Når alle bare sier "ja" - å unngå gruppetenkning i ettertid

Nicken, samtykkende mumling, tomme blikk gjennom rommet. Slik bør en retrospektiv helst ikke foregå. Og likevel rapporterer mange team om nettopp slike situasjoner. Hvordan kan det ha seg at meningene til fem medlemmer av et team plutselig smelter sammen – uten at det har vært en konstruktiv diskusjon i forkant? I psykologien kalles denne typen konformitet Gruppetenkning (Dette kalles gruppetenkning.

I verste fall kan gruppetenkning føre til dårlige beslutninger av katastrofale proporsjoner. Men ta det med ro: Når du først har forstått symptomene på gruppetenkning, hva som ligger til grunn for den og hvordan du skal håndtere den når det oppstår dårlige beslutninger i teamet, vil du være i stand til å håndtere dette psykologiske fenomenet.

Eksempler på gruppetenkning 

Det mest kjente eksemplet på gruppetenkning i åpenbar skala er nok invasjonen i Grisebukta i 1961, da den amerikanske regjeringen under John F. Kennedy bestemte seg for å invadere Cuba for å styrte Fidel Castro. Manøveren gikk galt, og Cuba tok over 1100 fanger. 

Psykologen Irving Janis var den første som brukte begrepet. Gruppetenkning for å forklare beslutningsprosessene i den amerikanske regjeringen i 1961. Hans konklusjon var at dysfunksjonell gruppeinteraksjon og kommunikasjonsatferd, i form av overdreven streben etter harmoni, fører til feil beslutninger (Janis, 1972).

Gruppetenkning er en «tenkemåte som personer faller inn i når de er medlem av en svært sammensveiset gruppe, når gruppemedlemmenes bestrebelser på enstemmighet overdøver deres motivasjon for å vurdere alternative veier realistisk». — Irving Janis (1972, s. 9)

Grupper tar en beslutning uten først å veie alternativer opp mot hverandre. Hva dette konkret innebærer, illustreres av den såkalte Abilene-paradokset ganske bra (Harvey, 1974):

En varm dag spiller en familie i Texas domino på terrassen. Svigerfar foreslår å gå ut og spise middag om kvelden i Abilene, 53 miles unna. Ektemannen sier ja. Kona reserverer seg på grunn av varmen og den lange kjøreturen, men vil ikke skuffe de andre og sier også ja. Svigermor er den siste som sier ja, og hun forteller at det er lenge siden hun har vært i Abilene. 

Utmattet kommer familien tilbake fra den lange turen om kvelden. Maten, i likhet med turen, var ikke god. En av de fire sier først uærlig at det var en fin tur. Svigermor svarer at hun egentlig helst ville ha blitt hjemme og bare ble med for de andres skyld. Kona sier nå også ærlig at hun ble med for ikke å skuffe noen. Til slutt forteller svigerfar at han i utgangspunktet foreslo turen fordi han trodde de andre ville kjede seg på terrassen. 

I gruppen hersker det overraskelse over at de har gjort noe som ingen av dem hadde lyst til – bare fordi ingen åpent har sagt hva deres mening egentlig er.

I den grad Abilene-paradokset Selv om dette ikke kan sammenlignes med politiske feiltrinn, viser det hvilke konsekvenser gruppetenkning kan få.

Tilstander og symptomer på gruppetenkning

Gruppetenkning fremmes i prinsippet av et samspill mellom tre faktorer. 

1. Et høyt nivå av gruppesamhold: Gruppesamhold er “vi-følelsen” som kommer av felles meninger og gjensidig sympati. I beste fall fører et høyt samhold til lagånd, men dessverre kan det også ha negative konsekvenser, som for eksempel gruppetenkning, ettersom gruppemedlemmene foretrekker å være enige med den generelle oppfatningen fremfor å bryte det positive klimaet. 
2. Strukturelle mangler i organisasjonen: Den andre forutsetningen ligger ikke i teamet, men i organisasjonsstrukturen. Hvis det er strukturelle feil der, f.eks. hvis teamet er avskåret fra relevant informasjon (som f.eks. kan være tilfelle med styrer, siden lite informasjon om prosesser (som går oppover i selskapet), kan det ikke tas beslutninger som er belyst fra alle sider. En svært styrende ledelse av teamet kan også være problematisk, fordi man av og til tar utgangspunkt i hva den som leder teamet, mener.
3. Situasjonsbestemt kontekst: Hvis teamet er utsatt for mye psykologisk stress på grunn av eksterne faktorer som tidspress, blir beslutningene ofte lite gjennomtenkte.

