I forrige uke undersøkte jeg litt om erfaringer med og kritikk av 360-graders tilbakemeldinger. Som en del av dette fikk jeg tilbud om en samtale med en konsulent fra England... og som jeg oppdaget like før samtalen: Hun er forfatteren av en bok om 360-graders feedback som jeg nylig har lest. Verden er liten.
Uansett, i den lille erfaringsutvekslingen utstyrte hun – Elva Ainsworth – meg med et fint engelsk sitat som passer godt til å starte denne teksten (resten av teksten forblir på tysk, bare rolig):
Som vi allerede har sett i tidligere artikler vi kjenner oss selv relativt dårlig. Årsaken til dette er blant annet i oppfatningsfeil. For å videreutvikle mennesker –, enten det er i offentlig forvaltning, i foreninger eller innen controlling, kan det derfor være hensiktsmessig å innføre et 360-graders tilbakemeldingsverktøy (for en definisjon av 360º tilbakemelding, se her) hvis man tar kritikken av instrumentet på alvor. 360-graders feedback gjør det generelt mulig å sammenligne selvoppfatninger med andres oppfatninger.
Kjernemålet med 360-graders feedback er å videreutvikle (for det meste) ledere, noe som manifesterer seg i en endring av atferd eller i det minste holdninger. Kritikken mot 360-graders feedback går ofte på at dette hovedmålet i mange tilfeller ikke nås. Det kan skyldes ulike faktorer. For å nevne noen få eksempler: Dårlig kommunikasjon av instrumentet, unøyaktige vurderinger, dårlig konstruerte spørreskjemaer eller dårlig oppfølging.
Følgende artikkel forklarer 21 faktorer som, hvis – følges, sannsynligvis vil – drastisk øke sannsynligheten for at tiltaket lykkes. Fordi det er en ting du ikke vil, å bli i Elvas metafor: Å bli skremt ved synet av bakhodet hans.
Før vi forklarer suksessfaktorene før, under og etter innføringen av et 360º feedback-verktøy, har vi en liten merknad til deg som har det travelt: Denne teksten tar først og fremst for seg 360º-feedback (eller 180º- eller 270º-feedback) for Videre utvikling av ansatte – ikke være ansvarlig for deres Vurdering av ytelse.
Før du gjennomfører 360º-tilbakemeldingen
- Fornemmelse: Den største feilen bedrifter gjør allerede før selve 360-graders tilbakemeldingen, er at de ikke kommuniserer formålet med tiltaket når det introduseres (Wimer & Nowack, 1998). Det må være krystallklart hvorfor den gjennomføres, f.eks. ved å knytte den til selskapets misjon, verdier eller visjon, eller ved å klassifisere den som forberedelse til en transformasjonsfase.
- Sette spørsmålstegn ved instrumentetDet bør reflekteres over om innføringen av et 360º feedback-verktøy virkelig er den riktige måten å gjøre det på, eller om det ikke finnes andre metoder som gir større fordeler. Å innføre det med feil motiver vil være som å behandle et virus med et antibiotikum – det har ingen effekt på de underliggende problemene og kan føre til uønskede bivirkninger (Wimer & Nowack, 1998). Målrettet coaching og opplæring i kommunikasjon kan derfor være bedre egnet til å utvikle individuelle atferder eller personer.
- Utspørring av målgruppenPå samme måte bør det være tydelig gjennomtenkt og kommunisert hvem som skal motta 360-graders tilbakemeldingen. Hvis det for eksempel bare er a Hvis en leder i et større selskap mottar tilbakemeldingen, kan det føre til en tolkning av at denne personen er problembarnet som man ønsker å legge skylden på (Wimer, 2002). Det ville ikke akkurat være "beste praksis".
- Åpenhet rundt resultateneDet må kommuniseres tydelig hva som skjer med dataene og hvem som kan se dem. Siden målet er videreutvikling (og ikke prestasjonsevaluering), bør f.eks. ledelsesnivået bare kunne se resultatene fra alle deltakerne (hvis det var minst 5 deltakere for å sikre anonymitet) (Carson, 2006). Bedriftsutvalget bør også konsulteres.
Og mottar lederen også en resultatrapport? Eller er det bare mottakeren av tilbakemeldingen som selv kan bestemme om den skal sendes videre? Så det bør være en idé som dette fra begynnelsen: Resultatene vil ikke bli brukt til forfremmelser eller oppsigelser –, men kan heller ikke brukes som et argument for å kreve lønnsøkning.
For å si det med ordene til Shute (2008, s. 175) for å si det:
Gode tilbakemeldinger er som et godt mord: De avhenger av tre ting: For det første har den som gir tilbakemeldingen en Motiv eller en konkret grunn til å delta, og for det andre en Mulighetå anvende tilbakemeldingen og, for det tredje, å sørge for den nødvendige Middels eller evne og ressurser til å gjøre det.
