Vorige week heb ik wat onderzoek gedaan naar ervaringen en kritiek op 360 graden feedback. Als onderdeel hiervan kreeg ik een gesprek aangeboden met een consultant uit Engeland... en zoals ik me pas kort voor het gesprek realiseerde: zij is de auteur van een boek over 360-graden feedback dat ik onlangs heb gelezen. Ach, het is een kleine wereld.
Hoe dan ook, in de kleine uitwisseling van ervaringen voorzag zij – Elva Ainsworth – mij van een mooie Engelse quote die zeer geschikt is om deze tekst mee te beginnen (de rest van de tekst blijft in het Duits, maak je geen zorgen):
Zoals we al hebben gezien in vorige artikelen kennen we onszelf relatief slecht. De reden hiervoor is onder andere in waarnemingsfouten. Om mensen – verder te ontwikkelen, of het nu gaat om openbaar bestuur, verenigingen of controlling, kan de introductie van een 360º feedbacktool daarom geschikt zijn (voor een definitie van 360º feedback, zie hier) als je de kritiek op het instrument serieus neemt. 360 graden feedback maakt over het algemeen een vergelijking mogelijk tussen zelfpercepties en percepties van anderen.
De kerndoelstelling van 360 graden feedback is de verdere ontwikkeling van (meestal) managers, wat zich uit in een verandering van gedrag of in ieder geval houding. Kritiek op 360-graden feedback is vaak dat dit kerndoel in veel gevallen niet wordt bereikt. Verschillende factoren kunnen hier debet aan zijn. Om maar een paar voorbeelden te noemen: Slechte communicatie van het instrument, onnauwkeurige beoordelingen, slecht opgebouwde vragenlijsten of slechte follow-up.
In het volgende artikel worden 21 factoren uitgelegd die, als – ze in acht neemt, de kans op succes van de maatregel drastisch zouden moeten vergroten. Want er is één ding dat je niet wilt, in Elva's metafoor blijven: Schrikken bij het zien van het achterhoofd.
Voordat we de succesfactoren uitleggen voor, tijdens en na de introductie van een 360º feedback tool, een opmerking voor degenen die haast hebben: Deze tekst gaat vooral in op 360º feedback (of 180º of 270º feedback) voor de Verdere ontwikkeling van werknemers – niet verantwoordelijk zijn voor hun Prestatiebeoordeling.
Voordat je de 360º feedback uitvoert
- Zintuig: De grootste fout die bedrijven maken nog voor de eigenlijke 360-graden feedback is het niet communiceren van het doel van de maatregel wanneer deze wordt geïntroduceerd (Wimer & Nowack, 1998). Het moet glashelder zijn waarom het wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld door het te koppelen aan de missie, waarden of visie van het bedrijf of door het te classificeren als voorbereiding op een transformatiefase.
- Het instrument in twijfel trekkenEr moet worden nagedacht of de introductie van een 360º feedback tool echt de juiste manier is of dat andere methoden niet meer voordelen bieden. Het invoeren met de verkeerde motieven zou zijn als het behandelen van een virus met een antibioticum – het heeft geen effect op de onderliggende problemen en kan leiden tot ongewenste bijwerkingen (Wimer & Nowack, 1998). Gerichte coaching en training op het gebied van communicatie kan dus beter geschikt zijn om individueel gedrag of personen te ontwikkelen.
- De doelgroep ondervragenOok moet duidelijk worden bedacht en gecommuniceerd wie precies de 360 graden feedback zal ontvangen. Als bijvoorbeeld alleen a Als een manager binnen een groter bedrijf de feedback ontvangt, kan dit leiden tot de interpretatie dat deze persoon het probleemkind is op wie men de schuld wil schuiven (Wimer, 2002). Dat zou niet bepaald "best practice" zijn.
- Transparantie van resultatenEr moet duidelijk worden gecommuniceerd wat er precies met de gegevens gebeurt of wie ze kan zien. Aangezien het doel verdere ontwikkeling is (en geen prestatie-evaluatie), zou bijv. het managementniveau alleen de resultaten van alle deelnemers moeten kunnen zien (als er minstens 5 deelnemers waren om anonimiteit te garanderen) (Carson, 2006). De ondernemingsraad moet ook worden geraadpleegd.
