Definisjoner av organisasjonskultur
I vitenskap og forskning finner man vanligvis svært abstrakte definisjoner av organisasjonskultur. Det høres omtrent slik ut:
"[Organisasjonskultur er] et system av felles tanke-, følelses- og handlingsmønstre, samt normer, verdier og symboler som formidler dem, i en organisasjon."
Definisjon fra Oppslagsverk for næringslivet
Men selv om denne definisjonen er nyttig for forskningen, finnes det også praksisplasser som definerer organisasjonskultur på en mye mer praktisk måte:
"Din kultur = dine handlinger."
Definisjon ifølge Daniel Coyle fra "Kulturens dreiebok"
Hvilken definisjon er riktig? Handler det om normer og verdier eller om handling?
Svaret blir tydeligere hvis vi legger til en tredje, noe mer helhetlig versjon med organisasjonspsykologen Edgar Scheins definisjon: Ifølge hans kulturnivåmodell består organisasjonskulturen av tre nivåer: Nivået for synlig atferd, nivået for verdier og nivået for grunnleggende antakelser.
Vi ser altså at kultur definitivt er noe som kan observeres konkret i form av atferd, men samtidig har den også dypere nivåer som ikke er så lette å gjenkjenne og endre.
Typer av organisasjonskulturer
Når man analyserer de ulike atferdene og verdiene i en organisasjonskultur, kan resultatene visuelt segmenteres i typer ved hjelp av koordinatsystemer.
En klassisk modell er "Modell for konkurrerende verdier som en sammenligning av verdiene Intern vs. Ekstern på X-aksen og Stabilitet vs. Fleksibilitet på Y-aksen som en 2×2-matrise.
Følgende typer organisasjonskulturer oppstår:
- Fleksibel og intern: Disse som "Klanens kulturDen organisasjonskulturen som omtales som "teamkultur", er fleksibel i sitt samarbeid og fokuserer spesielt på interne behov. Det er mange uformelle og formelle relasjoner, også på tvers av teamgrensene. Folk er ivrige etter å hjelpe hverandre med å komme videre. I en klankultur er det alltid fokus på å gjøre ting sammen.
- Fleksibel og ekstern: Disse som Adhokrati organisasjonskultur finnes i kundeorienterte og fleksible bedrifter. Teammedlemmene er ute på vegne av kunden og kan effektivt initiere endringer i selskapet. Dette skaper en sterk kundeorientering som i mindre grad baserer seg på standardiserte prosesser eller roller. Målet er å være kreativ og gjøre nye ting.
- Stabil og intern: Rigide hierarkier med fokus på etterlevelse av interne regler og behov. Her finner du først og fremst (men ikke bare) myndigheter og statlige organisasjoner som er utstyrt med et strengt definert mandat, og alt er rettet mot å oppfylle nettopp dette mandatet. Disse hierarkiene er designet for å gjøre ting riktig.
- Stabil og ekstern: Disse Markedsorganisasjoner skape prosesser og kontrollmuligheter for å styrke markedsorienteringen. I motsetning til adhokratiske organisasjonskulturer er markedsorientering pålagt fra toppen, og rom for endring oppstår bare hvis det kan oppnås gjennom den rigide beslutningsprosessen.
Fra lignende par av verdier Ytterligere modeller og graderinger av typer organisasjonskulturer resultat. Mye mer spennende enn en teoretisk klassifisering av organisasjonstyper er det imidlertid å se på reelle eksempler på disse typene organisasjonskulturer.
Eksempler på organisasjonskulturer
Så la oss se på eksempler på organisasjonskulturer. Som vi har lært av definisjonene, finnes det ting vi kan observere konkret, og verdier eller grunnleggende antakelser som vi i det minste kan trekke konklusjoner om gjennom våre observasjoner.
Organisasjonskultur i oppstartsbedrifter: Echometer
Oppstartsbedrifter er en spesiell type organisasjon fordi de opererer i et usikkert og raskt skiftende miljø. På bakgrunn av disse rammebetingelsene legger oppstartsbedrifter vanligvis vekt på en organisasjonskultur som tillater raske beslutninger og mye personlig ansvar.
I oppstartsbedriften Echometer bruker de for eksempel holokrati som organisasjonsform. Hos Holokrati er en metodikk som gjør det mulig å desentralisere mye ansvar, noe som burde gjøre det mulig å ta raskere beslutninger. Denne typen samarbeid tyder på at organisasjonskulturen i Echometer bygger på verdien av eierskap.