Ofte berettiget kritikk av 360-graders tilbakemelding: målenøyaktighet
Forestill deg at du ikke har et speil til å se på bakhodet ditt, men at andre må tegne det. Hvis håret skal klippes på grunnlag av denne tegningen, vil du tenke: Jeg håper dette er en god tegner! Det beste er å få flere tegninger og ta et gjennomsnitt av de nøyaktige konturene for å få et så nøyaktig bilde som mulig.
Det samme gjelder for vurderingen av atferden vår i 360º feedback –, bortsett fra at det ikke er håret, men atferden som skal formes på grunnlag av resultatene. Ups. Man trenger altså fordømt gode tegnere eller bedømmere (i 360-graders tilbakemelding: tilbakemeldingsgivere) for å oppnå tilstrekkelig, såkalt målenøyaktighet. At denne målenøyaktigheten ofte mangler, er en berettiget kritikk av instrumentet. Her er noen tips for å øke nøyaktigheten.
- Antall leverandører av tilbakemeldingerEt minimum antall personer bør delta. Relativt mange selskaper rapporterer resultater for en gruppe (f.eks. fagfellevurdering) selv om bare to eller færre har deltatt (3D Group, 2009). Den beste praksisen her er imidlertid å rapportere resultatene bare når minst 3 personer per gruppe har deltatt (f.eks. 3 kolleger på samme nivå, 3 på nivået under og en leder). Enda bedre er det om det er mellom 5 og 15 personer per gruppe som gir tilbakemelding.
Jo flere som gir tilbakemelding, jo bedre? Vel, på et eller annet tidspunkt er resultatet presist nok, og tiden til de som gir tilbakemelding, bør ikke brukes unødig. Så 10 bør være nok.
- Utvalg av tilbakemeldingsleverandører – BevissthetHvor lenge må man kjenne noen for å kunne bedømme dem godt? Eichinger og Lombardo (2004) fant i en studie at personer som hadde kjent en annen person i mellom ett og tre år, var de mest nøyaktige i sin vurdering av atferd. Nest mest treffsikre var personer som hadde kjent noen i mer enn fem år, og minst treffsikre var personer som hadde kjent noen i mindre enn ett år. Ifølge forskerne er det en fordel å kjenne folk litt lenger enn bare "førsteinntrykket", men samtidig ikke så lenge at man overgeneraliserer personens egenskaper.
- Valg av tilbakemeldingsgiver – PosisjonNår det gjelder rangeringen av nøyaktighet, kan det også sies at egenvurderingen (som i her i denne artikkelen forklart) og vurderingen av kundene er minst presis, mens lederen er mest presis og kolleger på samme nivå eller lavere er nest mest presise (Carson, 2006). Ved behov kan man lagre kundenes vurdering og dermed foreta en 270º eller 180º tilbakemelding.
- Opplæring av dem som gir tilbakemelding: "Beste praksis" i implementeringen av 360º feedback innebærer også opplæring av feedbackgiverne (Carson, 2006). Det vil også lønne seg å trene opp tegneferdighetene i hårklippeksemplet vårt! Når det gjelder 360-graders tilbakemeldinger, vil en slik opplæring for eksempel kunne referere til Halo-effekt og den Aktualitetseffekt Tilbakemeldingsprogramvaren kan også være verdt å forklare nærmere. Hvis det er nødvendig, er det også verdt å forklare tilbakemeldingsprogramvaren nærmere.
Høres alt dette for komplisert ut for deg? Selvsagt kan du klare deg uten enkelte trinn. Men da går du sannsynligvis også glipp av en høyere kvalitet på evalueringen og gir kritikerne større spillerom. Generelt vil 360º feedback-verktøyet få større aksept fra alle hold, fra ledere til bedriftsråd, hvis resultatene er pålitelige.
Spørreskjemaet
For å øke kvaliteten på resultatene bør man også legge vekt på at spørreskjemaet er av høy kvalitet.
- Nærhet til selskapetTilbakemeldingene bør også ha en klar sammenheng med bedriften eller bedriftskulturen, f.eks. ved at mottakeren av tilbakemeldingene vurderes i forhold til bedriftens verdier, og det bør være en klar sammenheng med de faktiske hverdagssituasjonene (Carson, 2006).
- Språklig tilpasningI tillegg bør bedriftens eller delområdets språk brukes (kanskje har bedriftsrådet sin egen terminologi?), f.eks. "teammøte" vs. "ukentlig møte". Hvis det er engelsk- og tysktalende deltakere, bør det om mulig utarbeides to versjoner (tysk og engelsk), selv om kanskje alle "forstår" engelsk – hvis spørreskjemaene ikke blir forstått riktig, er resultatene ubrukelige (Carson, 2006).
