Geen tijd? Wil je direct naar de Agile Mindset Test, moderne psychologie in actie ervaren en je team en jezelf beter begrijpen? Volg dan deze link:
Niet alleen managers, maar ook agile coaches en CEO's vertellen ons keer op keer hetzelfde: "Mensen missen gewoon de juiste agile mindset."
De waarheid achter het concept – hoe bedrijven systematisch de juiste, wendbare mindset – voorkomen en hoe je op een wetenschappelijk verantwoorde manier tot de juiste mindset komt, leer je in deze serie artikelen.
Je kunt hieronder zelfs onze online Mindset Test doen!
Laten we beginnen met wat we eigenlijk bedoelen met de juiste mindset of de "agile mindset". Welke definitie komt het dichtst bij de "waarheid"? Wat betekent agile mindset?
Agile Mindset Definitie – wat betekent het?
Om zo dicht mogelijk bij een "echte" definitie van mindset te komen, zullen we de onderstaande definitie van de Stanford professor gebruiken. Carol Dweck. Het heeft een vaste indeling gemaakt die ook kan worden gebruikt als basis voor de agile mindset.
Dweck (2006) maakt onderscheid tussen de Fixed en Growth Mindset. Mensen met een vaste mindset gaan ervan uit dat hun creativiteit, intelligentie en talent vastliggen, dat wil zeggen onveranderlijk zijn.
Het logische gevolg van deze houding: het is niet de moeite waard om moeite te doen. Fouten zijn slecht en je maakt ze omdat je het niet kunt. Constructieve kritiek is nutteloos. En ga zo maar door.
Mensen met een groeimindset daarentegen geloven in de mogelijkheid van voortdurende persoonlijke ontwikkeling (Dweck, 2006). Dit leidt tot een transformatie van de betekenis van "inspanning" en "moeilijkheid" – beide zijn slechts een deel van het pad.
De agile groeimindset ziet nederlagen eerder als informatie over wat je anders – moet doen dan als een diagnose van weinig talent.
De grafiek (gebaseerd op de visualisatie van Nigel Holmes) brengt het verschil tussen de mindsets naar voren en laat de nabijheid van de agile context zien. Wat betekent agile mindset? Je kunt het als volgt uitdrukken:
Het is de moeite waard om te vermelden dat de agile mindset natuurlijk ook op andere manieren kan worden gedefinieerd. In dit artikel bijvoorbeeld Mischa Ramseyer van Pragmatische oplossingen de agile mindset eerder als een algemene houding van wendbaarheid en dynamiek van een start-up – die automatisch resulteert in een Concurrentievoordeel eindigt. Over de definitie van Carol Dweck moet gezegd worden dat deze vaak verkeerd begrepen wordt.
Een veel voorkomende misvatting over de agile mindset
Veel mensen hebben de neiging om een "zwart-wit" beeld van de mentaliteit te schetsen. Ten onrechte.
Mensen zijn niet of A of B. Er is een continuüm tussen Fixed en Growth Mindset, waarbij sommigen meer neigen naar Fixed en anderen naar Growth Mindset (Burnette et al., 2013).
Op dezelfde manier kan het per gebied verschillen – Ik kan een Fixed Mindset hebben over mijn creativiteit, maar een Growth Mindset over mijn benadering van moeilijke klanten (Dweck, 1999).
De verbazingwekkende voordelen van de agile mindset
Dus nu weten we hoe we een agile mindset wetenschappelijk kunnen classificeren. Maar is het überhaupt de moeite waard om te streven naar de groeimindset? Absoluut. In het volgende wil ik drie van de voordelen uitleggen.
Voordeel 1: Beter constructieve feedback ontvangen
In 2006 hebben onderzoekers (Mangels e.a., 2006) studenten in hun onderzoek maakten een uitdagende algemene onderwijstest. Na elke oefening kregen ze te horen of hun antwoord goed of fout was. Als iets fout was gegeven, werd het juiste antwoord uitgelegd.
De aanwijzing: Tegelijkertijd werden de hersengolven van de testpersonen gemeten. Er kon worden aangetoond dat studenten met een Growth Mindset (versus Fixed Mindset) meer activiteit vertoonden in hersengebieden die te maken hebben met corrigerende feedback tijdens deze feedback.
Fascinerend: De wendbare of groeimindset leidt tot meer activiteit in hersengebieden die gerelateerd zijn aan de eigenschap "openheid voor feedback".
De groeimindset leek dus een meer aandacht voor constructieve feedback. En inderdaad: toen de test werd herhaald, lieten proefpersonen met een Groei Mindset betere resultaten zien dan proefpersonen met een Vaste Mindset!