Kjerneverdiene kan som regel gjenfinnes flere steder. I Echometer kan for eksempel de ansattes arbeidstid også organiseres fleksibelt –, noe som også er en indikasjon på verdien av personlig ansvar. I kulturer der personlig ansvar er mindre viktig, utøves det betydelig mer kontroll.
Organisasjonskultur i e-handel: Amazon
Den Organisasjonskultur hos Amazon kjennetegnes blant annet av et sterkt fokus på prestasjoner og konkurranse.
Dette kommer for eksempel til uttrykk ved at lederne i Amazon formulerer sin kritikk svært direkte og hardt. Jeff Bezos selv krever i Amazons lederskapsprinsipperat ledere i Amazon bør ha "ubarmhjertig høye standarder", selv om tredjeparter anser disse standardene for å være urimelig høye.
Organisasjonskultur i Big Tech: Google
I motsetning til Amazon har Google en mindre prestasjonsorientert bedriftskultur. I stedet fokuserer Google på innovasjonskraften og det å være en innovativ bedrift. nødvendig psykologisk trygghet.
I tillegg til alt det gode som finnes på Google Campus, som mat, sport og spill, tilbyr Google sine ansatte, 20% av arbeidstid investere i innovative prosjekter etter egen interesse.
Forordninger som disse gjør det klart: Google legger stor vekt på innovasjon og forsøker å legge forholdene til rette for det.
Kanskje har du lagt merke til noe i eksemplene: De vellykkede eksemplene på organisasjonskulturer er som regel kundeorienterte og fleksible. Det er selvsagt stor forskjell på hva som kjennetegner dem, og hvordan de konkret er utformet på adferdsnivå.
Men for alle organisasjoner som har behov for å ta igjen etterslepet, melder spørsmålet seg naturlig nok: Hvordan kan vi utvikle organisasjonskulturen vår?
De fleste Agile-bussene kjører rundt i sirkler....
og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide å bruke psykologi – for å oppnå en bærekraftig holdningsendring.
"Hvorfor tar det meg noen ganger flere timer å forberede et enkelt tilbakeblikk?"
Hvordan endre organisasjonskulturen
For det første, ja, organisasjonskulturen kan faktisk endres. Hvor man begynner med denne endringen, avhenger av den konkrete utgangssituasjonen og målet.
Det fine er at alle kan begynne i det små: Nemlig med egne handlinger og rutiner i eget team. Ved å endre atferd kan også holdninger og verdier endres over tid.
På teamnivå er det med Kanban og Scrum fantastiske rammeverk som kan brukes på atferdsnivå for å videreutvikle organisasjonskulturen i retning av mer fleksibilitet og kundeorientering.
Teamenes evne til å endre seg avhenger i stor grad av den Psykologisk sikkerhet for teamene som derfor absolutt bør sikres på forhånd.
Organisasjonsdesign og -endring
Når det gjelder problemer som tilbakevendende konflikter mellom team eller beslutningsprosesser i organisasjonen, er det imidlertid ofte ikke nok å presse på for endring bare på individ- eller teamnivå. I slike tilfeller må man også ta hensyn til organisasjonens utforming.
Årsaken er at mange klassiske organisasjonsformer med faglige siloer fremmer atferd som strider mot moderne verdier som personlig ansvar og innovasjon. Når det gjelder slike symptomer, kan en bærekraftig løsning ikke unngå også å ta for seg de Organisatorisk utforming Ønsker vi virkelig en arbeidsdeling der hver enkelt medarbeider bare er et lite tannhjul i et stort hjul? Eller ønsker vi en organisasjon der eksperter fra ulike avdelinger sammen utvikler nye løsninger på egen hånd (nøkkelord "Tverrfunksjonelle team")?
Endringen i organisasjonsdesignet er derfor en transformasjon på to nivåer: Målet er å endre både organisasjonsformen og organisasjonskulturen. Slike endringsprosesser kan ta flere år, men er ofte uunngåelige for å oppnå en bærekraftig løsning.