Krijgt de manager bovendien ook een resultaatrapport? Of alleen de ontvanger van de feedback zelf en kan hij beslissen of hij het doorgeeft? Zo'n idee zou er dus vanaf het begin moeten zijn: De resultaten worden niet gebruikt voor promoties of ontslagen – maar kunnen ook niet gebruikt worden als argument om een salarisverhoging te eisen.
Om het met de woorden van Shute (2008, p. 175) om te zeggen:
Goede feedback is als een goede moord in die zin dat het van drie dingen afhangt: Ten eerste heeft de feedback nemer een Motief of een concrete reden om deel te nemen, ten tweede een Kansom de feedback toe te passen en, ten derde, om de noodzakelijke Medium of het vermogen en de middelen om dat te doen.
Vaak terechte kritiek op 360-graden feedback: meetnauwkeurigheid
Stel je voor dat je geen spiegel hebt om de achterkant van je hoofd te bekijken, maar dat anderen het moeten tekenen. Als het haar op basis van deze tekening geknipt moet worden, zul je bij jezelf denken: ik hoop dat dit een goede tekenaar is! Het beste is om meerdere tekeningen te maken en het gemiddelde te nemen van de exacte contouren om een zo precies mogelijk beeld te krijgen.
Hetzelfde geldt voor de beoordeling van ons gedrag in de 360º feedback –, behalve dat niet het haar maar het gedrag moet worden gevormd op basis van de resultaten. Oeps. Je hebt dus verdomd goede tekenaars of beoordelaars (in 360-graden feedback: feedbackgevers) nodig om voldoende, zogenaamde of meetnauwkeurigheid te produceren. Dat die meetnauwkeurigheid vaak ontbreekt, is terechte kritiek op het instrument. Hier volgen een paar tips om de nauwkeurigheid te vergroten.
- Aantal feedbackgeversEen minimum aantal mensen moet deelnemen. Relatief veel bedrijven rapporteren resultaten voor een groep (bijv. collegiale toetsing), zelfs als slechts twee of minder van hen hebben deelgenomen (3D Groep, 2009). De beste werkwijze zou hier echter zijn om resultaten alleen te rapporteren als ten minste 3 mensen per groep hebben deelgenomen (bijv. 3 collega's op hetzelfde niveau, 3 op het niveau eronder en een manager). Nog beter is het als je bijvoorbeeld 5 tot 15 feedbackgevers per groep hebt.
Hoe meer feedbackgevers, hoe beter? Nou, op een gegeven moment is het resultaat nauwkeurig genoeg en moet de tijd van de feedbackgevers niet onnodig in beslag worden genomen. Dus 10 zou genoeg moeten zijn.
- Selectie van feedbackgevers – Bewustzijn: Hoe lang moet je iemand kennen om hem goed te kunnen beoordelen? Eichinger en Lombardo (2004) ontdekten in een onderzoek dat mensen die een ander persoon tussen de één en drie jaar kenden het meest accuraat waren in het beoordelen van gedrag. Op de tweede plaats kwamen mensen die iemand meer dan 5 jaar kenden en het minst nauwkeurig waren mensen die iemand minder dan een jaar kenden. Volgens de onderzoekers heeft het voordelen om mensen iets langer te kennen dan alleen op basis van de "eerste indruk" en tegelijkertijd niet zo lang dat je de eigenschappen van de persoon overgeneraliseert.
- Selectie terugmelder – PositieMet betrekking tot de rangorde van nauwkeurigheid kan ook worden gezegd dat de zelfbeoordeling (zoals in hier in dit artikel uitgelegd) en de beoordeling van klanten het minst nauwkeurig is, terwijl de manager het meest nauwkeurig is en collega's op hetzelfde niveau of lager het op één na nauwkeurigst zijn (Carson, 2006). Als het nodig is, kun je de beoordeling van klanten opslaan en zo een feedback van 270º of 180º uitvoeren.
