アジャイルチームにおける心理的安全性
心理的安全保障 - 流行語をめぐるトレンド？
への考察 グーグル・トレンド によると、心理的安全性は現在、歴史的な高水準にある。これは、仕事の世界が変わりつつあり、心理的安全性が、どの組織が成功し、どの組織がそうでないかを決定することが多くなっているという事実によるものである。そのため、Agileのコーチやスクラムマスターは、チームの心理的安全性に関心を持っている。
アジャイルチームにおける心理的安全性についての誇大宣伝が正当化されるのかどうか、そして具体的に何ができるのかを見てみよう！
心理的安全性：その定義と背景にある研究
なぜ今、心理的安全性が注目されているのかを語る前に、その根拠と答えを確立しておく必要がある：心理的安全とは何か？
(その) 心理学者エイミー・エドモンドソン博士 が最初だった。 1999年 チーム心理的安全性」という概念を作り出した。 高業績チームとエラー率の関係 を検証した。彼女は優秀なチームほどミスが少ないと予想していた。彼女は驚いた。最高のチームはより多くのミスを報告していたのだ。その時、彼女は閃いたのだ：高いパフォーマンスを発揮しているチームは、ミスについて話すことを厭わないし、できる。一方、平均的なチームはミスを隠す（そのため、調査ではより多くのミスを犯しているが、そもそもミスを報告していないため、それが表には出てこない）。
このパターンは他の研究でも何度か確認された。そしてこの発見により、心理的安全性は心理学的構成概念として確立された。その定義によれば、心理的安全性とは、チームの中で対人関係のリスクを取っても安全であるという、チームのメンバーが共有する信念である。
心理的安全性とは、自分のアイデア、疑問、懸念、ミスを提起しても罰せられたり屈辱を受けたりしないという信念であり、チームは対人関係上のリスクを冒しても安全な場所であるという信念である。
エイミー・エドモンドソン博士による心理的安全の定義
これらのまだ比較的抽象的な構成要素は、心理学では具体的な項目に分解することができ、調査でも使用される。これらの項目は、心理的安全性についての実践的な視点を提供する。には アイテム が含まれている：
- このチームのメンバー全員が、問題や困難な問題に対処できると感じている。
- アウトプットやインプットよりも結果を重視し、誰も「忙しいふり」をする必要はありません。
当時でさえ、エイミー・エドモンドソンの結論は、心理的安全性は高いパフォーマンスを発揮するチームの基盤であると同時に、組織の学習と革新のための基本的な前提条件である、というものだった。
このビデオでは、心理的安全性とは何かを簡潔に説明します。
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心理的安全性に関するチームのふりかえり
この形式では、Health Check項目への同意を尺度で尋ねる。
- 感謝：私たちは同僚の業績と貢献を高く評価する。
- チームスピリット：私たちのチームには信頼し合って働く雰囲気がある。
- 透明性：私のチームでは、誰が何に取り組んでいるかを全員が知っている。
- リラックスと休憩：私は休憩のための十分なスペースがあり、そこで新たなエネルギーを引き出すことができる。
- ミーティング文化：私たちのミーティングはうまく構成されているが、創造性や新しいアイデアを生み出す余地は残されている。
- サポート：私のチームでは、各メンバーがそれぞれの知識や経験を共有している。
事実心理的安全保障の利点
コンサルティング会社Accentureは 数値で見る心理的安全性の高さのメリット をまとめました。
- 27% 変動が少ない
- 76% その他のコミットメント
- 50%生産性向上
- 74% ストレスが少ない
- 29%生活満足度の向上
- 57% その他のコラボレーション
- 26% 能力開発・学習率の向上
- 67%新しい知識を適用する確率が高い
心理的安全性の研究が始まって以来 研究を確認する 同様の効果がある。
具体的な作用機序についてはまだ解明されていないことが多いが、ひとつだけ確実に言えることは、心理的安全性が基本的な実現要因であるということだ。
なぜ心理的安全性がアジャイルチームとスクラムの前提条件なのか？
スクラム・フレームワークは、他のアジャイル作業手法と同様、チームが開発できる枠組みを作ることに依存している。しかし、チームがこの自由を使わないとどうなるだろうか？この現象は非常によく見られるため、独自の名前がつけられている： ゾンビ・スクラム.ゾンビ・スクラムには、とりわけチーム内のコミットメント、アイデア、議論が欠けている。アジャイルチームにおけるこれらの機能不全の中核的な原因は、心理的安全性の欠如である。
アジャイルチームにおいて、心理的安全性は、アジャイルルーティンやミーティング形式などと並んで、欠かすことのできない要素であることに変わりはない。ハーバード・ビジネス・レビューも同じ結論に達している： 心理的安全がなければ、アジリティは機能しない。
高いパフォーマンスと心理的安全性：プロジェクト・アリストテレス
グーグルは社内で入念な調査を行うことで知られているが、幸いなことに、その結果を定期的に報告することでも知られている。 Re:仕事 それを世界と分かち合う。
例えば、グーグルは次のようなサービスを提供している。 プロジェクト・アリストテレス グーグルにおける効果的なチームのあり方を探る。
チームの有効性は、四半期ごとの目標達成度だけでなく、経営陣、リーダー、チーム自身による評価を通じて総合的に測定された。
この調査でグーグルは250以上の変数を調べ、次のことを発見した：誰がチームにいるかは、チームがどのように協力するかよりも重要ではないのだ。
そして、ピーク時のパフォーマンスを予測する因子として、どの因子がトップになったのだろうか？もちろん、心理的安全性である。
