden na verloop van tijd ook worden veranderd.

Op teamniveau zijn er met Kanban en Scrum fantastische kaders die op gedragsniveau kunnen worden gebruikt om de organisatiecultuur verder te ontwikkelen in de richting van meer flexibiliteit en klantgerichtheid.

Het vermogen van teams om te veranderen hangt voor een groot deel af van de Psychologische veiligheid van de teams waar je dus zeker van tevoren voor moet zorgen.

Organisatieontwerp en -transformatie

Bij problemen zoals terugkerende conflicten tussen teams of besluitvorming in de organisatie is het echter vaak niet voldoende om alleen op individueel of teamniveau aan te dringen op verandering. In dergelijke gevallen moet ook rekening worden gehouden met het organisatieontwerp.

Dit komt omdat veel klassieke organisatievormen met professionele silo’s gedrag stimuleren dat indruist tegen moderne waarden zoals persoonlijke verantwoordelijkheid en innovatie. In het geval van dergelijke symptomen kan een duurzame oplossing er niet omheen om ook de Organisatorisch ontwerp Willen we echt een arbeidsverdeling waarin elke werknemer slechts een klein radertje in een groot wiel is? Of willen we een organisatie waarin experts van verschillende afdelingen samen in staat worden gesteld om zelfstandig nieuwe oplossingen te ontwikkelen (trefwoord “Multifunctionele teams”)? 

De verandering in het organisatieontwerp is daarom een transformatie op twee niveaus: Het doel is om zowel de organisatievorm als de organisatiecultuur te veranderen. Deze transformatieprocessen kunnen jaren duren, maar zijn vaak onvermijdelijk voor een duurzame oplossing.

Play

Tools & Technieken voor Organisatieontwikkeling

Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren een dergelijke transformatie doorgemaakt in het kader van digitalisering. Er zijn verschillende hulpmiddelen en technieken ontwikkeld voor organisatieontwikkeling:

Ontwerpend denken

De basis voor elke organisatieontwikkeling is een gemeenschappelijk begrip van de waarden van de organisatie. Vaak ontstaan gedragspatronen in hiërarchieën die sterk gericht zijn op interne processen en regels. Deze oude denkpatronen moeten worden doorbroken. Om ervoor te zorgen dat klantgerichtheid in alle onderdelen van het bedrijf wordt begrepen, biedt het volgende zich aan Ontwerpend denken als techniek aan. Door Design Thinking leren medewerkers de meerwaarde van het eigen werk beter te begrijpen - en vooral: De eigen meerwaarde vanuit de klant te denken.

Open Ruimte

Als deze basiskennis over klantgerichtheid eenmaal is gecreëerd, is de vraag welke consequenties dit heeft voor de organisatiestructuur. Open Spaces zijn hiervoor een effectief hulpmiddel: 

Op Open Ruimte is een hulpmiddel voor participatieve organisatieontwikkeling. Het houdt in dat er een open workshop wordt gehouden met alle werknemers en dat er experimenten voor organisatieontwikkeling worden ontworpen, die vervolgens 100 dagen worden uitgeprobeerd en waarop wordt gereflecteerd in een tweede workshop.

Agile raamwerken zoals SAFe en LeSS

Vooral bij ondernemingen in de IT-sector, die op teamniveau al ervaringen met Scrum hebben, wordt bij de schaalvergroting van moderne, crossfunctionele werkwijzen vaak gebruikgemaakt van frameworks zoals het Scaled Agile Framework SAFe en Large Scale Scrum LeSS. Doel van beide frameworks is om Scrum-teams zo onafhankelijk mogelijk van elkaar parallel aan op elkaar aangepaste backlogs te laten werken, om zo als organisatie continu meerwaarde voor klanten te creëren.

Collegiaal leiderschap & dienend leiderschap

Terwijl SAFe en LeSS eerder een focus hebben op product- en IT-organisaties, zijn modellen van collegiale leiding branchenoverkoepelend als middel van de agile organisatieontwikkeling opgericht.

Collegiaal leiderschap is een verzamelnaam voor manieren van werken waarbij verantwoordelijkheid doelgericht wordt gedecentraliseerd zodat snelle beslissingen en zelforganisatie mogelijk worden. Holacratie en Sociocratie zijn wijdverspreide modellen van organisatieontwikkeling in dit kader naar minder hiërarchische en meer zelfbepaalde manieren van werken.

In deze agile organisatievormen bestaan nog steeds leadership-rollen. Het grote verschil is dat leidinggeven overeenkomstig het Dienend leiderschap Gedankens altijd als dienstverlening aan de teams wordt begrepen.

Retrospectieven (kortweg “Retros”)

Retrospectives zijn een workshopformat dat agile teams gebruiken om hun samenwerking continu te verbeteren en zich als team verder te ontwikkelen.

Als retrospectives systematisch worden geïntroduceerd als hulpmiddel voor organisatieontwikkeling, wordt het een effectief en duurzaam veranderingsproces van onderop dat alle medewerkers erbij betrekt en tegelijkertijd de kwaliteit van de organisatie verbetert. Psychologische veiligheid van de teams versterkt.

Echometer is een oplossing die cultuur- en organisatieontwikkeling meetbaar en kneedbaar maakt door retrospectives, 1-op-1 bijeenkomsten en polsonderzoeken te combineren. Als je momenteel teams ontwikkelt, probeer het dan eens:

Meer informatie over Echometer

Eén-op-één gesprekken

Veel agile managers en engineering managers houden regelmatig één-op-één gesprekken met hun medewerkers.

Het doel is meestal om enerzijds operationele ondersteuning te bieden, maar anderzijds ook om medewerkers voortdurend te ontwikkelen op basis van regelmatige doelstellingen. Dit is precies waar cultuur ook in microstappen kan worden ontwikkeld.

Concreet is een dergelijke uitwisseling bijzonder waardevol, wanneer teamleden zelf doelen stellen - en wanneer je goede vragen meebrengt. 

Relevante vragen zijn goed als ze vragen naar de belangrijkste voorwaarden voor een tevreden, productieve medewerker. Dit is waar onze 1-op-1 vergadertool met een grote bibliotheek aan vragen om de hoek komt kijken.

De volgende voorbeeld-template laat je zien, welke vragen je in je één-op-één-meeting kunt bespreken - en vooral ook kunt meten. Probeer het gerust eens zonder login via de knop uit:

Conclusie

Elon Musk hecht veel waarde aan het feit dat Tesla niet primair auto’s produceert, maar “de machines die de machines bouwen (d.w.z. de auto’s)”. Deze uitspraak onderstreept dat bedrijven hun eigen waardecreatie actief moeten vormgeven en ontwikkelen. Alleen op deze manier kunnen bedrijven op de lange termijn concurrerende en innovatieve producten of diensten produceren. In dit opzicht is de organisatiecultuur een belangrijke pijler voor het succes op lange termijn van elk bedrijf.

Deze organisatiecultuur omvat zowel abstracte waarden als concrete handelingen in het dagelijks leven. Als beide aspecten consistent zijn afgestemd op de doelen van de organisatie, wordt de organisatiecultuur een belangrijk veranderingsinstrument. De hulpmiddelen zijn bekend, dus daar gaan we: Laten we onze culturen vormgeven!