- Training van de feedbackgeversBeste werkwijze" bij de implementatie van 360º feedback betekent ook het trainen van de feedbackgevers (Carson, 2006). Het trainen van de tekenvaardigheden in ons kappersvoorbeeld zou ook de moeite waard zijn! Voor de 360-graden feedback zou zo'n training dan bijvoorbeeld verwijzen naar de Halo-effect en de Herhalingseffect Het kan ook de moeite waard zijn om de feedbacksoftware nader toe te lichten. Indien nodig is het ook de moeite waard om de feedbacksoftware nader toe te lichten.
Klinkt dit je allemaal te ingewikkeld in de oren? Natuurlijk kun je zonder afzonderlijke stappen. Maar dan zie je waarschijnlijk ook af van een hogere kwaliteit van de evaluatie en geef je critici meer ruimte om aan te vallen. Over het algemeen zal de 360º feedback tool meer acceptatie krijgen van alle kanten, van managers tot de ondernemingsraad, als de resultaten betrouwbaar zijn.
De vragenlijst
Om de kwaliteit van de resultaten te verhogen, moet ook aandacht worden besteed aan een vragenlijst van hoge kwaliteit.
- Nabijheid tot het bedrijfDe feedback moet ook duidelijk gerelateerd zijn aan het bedrijf of de bedrijfscultuur, bijvoorbeeld door de ontvanger van de feedback te beoordelen op de bedrijfswaarden zelf en er moet een duidelijk verband met de werkelijke dagelijkse situaties te herkennen zijn.Carson, 2006).
- TaalaanpassingDaarnaast moet ook de taal van het bedrijf of het deelgebied worden gebruikt (misschien heeft de ondernemingsraad zijn eigen terminologie?), bijvoorbeeld "teamvergadering" vs. "wekelijkse vergadering". Als er Engels- en Duitstalige deelnemers zijn, moeten er indien mogelijk twee versies (Duits & Engels) worden gemaakt, zelfs als mogelijk iedereen Engels "verstaat" – als de vragenlijsten niet goed worden begrepen, zijn de resultaten nutteloos (Carson, 2006).
- Nabijheid tot dagelijkse bestemmingenFeedback wordt alleen geaccepteerd als deze kan worden gekoppeld aan bestaande kennis. Idealiter is het ook gekoppeld aan specifieke dagelijkse doelstellingen die relevant zijn voor de feedbackontvanger, de feedbackgevers, HR en het management (Carson, 2006). Zit je bijvoorbeeld in een transformatieproces en is een van de KPI's of waarden "transparante communicatie"? Dan zou het nuttig zijn om te meten hoe transparant de communicatie van de managers wordt ervaren.
- MeetniveauJe moet echter zo concreet mogelijk meten, op gedragsniveau (Carson, 2006). Het is bijvoorbeeld moeilijker om een maatstaf af te leiden op basis van het item "Johanna Müller communiceert transparant" dan op basis van het item "Johanna Müller geeft inzicht in actuele bedrijfsontwikkelingen in de maandelijkse teamvergadering".
- Keuze van responsschaalDe antwoordschaal kan ook een grote invloed hebben op de kwaliteit van de resultaten, zoals verschillende onderzoeken hebben aangetoond (Heidemeier & Moser, 2009). Een 5- of 7-puntsschaal geeft vaak de meest betrouwbare resultaten (bron). Verder is gebleken dat een schaal van "nooit" tot "altijd" minder nauwkeurig meet dan een schaal van "sterk mee oneens" tot "sterk mee eens" (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Lengte van de vragenlijst: Onaangenaam maar waar: Het is gebleken dat langere vragenlijsten nauwkeuriger meten dan kortere (Healy & Rose, 2003) – natuurlijk alleen als ze inhoudelijk zinvol zijn. Dit betekent niet noodzakelijkerwijs dat het uiteindelijke rapport langer zal zijn: Als ik twee vragen stel over communicatie in plaats van slechts één – zelfs als de twee vragen vergelijkbaar klinken – zal het resultaat meestal nauwkeuriger zijn. Het antwoord op de vraag kan dan worden samengevat, d.w.z. gemiddeld, in het resultatenrapport.