もちろん、他の要因もこの研究には不可欠であることが判明した事実を隠したいわけではない：
- 心理的安全性 - チームメンバーは、リスクを冒したり、他のメンバーの前で脆弱になったりしても安全だと感じています。例：「私たちのチームでは、私がミスをしても、それが不利になることはありません」。
- 信頼性 - チームメンバーは、期日までにタスクを完了し、Googleの高い卓越性に対する要求を満たします。例：「私のチームメイトが何かをすると言ったら、彼らはそれをやり遂げます」。
- 構造と明確さ - チームメンバーは、明確な役割、計画、目標を持っています。例：「私たちのチームには、効果的な意思決定プロセスがあります」。
- 意義 - 仕事はチームメンバーにとって個人的に重要なものです。例：「私がチームのために行っている仕事は、私にとって意義のあるものです」。
- 影響力 - チームメンバーは、自分たちの仕事が重要であり、変化をもたらすと信じています。例：「私は、私たちのチームの仕事が組織の目標にどのように貢献しているかを理解しています」。
だから、心理的安全性だけがチームを成功に導く中心的な要素だと考えるべきではない。クリスチャンの電子書籍には、チームの心理的成功要因に関する詳細な背景情報と演習も掲載されている： チームの流れとマインドセット・チェンジに関する12のワークショップ
心理的安全性の測定
心理的安全性を測定することは可能なのだろうか？はい、考案者のエイミー・エドモンドソンでさえ、心理的安全性を測定したことがある。心理的安全性を測るにはさまざまな方法がある。
エイミー・エドモンドソンは彼女の研究で測定に使用している。 職場チームにおける心理的安全と学習行動 例えば、以下のような項目である：
- このチームでミスを犯すと、しばしば非難される。(反転)
- このチームのメンバーは、問題や困難な問題に対処することができる。
- このチームの人々は、他人と違うという理由で拒絶することがある。(反転)
- このチームでは、リスクを冒しても大丈夫だ。
- このチームの他のメンバーに助けを求めるのは難しい。(反転)
- このチームの誰も、私の努力を損なうような行動を意図的にとることはない。
- このチームのメンバーとともに働くことで、私のユニークなスキルや才能が評価され、活かされている。
もちろん、心理的安全性は測定されるべきかという疑問は残る。答えはおそらく「イエス」である。測定結果に無理があると、たちまち心理的安全性を損なうことになる。
特にトップダウンの文化では、調査結果はすぐに経営陣に利用され、心理的安全が損なわれる。次の調査では、より肯定的な結果が出るかもしれないが、これは中立的な調査の枠組み条件が、有害な方法でデータが扱われたときにマイナスの影響を受けたからにほかならない。
次のセクションでは、心理的安全性を測定することで悪化を防ぐ方法を見ていく。
アジャイルチームにおける心理的安全性を生み出し、改善する
100万回クリックした TEDxトーク エイミー・エドモンドソンは、一人ひとりがより心理的安全に貢献するための3つの簡単なヒントを示している：
- 仕事は実行の問題ではなく、学習の問題だと考えてほしい。
- 自分自身の誤りを認める。
- 好奇心を持ち、たくさん質問する。
特にチームレベルでは、さらにいくつかの 基本的な前提条件とルーチンを、ぜひ作成してください。
- 価値観を明確にする
価値観は意思決定の羅針盤となる。羅針盤がうまく機能すれば、チームメンバーは自信を持って自分で意思決定ができるようになる。その結果、協調性が薄れ、個人的な責任が重くなる。一方、羅針盤が壊れていると、不確実性が生じ、議論が増え、意思決定が対立する可能性がある。そのため、例えば自分自身の「カルチャーブック」に価値観を明確に書き出し、具体的な行動のアンカーや自社の事例でそれを充実させることは理にかなっている。 - 振り返りをフィードバックと内省に活用する
いったん価値観が明確になったとしても、それを振り返り、日常生活に定着させることは継続的な課題である。それができなければ、チームメンバーの認識はすぐに乖離し、羅針盤は役に立たなくなる。 レトロスペクティブ は、価値観コンパスを調整するための最適なフレームワークであると同時に、心理的安全性をさらに強化する、オープンなフィードバックのためのフレームワークでもある。
ここで簡単に始められるように、我々は 心理的安全保障の回顧 f%C3%BCr euch vorbereitet. Mit dieser Retrospektive könnt ihr Psychologische Sicherheit sowohl messen als auch daran arbeiten und erste Erfahrungen mit Retrospektiven sammeln. Den Einstieg findet ihr oben in diesem Post (wahrscheinlich habt ihr es schon gesehen.
心理的安全性を高める方法について、もう少し練習してみよう：
結論：心理的安全性はアジャイルチームで中心的な役割を果たす
そう、心理的安全性は現在アジャイルチームにおける流行語かもしれない。しかし、心理的安全性の影響力は非常に大きいので、この誇大広告はほぼ正当化される。もちろん、心理的安全性以外にも、スクラムマスターやAgileコーチとして留意すべき協力のための心理的要因がある。
協力の心理的側面と 組織文化 は、すべてのマネジャーが取り組むべきテーマであることは間違いない。一見そう思えなくても、会社の長期的な成功により大きな影響を与える経営課題は、おそらくほとんどないだろう。
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