- Nærhet til daglige reisemålTilbakemeldinger blir bare akseptert hvis de kan knyttes til eksisterende kunnskap. Ideelt sett er den også knyttet til spesifikke daglige mål som er relevante for mottakeren av tilbakemeldingen, den som gir tilbakemelding, HR og ledelsen (Carson, 2006). Er du for eksempel i en transformasjonsprosess og en av KPI-ene eller verdiene er "transparent kommunikasjon"? Da vil det være nyttig å måle hvor transparent ledernes kommunikasjon oppleves.
- MålenivåMan bør imidlertid måle så konkret som mulig, på adferdsnivå (Carson, 2006). Det er for eksempel vanskeligere å utlede et mål på grunnlag av punktet "Johanna Müller kommuniserer åpent" enn på grunnlag av punktet "Johanna Müller gir et innblikk i den aktuelle forretningsutviklingen på det månedlige teammøtet".
- Valg av svarskalaSvarskalaen kan også ha stor betydning for kvaliteten på resultatene, noe flere studier har vist (Heidemeier & Moser, 2009). En 5- eller 7-punkts skala gir ofte de mest pålitelige resultatene (kilde). Videre har det vist seg at en skala fra "aldri" til "alltid" er mindre nøyaktig enn en skala fra "helt uenig" til "helt enig" (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Spørreskjemaets lengde: Ubehagelig, men sant: Det har vist seg at lengre spørreskjemaer har en tendens til å måle mer nøyaktig enn kortere (Healy & Rose, 2003) – selvfølgelig bare hvis de gir mening innholdsmessig. Dette betyr ikke nødvendigvis at den endelige rapporten blir lengre: Hvis jeg stiller to spørsmål om kommunikasjon i stedet for bare ett – selv om de to spørsmålene kan høres like ut – blir resultatet vanligvis mer presist. Svaret på spørsmålet kan deretter oppsummeres, dvs. gjennomsnittsberegnes, i resultatrapporten.
Resultater
- Lengden på resultatrapportenSamtidig bør ikke rapporten om resultatene være for detaljert (Shute, 2008, s. 159). Lengden bør velges på en slik måte at resultatene også kan behandles fullt ut ved første gjennomlesning. Dette bør også gjøre det lettere å definere færre og mer målrettede tiltak basert på dem, slik at det er mer sannsynlig at de fører til atferdsendring til slutt.
Dette tilsvarer medarbeiderundersøkelsen: Det er bedre å gjennomføre undersøkelser i små, lettfordøyelige og kontinuerlige biter for å kunne utlede mer målrettede tiltak. Dette stemmer også bedre overens med idealet om kontinuerlig forbedring, slik det for eksempel også anbefales i KAIZEN (Manos, 2007).
Gode tilbakemeldinger er ikke en engangshendelse, men en kontinuerlig prosess (Carson, 2006) – som bør være tydelig for alle berørte parter.
Hvis du ønsker å prøve ut et kontinuerlig 360-graders tilbakemeldingsverktøy gratis, f.eks. ved å få lederne dine vurdert hver tredje måned i en målrettet undersøkelse knyttet til en av bedriftens verdier, kan du kontakte oss om programvaren vår.
- Hensiktsmessig tolkningFor det første bør de som tar imot tilbakemeldingene, vite hvordan de skal tolke resultatene. Dette inkluderer for eksempel kunnskapen om at tilsynelatende motstridende resultater mellom grupper ikke trenger å være feil. Tross alt oppfører folk seg ofte annerledes overfor sine ledere enn de gjør overfor sine egne ansatte (Bracken & Rose, 2011).
- Oppfanging av følelserUnder den første kontakten med resultatene bør det sikres at eventuelle følelser fanges opp. Det må være tydelig for mottakeren av tilbakemeldingen:
Tilbakemeldinger består av data, og data er nøytrale. Data kan ikke ta beslutninger om deg. Det er du som tar avgjørelser om dataene (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
Oppfølgingen
- MålsettingHva ville 360º feedback være uten en oppfølgingsprosess? Sannsynligvis overflødig hvis målet er atferdsendring (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). I alle tilfeller bør det være et atferdsfremmende mål, for eksempel i henhold til den gode gamle SMART-regelen, gjøres på grunnlag av resultatene.
- Skape ansvarlighet: Ansvarlighet må skapes innenfor rammen av oppfølgingsprosessen (De Villiers, 2013). De som gir tilbakemelding, må være klar over at de vil bli holdt ansvarlige for prosessen etter tilbakemeldingen.
På bakgrunn av dette kan en "best practice"-prosess for 360-graders tilbakemelding etter undersøkelsen se slik ut (Echometer-programvaren kartlegger også dette); Bracken & Rose, 2011):
- Mottakerne av tilbakemeldingene får tilsendt resultatrapporten og blir bedt om å gjøre følgende Hypoteser om hvordan resultatene skal tolkes og hva som kan være nyttige tiltak.