Resultaten
- Lengte van het resultatenrapportTegelijkertijd moet het resultatenrapport niet te gedetailleerd zijn (Shute, 2008, p. 159). De lengte moet zo worden gekozen dat de resultaten ook bij de eerste keer bekijken volledig kunnen worden verwerkt. Dit zou het ook makkelijker moeten maken om op basis daarvan minder en meer gerichte maatregelen te definiëren – die uiteindelijk eerder tot gedragsverandering zullen leiden.
Dit komt overeen met het medewerkersonderzoek: Het is beter om enquêtes uit te voeren in kleine, verteerbare en continue hapjes om meer gerichte maatregelen te kunnen afleiden. Dit past ook beter bij het ideaal van de continu verbetering, zoals bijvoorbeeld ook wordt aanbevolen in KAIZEN (Manos, 2007).
Goede feedback is geen eenmalige gebeurtenis, maar een continu proces (Carson, 2006) – dat voor alle betrokkenen duidelijk moet zijn.
Als je een doorlopende 360-graden feedback tool gratis wilt uitproberen, bijvoorbeeld door je managers elke 3 maanden te laten beoordelen in een gerichte enquête die gerelateerd is aan een van je bedrijfswaarden, neem dan contact met ons op over onze software.
- Passende interpretatieTen eerste moeten feedbacknemers weten hoe ze de resultaten moeten interpreteren. Dit omvat bijvoorbeeld de wetenschap dat schijnbaar tegenstrijdige resultaten tussen groepen niet verkeerd hoeven te zijn. Mensen gedragen zich immers vaak anders tegenover hun managers dan tegenover hun eigen werknemers (Bracken & Rose, 2011).
- Interceptie van emotiesTijdens het eerste contact met de resultaten moet ervoor worden gezorgd dat mogelijke emoties worden onderschept. Het moet duidelijk zijn voor de ontvanger van de feedback:
Feedback bestaat uit gegevens en gegevens zijn neutraal. Gegevens kunnen geen beslissingen over jou nemen. Jij neemt beslissingen over de gegevens (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
De opvolging
- DoelWat zou 360º feedback zijn zonder een follow-up proces? Waarschijnlijk overbodig als het doel gedragsverandering is (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). In elk geval moet er een gedragsbevorderende doelstelling zijn, bijvoorbeeld volgens de goede oude SMART-regelworden gemaakt op basis van de resultaten.
- Verantwoordelijkheid creëren: Er moet verantwoording worden afgelegd in het kader van het follow-upproces (De Villiers, 2013). Feedbackgevers moeten zich ervan bewust zijn dat ze na de feedback verantwoordelijk worden gehouden voor het proces.
Tegen deze achtergrond zou een "best practice" 360-graden feedbackproces na de enquête er als volgt uit kunnen zien (de Echometer software brengt dit ook in kaart); Bracken & Rose, 2011):
- Ontvangers van feedback ontvangen hun resultatenrapport en krijgen instructies om Hypothesen over hoe de resultaten geïnterpreteerd moeten worden en wat nuttige maatregelen zouden kunnen zijn.
- In de tweede stap wordt de feedbackontvanger aangemoedigd om een gesprek aan te gaan met zijn manager om eerst de percepties op elkaar af te stemmen en meer gerichte acties te ontwikkelen. Door de manager op zijn minst te betrekken bij het definiëren van de acties, wordt ook de betrokkenheid vergroot om het –-gedrag echt te veranderen.