Verktøy og teknikker for organisasjonsutvikling
Mange bedrifter har gjennomgått en slik transformasjon de siste årene i forbindelse med digitaliseringen. Det er utviklet ulike verktøy og teknikker for organisasjonsutvikling:
Designtenkning
Grunnlaget for all organisasjonsutvikling er en felles forståelse av organisasjonens verdier. Ofte oppstår det atferdsmønstre i hierarkier som fokuserer sterkt på interne prosesser og regler. Disse gamle tankemønstrene må brytes ned. For at kundeorientering skal bli forstått i alle deler av bedriften, er det følgende som gjelder Designtenkning som en teknikk. Gjennom designtenkning lærer de ansatte å forstå merverdien av sitt eget arbeid bedre, og fremfor alt: å tenke på sin egen merverdi fra kundens ståsted.
Åpent område
Når denne grunnleggende kunnskapen om kundeorientering er skapt, er spørsmålet hvilke konsekvenser dette får for organisasjonsstrukturen. Open Spaces er et effektivt verktøy for dette:
På Åpent område er et verktøy for deltakende organisasjonsutvikling. Det innebærer at man holder en åpen workshop med alle ansatte og utformer eksperimenter for organisasjonsutvikling, som deretter prøves ut i 100 dager og reflekteres over i en ny workshop.
Agile-rammeverk som SAFe og LeSS
Spesielt selskaper i IT-sektoren som allerede har erfaring med Scrum på teamnivå, benytter seg ofte av rammeverk som Scaled Agile Framework SAFe og Large Scale Scrum LeSS for å skalere moderne, tverrfunksjonelle arbeidsmetoder. Målet med begge rammeverkene er å gjøre det mulig for Scrum-teamene å jobbe mest mulig selvstendig og parallelt med backlogs som er tilpasset hverandre, slik at organisasjonen kontinuerlig kan skape merverdi for kundene.
Kollegialt lederskap og tjenende lederskap
Mens SAFe og LeSS har mer fokus på produkt- og IT-organisasjoner, er kollegiale ledelsesmodeller etablert på tvers av bransjer som et middel til agil organisasjonsutvikling.
Kollegialt lederskap er en samlebetegnelse for arbeidsmåter der ansvaret desentraliseres på en målrettet måte slik at raske beslutninger og selvorganisering blir mulig. Holokrati og Sosiokrati er utbredte modeller for organisasjonsutvikling i retning av mindre hierarkiske og mer selvbestemte arbeidsmåter.
I disse smidige organisasjonsformene finnes det fortsatt lederroller. Den store forskjellen er at lederskap i henhold til Servant Leadership-ideen alltid forstås som en tjeneste for teamene.
Retrospektiver (forkortet "Retros")
Retrospektiver er et workshopformat som brukes av agile team for å kontinuerlig forbedre samarbeidet og utvikle seg som team.
Hvis retrospektiver systematisk innføres som et verktøy for organisasjonsutvikling, blir det en effektiv og bærekraftig endringsprosess nedenfra og opp som involverer alle ansatte, samtidig som det forbedrer Psykologisk sikkerhet for teamene styrker.
Bonustips: Form kultur med Echometer
Echometer er en løsning som gjør kultur- og organisasjonsutvikling målbar og formbar ved å kombinere retrospektive evalueringer med pulsundersøkelser. Hvis du er i gang med å utvikle team, bør du prøve løsningen:
Prøv Retrospective i Echometer helt gratis
Konklusjon
Elon Musk legger stor vekt på at Tesla ikke først og fremst produserer biler, men "maskinene som bygger maskinene (dvs. bilene)". Dette utsagnet understreker at bedrifter aktivt må forme og utvikle sin egen verdiskapning. Bare på denne måten kan bedriftene skape konkurransedyktige og innovative produkter og tjenester på lang sikt. I så måte er organisasjonskulturen en viktig bærebjelke for enhver bedrifts langsiktige suksess.
Denne organisasjonskulturen omfatter både abstrakte verdier og konkrete handlinger i hverdagen. Hvis begge deler er i tråd med organisasjonens mål, blir organisasjonskulturen et viktig endringsverktøy. Verktøyet er kjent, så her er det bare å sette i gang: La oss forme kulturene våre!
De fleste Agile-bussene kjører rundt i sirkler....
og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide å bruke psykologi – for å oppnå en bærekraftig holdningsendring.
"Hvorfor tar det meg noen ganger flere timer å forberede et enkelt tilbakeblikk?"
