従業員アンケートは匿名か否か？- 良好な参加率
従業員調査は、雇用者ブランドを向上させ、従業員の満足度を確保するための確かな根拠となる。ただし、従業員が大勢調査に参加し、率直な感想を述べてくれることが条件だ。では、従業員アンケートは匿名か否か？
実際には、これは困難であることが多く、ベンチマークから70-80%の望ましい参加率が遠のくように思われる。古典的な方法：調査期間終了の少し前に、ラストスパートで目標とする参加率を達成するために、再度リマインダーを送る。しかし、このようなリマインダーを送っても、以下の点が欠けていれば何の役にも立たない：
従業員アンケートは匿名か否か？
従業員アンケートで匿名性が保証されているかどうか従業員が確信が持てなかったり、正直なフィードバックが自分にとってマイナスになることを恐れていたりする場合、従業員の参加を成功させるための基盤が欠けている。 (エドモンドソン、2004）。.この点で、調査は匿名であるべきである。
しかし、もし従業員が自分の名前も書いても構わないという印象を持っているのなら、それはどうだろう：無作為に、あるいは匿名アンケートで、従業員がそれをどう見ているかを調べるのはどうだろう。そして、アンケートを匿名にするかどうかは、従業員自身に決めさせればいい。
信頼を確保するためには、調査の目的を事前に明らかにし、管理者は調査の目的と任意性の両方を強調すべきである。心理的に安全な雰囲気を作るためのヒントについては、以下を参照されたい。 心理的安全性に関する記事 で読むことができる。
従業員調査への参加意欲を高める
次のステップは、従業員がアンケートに進んで参加する意欲を持てるようにすることです。ここで重要なのは、彼らのフィードバックが、企業の真摯な改善意欲に受け止められることです。これもまた、早期のコミュニケーションを通じてのみ伝えることができます。例えば、CEOによるオーセンティックなビデオメッセージと並行して、次のチームミーティングで管理職から同様の案内を行うといった方法があります。
もちろん、以前の同様の施策の経験から、その後、実際に何も顕著な変化がないことが従業員に示されている場合は問題である。どうせ何も起きていない」という認識の背景から、従業員はしばしば、総合的なアンケートに答える勇気を出したり、時間を取ったりすることが難しくなる。
従業員アンケートは匿名か否か？おそらく最も重要なこと：目に見える変化を開始すること
従業員調査の参加者が理解されたと感じられるようにするために、次のような質問を含めることもできる。
前回の従業員調査の結果から、目標志向の施策が導き出されているか。
この質問は従業員アンケートに含めるべきである
従業員調査が単なるデータ収集と認識されれば、調査に協力するモチベーションはむしろ低くなる。したがって、従業員中心のフォローアップ・プロセスは、従業員調査の不可欠な一部であるべきだ。 (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012）。.
もちろん、これには従業員が結果についてフィードバックを受け、施策の導出にも参加することが含まれる。これに適した形式のひとつが、いわゆる「フィードバック」である。 レトロスペクティブ (略称：レトロ）は、アジャイル手法に由来する。レトロでは、チームの現在の課題を分析し、核となる原因を探り、最適化策を共同で決定する。レトロのトピックに関するより多くの情報を見つけることもできる。 これだ.
しかし、上記の質問に肯定的な答えを出すためには、このステップで終わるべきではない。その結果、状況が改善されたかどうかをスタッフが報告できるように、開始された対策も評価されなければならない。 (ミュラー他、2007年）。.
結論
従業員調査に対する不安が払拭され、匿名であることなどが理由であったとしても、参加率が良いという保証にはならない。アンケートの実施に決定的な役割を果たすのは、まさにマネジャーなのである。 チームメンバーをプロセスに参加させる フィードバックが実を結び、従業員の参加意欲が高まるようにするためである。
もちろん、このプロセスはマネジャーに多くのことを要求する。マネジャーは、結果に対する解釈の権限をチームと共有しなければならないし、後には施策の目標志向性に関しても問われることになる。マネジャーがこの役割を心地よく感じるためには、それに対応するリーダーシップ文化が確立されていなければならない。
Agileリーダーシップの理念を実践し、リーダーがこの役割に移行するのをサポートするために、どのようなアプローチがあるのかについては、以下を参照のこと。 ニュー・ワークの文脈におけるリーダーに関する記事 !
「従業員アンケートは匿名か否か？」 - 出典
Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012).努力なくして変化はあり得ない：調査フィードバックと行動計画が従業員の意識に与える影響を再検討する。 組織改革と組織開発の研究223–264である。
Edmondson, A.C. (2004).組織における心理的安全、信頼、学習：グループ・レベルの視点」（Eds.Kramer, R. & Cook, K. (Eds.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (pp.239-272).ニューヨーク: Russell Sage Foundation.
Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Follow-up-Prozesse konkret gestalten: Follow-up-Instrumente. In: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (Hrsg.), Mitarbeiterbefragung - was dann…? MAB und Folgeprozesse erfolgreich gestalten (S.109-178). Heidelberg: Springer.
実践的ヒント：従業員パルス調査ツール
最後に：次のビデオでは、パルスアンケートツールEchometerの簡単なチュートリアルをお見せします。このツールは、あなたのチームや会社で従業員エンゲージメント調査を定期的に実施するのに役立ち、HiBob、Lattice、Leapsomeのような代替ツールよりも優れた利点があります：チームワークショップやアジャイルレトロスペクティブとの統合。