- Ook al doen veel bedrijven dit helaas niet – de feedbackontvanger moet de resultaten ook aan zijn team presenteren (bronontwerpfactor) en zo open mogelijk staan voor feedback. Dit heeft verschillende voordelen:
- De waardering voor de feedbackgevers wordt uitgedrukt
- Feedbackgevers kunnen hun feedback specificeren
- Ze kunnen helpen bij het definiëren of specificeren van de maatregelen
- Commitment wordt verhoogd om de feedbackontvanger continu te ondersteunen in het verdere proces
- Het vermogen van feedbackgevers om zinvolle en accurate feedback te geven bij 360º feedback wordt geoefend en verbetert dus na verloop van tijd (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
- Betekenisvolle betrokkenheid van coachesAls je afziet van een coach en de ondernemingsraad klaagt: Meta-analyses laten een gemiddeld positief effect zien van het gebruik van een coach op gedragsverandering (Smither, Londen & Reilly, 2005). Het hangt dus waarschijnlijk van de coach af of het loont. Coaches zijn vooral nuttig wanneer negatieve feedback moet worden verwerkt, zodat ten eerste de resultaten worden geaccepteerd en ten tweede geen schade wordt toegebracht aan de eigenwaarde van de feedbackontvanger en de focus kan worden gericht op een constructief vervolg (Wimer, 2002).
- EvaluatieHet maakt niet uit of je bij de overheid of in de investeringsindustrie werkt: De vraag of 360° feedback echt een positief effect heeft op het eigen bedrijf moet in ieder geval gesteld worden. Op dit punt kunnen evaluaties of functioneringsgesprekken uiterst nuttig zijn (Bracken & Rose, 2011). Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door een paar maanden later nog een enquête te houden.
Conclusie - 360 graden feedback kritiek
360 graden feedback – of het nu gebaseerd is op software of op papier – heeft duidelijke voordelen ten opzichte van andere methoden om gedrag te veranderen als je de kritiek van tegenstanders serieus neemt. Veel van de succesfactoren zijn op het eerste gezicht niet voor de hand liggend. Het artikel moet inzicht geven in waar je rekening mee moet houden. Immers, zoals aan het begin uitgelegd, niemand wil een krom kapsel. Zelfs niet als het gratis is.
Nu we het er toch over hebben. Ik vraag me af of de achterkant van mijn hoofd er acceptabel uitziet. Gelukkig is het niet zo ingewikkeld. Op naar de kapper.
Als je geïnteresseerd bent in 360º feedback, neem dan een kijkje op onze website en neem gerust contact met ons op!
Voetnoten
1 360º feedback wordt over het algemeen vooral aanbevolen voor verdere ontwikkeling. In het geval van een functioneringsgesprek dat wordt gebruikt voor het toekennen van salaris of promoties, kan worden aangenomen dat zowel de zelfbeoordeling als de beoordeling door collega's minder objectief worden uitgevoerd en dus minder nauwkeurig zijn (Carson, 2006).
Bronnen
3D Group (2009). Huidige praktijken in 360-graden feedback: een benchmarkstudie van Noord-Amerikaanse bedrijven. 3D Group Technisch Rapport #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Wanneer zorgt 360 graden feedback voor gedragsverandering? En hoe weten we dat het zo is? Tijdschrift voor bedrijfskunde en psychologie, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Het zeggen zoals het niet is: De voor- en nadelen van 360 graden feedback. Zakelijke horizonten, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 Principes van zeer effectieve managementfeedback: Theorie en praktijk in managementontwikkelingsinterventies. Het internationale tijdschrift voor managementonderwijs, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patronen van nauwkeurigheid van beoordelaars bij 360-graden feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Het effect van 360-graden feedback benutten. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Tijdschrift voor Toegepaste Psychologie, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validatie van een 360-graden feedbackinstrument tegen verkoop: inhoud doet ertoe. Paper gepresenteerd op de 18e jaarlijkse bijeenkomst van de Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, mei). Zijn alle schalen gelijk? Paper gepresenteerd op de Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). De voordelen van Kaizen en Kaizen-evenementen. Kwaliteit, 40(2), 47.
Shute, V. J. (2008). Focus op formatieve feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Verbeteren prestaties na feedback uit meerdere bronnen? Een theo- retisch model, meta-analyse en overzicht van empirische bevindingen. Personeelspsychologie, 58, 33–66.
Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 veelgemaakte fouten bij het gebruik van 360 graden feedback. Training en ontwikkeling-Alexandria-Amerikaanse vereniging voor training en ontwikkeling, 52, 69-82.
Wimer, S. (2002). De donkere kant van 360 graden feedback: De populaire HR-interventie heeft een lelijke kant. Training & Ontwikkeling, 56(9), 37–44.