De GroeiMindset heeft dus leren van feedback vergemakkelijkt door de aandacht voor het feedbackproces zelf te vergroten. Alle feedback wordt door de Growth Mindset gezien als een leermogelijkheid. Uiuiui. Velen zouden dat op hun werk kunnen gebruiken.
Voordeel 2: Integreer introverten in teamvergaderingen
Hoe krijg je meer introverte mensen zo ver dat ze zich vaker uitspreken in de agile retrospective? Geef ze een groeimindset met betrekking tot hun sociale vaardigheden. In feite beïnvloedt onze mindset hoe we sociale situaties benaderen (Beer, 2002).
Mensen met een Groeimindset geloven dat ze hun sociabiliteit kunnen verbeteren en hun verlegenheid kunnen overwinnen. Ze zien sociale situaties als waardevolle kansen om te leren.
Introverte mensen met een groei- of wendbare mindset worden als sociaal vaardiger gezien dan introverte mensen met een vaste mindset. Hoewel beide eigenlijk "even introvert" zijn.
Het lijkt dus mogelijk om de sterke punten van het persoonlijkheidstype "eerder introvert" beter te integreren in de teamcommunicatie.
Voordeel 3: Versterk de foutencultuur
Hoe kunnen we de samenwerking verbeteren, onbezonnen oordelen onder elkaar voorkomen en zo de Foutencultuur in bedrijven?
Geef teamleden een groeimindset. Een fixed mindset houdt in dat slechts een enkel ongewenst gedrag bij een persoon wordt opgevat als een duidelijk signaal van wie die persoon als mens is.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Je zou daarom kunnen spreken van een Neiging tot vooroordelen spreken (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) en aannemen dat mensen met een Fixed Mindset anderen straffen voor wie ze zijn.
In een onderzoek (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) kan het volgende worden aangetoond: Studenten met een Fixed Mindset wilden een professor straffen voor het veranderen van de beoordeling op de laatste seconde.
Studenten met een Groeimindset daarentegen waren meer vergevingsgezind en wilden de professor graag leren hoe hij in het algemeen betere beslissingen kon nemen.
Fouten worden dus met de groei of agile mindset niet alleen bij zichzelf geïnterpreteerd, maar ook bij anderen, eerder als een bron van leren (vs. als bewijs van incompetentie).
Dit creëert indirect een sfeer van psychologische veiligheid die kenmerkend is voor goed presterende teams. Opener omgaan met fouten is dus een ander nuttig bijproduct van de GroeiMindset.
Agile Mindset – Tussentijdse conclusie
Het lijkt dus begrijpelijk dat de Groeimindset ook in verband wordt gebracht met effectiever leren (Kray & Haselhuhn, 2007), hogere arbeidsproductie (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), werktevredenheid en innovatiever gedrag (Janssen & Yperen, 2004) gaat hand in hand.
De vraag is nu: Kun je de agile mindset bevorderen? Het antwoord op deze vraag lijkt eenvoudig. Aanbieders zoals de Pink University bieden immers Trainingen voor de agile mentaliteit.
Een belangrijk element in het trainen van de agile mindset kan zeker de agile retrospective zijn. Dit type teamworkshop is geschikt in elke context, of het nu Scrum, Kanban, OKR's of Waterval is.
Goede retrospectives helpen overal om de agile mindset duurzaam te vestigen. Dit is trouwens ook het doel van onze tool voor teamontwikkeling en retrospectives. Echometer.
Wij zijn een spin-off van de Faculteit Psychologie van de Universiteit van Münster. Onze softwaretool ondersteunt retrospectieven met psychologische impulsen om medewerkers stap voor stap te ontwikkelen.
Je kunt trouwens een retro uitvoeren met onze tool zonder dat jij of je team hoeven in te loggen.
Gebruik deze knop om de tool direct te openen en een retro uit te voeren over het onderwerp "teamgeest":
Opmerking: In deze indeling wordt gevraagd of je het eens bent met de items van de Health Check op een schaal.
- Waardering: We waarderen de prestaties en bijdragen van onze collega's.
- Teamgeest: Er heerst een vertrouwensvolle werksfeer in ons team.
- Transparantie: In mijn team weet iedereen wie waar aan werkt.
- Ontspanning & pauzes: Ik heb genoeg ruimte voor pauzes waarin ik nieuwe energie kan putten.
- Vergadercultuur: Onze vergaderingen zijn goed gestructureerd en laten toch ruimte voor creativiteit en nieuwe ideeën.
- Ondersteuning: In mijn team deelt elk teamlid zijn eigen kennis en ervaring.