Et eksperiment utført av sosialpsykologen Solomon Ash (1951) veldig slående: En gruppe får i oppgave å finne ut hvilken av de tre linjene som er like lang som referanselinjen.

Velger flertallet i gruppen en åpenbart feil løsning, bestemmer også forsøkspersonen seg for akkurat denne. Symptomatisk for gruppetenkning er altså blant annet en høy grad av konformitet. Dessuten føler team seg ofte usårbare overfor angrep fra utsiden, da de føler seg veldig sikre på sin sak. Et interessant aspekt er også at presset for ensartethet fører til at man bare antar at beslutninger er enstemmige – selv om det aldri er uttrykt klar enighet. Stillheten til et teammedlem blir da blant annet ansett som enighet med den generelle oppfatningen. 

Atferden til team der gruppetenkning oppstår, er hovedsakelig preget av konformitet. Men hva kan man gjøre mot denne streben etter enstemmighet – spesielt når det oppstår i retrospektiver?

Forhindre gruppetenkning – hva kan man gjøre mot gruppetenkning i retrospektiver?

En enkel, men effektiv måte å unngå gruppetenkning på er først å be om anonyme meninger. Du kan for eksempel gjøre dette ved å be om synspunkter på bestemte temaer i forkant av retroen og deretter diskutere resultatene i retroen. Det er også slik retroverktøyet til Echometer fungerer: Du kan registrere temaer som interesserer deg ved hjelp av psykologiske spørsmål og bruke dem til å utforme retrospektivet. Anonymiteten gir ikke bare alle teammedlemmene mulighet til å uttrykke sin mening, men gjør det også i en psykologisk trygg atmosfære.

For å unngå gruppetenkning i diskusjonen om den anonyme undersøkelsen bør det innledningsvis understrekes hvor viktig det er at alle får komme til orde, og at personer i “lederposisjon” i teamet bør holde igjen først. Dette kan forhindre at disse personene setter et ankerfeste med sin mening eller antyder et felles grunnlag for videre diskusjon. 

Det kan også være nyttig å innhente synspunkter utenfra. Mulige utenforstående kan for eksempel være enkelte medlemmer av andre team eller representanter for kunden. Hvis du ikke ønsker å åpne retroen for utenforstående, er det mulig å gjennomføre en Advocatus Diaboli å avgjøre hvem som skal utfordre gruppens mening ved hjelp av motargumenter.

Hvis du legger merke til at det ofte er stille i teamet ditt når det gjelder å uttrykke meninger, eller at enkeltpersoners meninger raskt blir akseptert, bør du tenke over om teamet har en tendens til gruppetenkning. Hvis dette er tilfelle, finnes det heldigvis relativt enkle måter å forhindre det på, slik at teamet kan ta optimale beslutninger. Det første trinnet er å bli oppmerksom på dette fenomenet i teamet og håndtere det på en målrettet måte. Innsikt er tross alt det første skrittet mot forbedring.

#LosGeht’s 1TP15KontinuerligForbedring

Hvis du fortsatt er på utkikk etter et passende retrobrett (med over 60 retro-metoder), kan artikkelen vår hjelpe deg med temaet: De beste retrobrettene i sammenligning.

Kilder

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effekter av gruppepress på modifisering og forvrengning av vurderinger. Gestaltpsykologiens dokumenter, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). Abilene-paradokset: Ledelse av enighet. Organisasjonsdynamikk, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Ofre for gruppetenkning: En psykologisk studie av utenrikspolitiske beslutninger og fiaskoer. Houghton Mifflin.