- I det andre trinnet oppfordres mottakeren av tilbakemeldingen til å ta en samtale med lederen sin for å avstemme oppfatninger og utvikle mer målrettede tiltak. Ved å involvere lederen, i det minste i definisjonen av tiltakene, øker også forpliktelsen til virkelig å endre atferd.
- Selv om mange bedrifter dessverre ikke praktiserer dette, bør mottakeren av tilbakemeldingene også presentere resultatene for teamet sitt (source design factor) og være så åpen som mulig for tilbakemeldinger. Dette har flere fordeler:
- Det gis uttrykk for takknemlighet overfor de som gir tilbakemelding.
- Tilbakemeldingsgivere kan spesifisere tilbakemeldingene sine
- De kan hjelpe til med å definere eller spesifisere tiltakene.
- Engasjementet økes for å støtte mottakeren av tilbakemeldingen kontinuerlig i den videre prosessen.
- Feedbackgivernes evne til å gi meningsfulle og nøyaktige tilbakemeldinger i 360º feedback øves og forbedres dermed over tid (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
- Meningsfull involvering av trenereHvis du bestemmer deg for ikke å ansette en coach og bedriftsrådet klager: Metaanalyser viser en middels positiv effekt av bruk av coach på atferdsendring (Smither, London & Reilly, 2005). Så det avhenger sannsynligvis av coachen om det lønner seg. Coacher er spesielt nyttige når negative tilbakemeldinger skal bearbeides, blant annet for å sikre at resultatene aksepteres, og for å unngå at mottakerens selvfølelse blir skadelidende, slik at fokuset kan rettes mot en konstruktiv oppfølging (Wimer, 2002).
- EvalueringUansett om du jobber i offentlig forvaltning eller i investeringsbransjen: Man bør uansett stille seg spørsmålet om 360° tilbakemelding virkelig har en positiv effekt på egen bedrift. På dette punktet kan evalueringer eller medarbeidersamtaler være svært nyttige (Bracken & Rose, 2011). Dette kan for eksempel gjøres gjennom en ny undersøkelse noen måneder senere.
Konklusjon - 360-graders tilbakemeldingskritikk
360-graders feedback –, enten den er basert på programvare eller papir, har åpenbare fordeler sammenlignet med andre metoder for atferdsendring hvis du tar kritikken fra motstanderne på alvor. Mange av suksessfaktorene er ikke åpenbare ved første øyekast. Artikkelen skal gi innsikt i hva man bør tenke på. Som forklart innledningsvis er det tross alt ingen som ønsker å bli klippet skjevt. Selv om det er gratis.
Apropos det. Jeg lurer på om bakhodet mitt ser akseptabelt ut. Takk og lov at det ikke er så komplisert. På vei til frisøren.
Hvis du er interessert i 360º feedback, kan du ta en titt på nettstedet vårt og gjerne kontakte oss om det!
Fotnoter
1 360º-tilbakemeldinger anbefales først og fremst i forbindelse med videreutvikling. Når det gjelder prestasjonsevaluering som brukes til å gi lønn eller forfremmelse, kan man anta at både egenvurdering og kollegavurdering er mindre objektive og derfor mindre nøyaktige (Carson, 2006).
Kilder
3D Group (2009). Dagens praksis for 360-graders feedback: En benchmarkstudie av nordamerikanske selskaper. 3D Groups tekniske rapport #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Når skaper 360-graders tilbakemelding atferdsendring? Og hvordan vet vi at det skjer? Tidsskrift for økonomi og psykologi, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Å si det som det ikke er: Fordeler og ulemper ved 360-graders feedback. Horisonter for næringslivet, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 prinsipper for svært effektiv ledertilbakemelding: Teori og praksis i lederutviklingstiltak. The International Journal of Management Education, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S. og Chappelow, C. (2008). Utnytte effekten av 360-graders tilbakemeldinger. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validation of a 360-degree feedback instrument against sales: content matters. Paper presentert på den 18. årlige konferansen til Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, mai). Er alle skalaer skapt like? Paper presentert på Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). Fordelene med Kaizen og Kaizen-arrangementer. Kvalitetsutvikling, 40(2), 47.
Shute, V. J. (2008). Fokus på formativ tilbakemelding. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Blir prestasjonene bedre etter tilbakemeldinger fra flere kilder? En teoretisk modell, metaanalyse og gjennomgang av empiriske funn. Personal Psychology, 58, 33–66.
Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 vanlige feil ved bruk av 360-graders feedback. Opplæring og utvikling-Alexandria-American Society for Training and Development (den amerikanske foreningen for opplæring og utvikling), 52, 69-82.
Wimer, S. (2002). The dark side of 360-degree feedback: The popular HR intervention has an ugly side. Training & Development, 56(9), 37–44.
