En medarbeiderundersøkelse kan gi et solid grunnlag for å forbedre arbeidsgivervaremerket og sikre medarbeidertilfredshet. Forutsetningen er at de ansatte deltar i undersøkelsen i stort antall og er villige til å gi ærlige tilbakemeldinger. Medarbeiderundersøkelse anonym eller ikke?

I praksis er dette ofte vanskelig, og det er langt igjen til den ønskede deltakelsesprosenten på 70-80% fra referanseindeksene. En klassisk metode: Kort tid før slutten av en undersøkelsesperiode sendes det ut en påminnelse for å oppnå den ønskede deltakelsesprosenten i sluttspurten. Men selv disse påminnelsene hjelper ikke hvis følgende punkter mangler:

Medarbeiderundersøkelse anonym eller ikke?

Hvis medarbeiderne er usikre på om de er garantert anonymitet i medarbeiderundersøkelsen, eller hvis de til og med er redde for at deres ærlige tilbakemeldinger kan få negative konsekvenser for dem, mangler grunnlaget for vellykket medarbeiderdeltakelse. (Edmondson, 2004). I denne forbindelse bør undersøkelsen være anonym.

Men hvis du har inntrykk av at de ansatte ikke har noe imot å oppgi navnene sine også: Hvorfor ikke rett og slett finne ut hvordan de ansatte ser på det, enten tilfeldig eller ved hjelp av en anonym undersøkelse? Og la de ansatte selv bestemme om undersøkelsen skal være anonym eller ikke.

For å sikre tillit bør målene med undersøkelsen gjøres kjent på forhånd, og lederne bør understreke både målene og undersøkelsens frivillige karakter. Hvis du vil ha flere tips om hvordan du kan skape en psykologisk trygg atmosfære, kan du se vår Artikler om psykologisk sikkerhet les inn.

Skape motivasjon for deltakelse i medarbeiderundersøkelsen

Det neste trinnet er å sørge for at medarbeiderne er motiverte til å delta i undersøkelsen. Her er det avgjørende at tilbakemeldingene blir møtt med en oppriktig vilje til forbedring fra bedriftens side. Også dette kan bare formidles gjennom tidlig kommunikasjon –, for eksempel via en autentisk videomelding fra konsernsjefen, parallelt med en tilsvarende melding fra lederen på neste teammøte.

Det er selvsagt problematisk hvis erfaringer fra tidligere, lignende tiltak har vist at det ikke skjer noen merkbare endringer i etterkant. Med en opplevelse av at det ikke skjer noe uansett, er det ofte vanskelig for de ansatte å ta seg tid til å svare på omfattende spørreskjemaer.

Medarbeiderundersøkelse anonym eller ikke? Sannsynligvis det viktigste: Initiere konkrete endringer

For å sikre at de som deltar i en medarbeiderundersøkelse føler seg forstått, kan man derfor også inkludere følgende spørsmål

Er det utledet målrettede tiltak fra resultatene av den siste medarbeiderundersøkelsen?

Dette spørsmålet bør inkluderes i en medarbeiderundersøkelse

Hvis en medarbeiderundersøkelse oppfattes som en ren datainnsamling, vil motivasjonen for å bidra til den være lav. Medarbeiderorienterte oppfølgingsprosesser bør derfor være en integrert del av enhver medarbeiderundersøkelse. (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull og Desrosiers, 2012).

Dette innebærer selvsagt at de ansatte får tilbakemelding på resultatene og også er med på å utlede tiltakene. Et format som egner seg til dette, er såkalt "feedback". Tilbakeblikk (forkortet: retro), som stammer fra den smidige metodikken. I en retro analyseres teamets aktuelle utfordringer for å finne ut hva som er de viktigste årsakene til dem, og man kommer i fellesskap frem til optimaliseringstiltak. Du kan også finne mer informasjon om temaet retroer her. her.

For at spørsmålet ovenfor skal kunne besvares positivt, bør man imidlertid ikke stoppe ved dette trinnet. De iverksatte tiltakene må også evalueres, slik at personalet kan rapportere tilbake om hvorvidt situasjonen har blitt bedre som følge av dem. (Müller et al., 2007).

Konklusjon

Selv om innvendingene mot en medarbeiderundersøkelse er ryddet av veien, den er anonym osv., er det ingen garanti for god deltakelse. Det er nettopp lederen som spiller en avgjørende rolle når det gjelder å Involver teammedlemmene i prosessenfor å sikre at tilbakemeldingene også bærer frukter og dermed øker medarbeidernes motivasjon til å delta.

Denne prosessen krever selvsagt mye av lederne: De må dele sin tolkningsautoritet over resultatene med teamene og senere til og med bli utfordret med hensyn til målorienteringen i tiltakene. For at lederne skal føle seg komfortable i denne rollen, må det etableres en tilsvarende ledelseskultur.

For å finne ut hvilke metoder som er tilgjengelige for å implementere Agile-ledelsesfilosofien og støtte ledere i overgangen til denne rollen, kan du lese våre Artikler om ledere i New Work-sammenheng!

"Medarbeiderundersøkelse anonym eller ikke?" – Kilder

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without Effort there can be no Change: Reexamining the Impact of Survey Feedback and Action Planning on Employee Attitudes. Forskning i organisasjonsendring og -utvikling, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group Level Lens. I Kramer, R. & Cook, K. (red.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (s. 239-272). New York: Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Konkret utforming av oppfølgingsprosesser: Instrumenter for oppfølging. I: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (red.), Medarbeiderundersøkelsen – hva så...? Designing ES and follow-up processes successfully (s. 109-178). Heidelberg: Springer.