Er zijn met belangstelling meer dan 30 retrospectief methoden mogelijk. Laten we nu terugkeren naar andere methoden om de agile mindset te ontwikkelen.
Het blijft interessant: Waarom verhinderen veel bedrijven de opkomst van een agile mentaliteit?
De waarheid: hoe bedrijven systematisch de Agile Mindset voorkomen
Veel verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat mindsettraining echt kan werken. Agile mindset creëren – het werkt.
In dit opzicht is de titel van het boek van Svenja Hofert "De wendbare mentaliteit: medewerkers ontwikkelen, de toekomst van werk vormgeven" niet verkeerd.
Een klein voorbeeld:
Onderzoekers trainden de mindset van een schoolklas en toonden aan dat de leerlingen acht maanden later minder vaak ziek waren, minder stress hadden en beter presteerden.
Yeager et al. (2014). Je kunt trouwens meer voorbeelden vinden in een Ted-talk door Carrol Dweck.
"Wauw, die training wil ik ook." Goed, lees dan verder.
Gebaseerd op het werk van Keating en Heslin (2015) wat er gedaan moet worden om denkwijzen verder te ontwikkelen.
Aan het begin is de trieste en verbazingwekkende waarheid dat veel bedrijven eerst fundamenteel aan hun cultuur zouden moeten werken om echt positieve effecten op de agile mindset op de lange termijn te bereiken.
Stap 1: Ontwikkel een agile mindset – op bedrijfsniveau
In 1998 deden twee vrouwelijke onderzoekers (Mueller & Dweck) proefpersonen specifiek in een onderzoek, zodat na afloop de helft van de proefpersonen een Fixed Mindset had en de andere helft een Growth Mindset.
Hoe? Simpel: In de groep met de vaste denkwijze vertelden ze de deelnemers dat ze de goede prestatie van een eerdere test hadden behaald vanwege hun hoge "intelligentie".
Ze creëerden de Growth Mindset groep door dit te rechtvaardigen met de "inspanning" van de proefpersonen.
En nu wordt het interessant: de twee groepen kregen vervolgens een moeilijkere taak. Als de proefpersonen hier faalden, meldden degenen met de geïnduceerde vaste mindset niet alleen dat ze de taak minder leuk vonden.
Ze deden ook minder hun best en hielden de taken minder lang vol.
Hoe wordt de fixed mindset vaak geïnduceerd in bedrijven? Murphy en Dweck (2010) zeg, door "Geniale culturen". Volgens de onderzoekers kunnen deze worden gekenmerkt door artefacten zoals nieuwsbrieven, toespraken van het topmanagement en door vaste promotiecriteria en beloningssystemen.
Managers in dergelijke culturen hebben het vaak over "sterspelers", zeer "getalenteerde" of "begaafde" werknemers, of "high potentials" (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Dit alles ondersteunt het wereldbeeld van de vaste denkwijze:
Fixed Mindset: Sommigen worden getalenteerd, creatief en intelligent – geboren en anderen niet.
Het bedrijf Enron gaat er bijvoorbeeld prat op alleen de slimsten aan te nemen. Tegelijkertijd worden werknemers die tot de 10% tot 15% slechtste behoren ontslagen.
Superman: aangeboren talent. Een (mooi) verhaal dat helaas de verankering van de fixed mindset in onze cultuur onderstreept.
Dit laat er geen twijfel over bestaan dat werknemers nauwelijks ontwikkeld kunnen worden vanuit het oogpunt van het management – dus de fixed mindset wordt bevorderd (Keating & Heslin, 2015).
Tussentijdse conclusie – Agile mindset ontwikkelen
Een belangrijke stap in de uitdaging om de mentaliteit van mensen te veranderen moet dus bestaan uit het aanpassen van de interne en externe communicatie van het bedrijf.
Groeiculturen worden gekenmerkt door het feit dat er een collectief geloof is in de alomtegenwoordige mogelijkheid van verdere ontwikkeling. Overeenkomstige tekens moeten openbaar worden gemaakt.
Concreet kan bijvoorbeeld het volgende worden aangeboden: peer mentoring, 360º feedback, coaching, trainingsvakanties, jobshadowing en jobrotaties.
Natuurlijk spelen leiders ook een centrale rol in hoe de cultuur wordt ervaren.
Stap 2: Ontwikkel een agile mindset – De belangrijke rol van leiders
Een eerste stap die managers zouden moeten zetten: Ze moeten substantiële vorderingen van werknemers op alle gebieden publiekelijk vieren.
Bovendien moet de communicatie van de leiders en ook het management altijd resoneren:
Goede werknemers zijn niet goed omdat ze slim zijn. Ze zijn goed omdat ze hard werken.
Over het algemeen moet je alle feedback die betrekking heeft op wie je bent vermijden. Feedback met betrekking tot de processen is nuttiger, die leren en prestatieverbeteringen mogelijk maken – dus focus op veranderlijke dingen (bijv. hard werken, feedback vragen, systematisch plannen; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
In verband hiermee is het zinvol om geen prestatiedoelen te stellen, maar leerdoelen (VandeWalle, 1997). Meer over deze belangrijke maar weinig bekende onderverdeling van doelen kun je vinden in mijn blogartikel hierover.
Een strategische leiderschapsstijl die goed past bij de agile of groeimindset is hier beschreven door. Daarin stelt Amy Edmonson leren centraal, met het principe:
Zelfs wij als managers weten niet alles, we maken fouten en we moeten zelf leren wat de beste manier is. Er is niet één vaste, juiste manier.
Amy Edmonson
Passend adviseert Edmondson dat de Bedrijfsstrategie als hypothese en niet als iets vaststaands waaraan niet getwijfeld kan worden.
Zo is elke manager duidelijk: "Ik mag twijfelen", waardoor de psychologische veiligheid en tegelijkertijd indirect naar iedereen communiceren dat het topmanagement zich ook voortdurend ontwikkelt.
Natuurlijk moeten leiders eerst zichzelf kunnen leiden om hun medewerkers te kunnen leiden (#classic).
Dit geldt ook als ze de Groei Mindset willen cultiveren. Als leiders zelf op uitdagingen en nederlagen reageren met een Vaste Mindset, moeten ze eerst aan zichzelf werken. Oefeningen hiervoor vind je hier in onze derde blogpost.
Natuurlijk zijn er ook verschillende aanbieders van Trainingen – bijvoorbeeld van Svenja Hofert, auteur van "The Agile Mindset".
Tot slot moet hieraan worden toegevoegd dat het natuurlijk niet voldoende is om de communicatie te veranderen. Wat extern door het bedrijf wordt gecommuniceerd, moet natuurlijk ook worden beleefd.
Zo zou er theoretisch een bonus kunnen zijn voor de inspanning van het personeel – niet voor hun resultaten.
Conclusie & "How to agile Mindset" in het team
We kennen nu de voordelen van de agile groeimindset. We weten ook dat mindsets actief tot stand gebracht kunnen worden, dat ze – getraind kunnen worden, ook al verhinderen veel bedrijfsculturen dat tegelijkertijd.
In het volgende artikel gaan we een stap verder en leggen we de verrassend eenvoudige, wetenschappelijk gevalideerde training uit om de agile mindset in je team te bewerkstelligen.
Je kunt de online test voor de Agile Mindset openen via bovenstaande link 🙂 .
Agile Mindset – Bronnen
Beer, J.S. (2002). Impliciete zelftheorieën over verlegenheid. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets doen ertoe: Een meta-analytische review van impliciete theorieën en zelfregulatie. Psychologisch Tijdschrift, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtiele taalkundige signalen beïnvloeden de motivatie van kinderen. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Impliciete theorieën en opvattingen over moraliteit. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Impliciete theorieën en hun rol in oordelen en reacties: een woord vanuit twee perspectieven. Psychologisch onderzoek, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essays in sociale psychologie. Zelftheorieën: hun rol in motivatie, persoonlijkheid en ontwikkeling. New York, NY, VS: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: De nieuwe psychologie van succes. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Doeloriëntaties van werknemers, de kwaliteit van de uitwisseling tussen leider en lid en de uitkomsten van werkprestaties en werktevredenheid. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). De potentiële rol van mindsets bij het ontketenen van werknemersbetrokkenheid. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Impliciete onderhandelingsovertuigingen en prestaties: experimenteel en longitudinaal bewijs. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotypevorming en bekrachtiging: de rol van impliciete theorieën. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Waarom beïnvloeden overtuigingen over intelligentie leerprestaties? Een sociaal cognitief neurowetenschappelijk model. Sociaal-cognitieve en affectieve neurowetenschappen,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). De oorlog om talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Lof voor intelligentie kan de motivatie en prestaties van kinderen ondermijnen. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people's cognition, affect and behaviour. Bulletin voor persoonlijkheids- en sociale psychologie, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Een meta-analytisch onderzoek naar doelgerichtheid en nomologisch net. Tijdschrift voor Toegepaste Psychologie, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). De agile mindset. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Ontwikkeling en validatie van een doeloriëntatie-instrument voor het werkdomein. Educatieve en psychologische metingen, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change: Impliciete persoonlijkheidstheorieën geven vorm aan stress, gezondheid en prestaties tijdens de adolescentie. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
