アジャイルの実行とアジャイルであることの比較 - なぜ企業はアジャイル文化で失敗するのか？
右に立ち、左に歩く。黄色はプラスチック、青は紙。ゲーテのファウスト、ベートーヴェンの第三。直接意識していなくても、これらはすべてドイツ文化の特徴です。国の文化と同様に、組織の文化も生きていますが、必ずしも認識されているとは限りません。アジャイルな手法を使うことはできても、その根底にある価値観を考慮しないことがあります。「Doing agile vs. being agile」。それでも、文化は組織内の人々の思考と行動に影響を与えます。変革において適切な文化がどれほど重要な役割を果たすか、ピーター・ドラッカーはすでに知っていました。「Culture eats strategy for breakfast.」
Doing agile vs. being agile - 企業はアジャイル文化に失敗する
仕事の世界に変化が起きている。競争力を維持し、変化に積極的に対応するために、多くの企業が自らを変革している。デジタル化とワーキング・ワールド4.0がこの変革の推進力となっている。アジリティは、より高い生産性と従業員エンゲージメントの向上を約束する。アジリティは、より高い生産性と従業員エンゲージメントの向上を約束し、ひいては企業の成長と成功に好影響を与える。
意欲的な従業員と企業の成長—これにノーと言うトップマネジメントはいません。しかし、アジャイルな変化はそれほど単純ではありません。 アンケート調査 を見ると、大企業の大半は現在変革プロセスにあるが、19%はすでに失敗している。アジャイルフレームワークを導入しているにもかかわらず、KPIが変化しないのはなぜか？
(その) Agileの現状レポート には、その理由がはっきりと示されている。Agiler変化は企業文化の変化を意味する。スクラムのような新しい手法を導入するだけでは、アジャイルなやり方で成功することはできない。アジャイルマニフェストに沿わない企業文化は、アジャイルプロジェクトが失敗する最大の原因である。
アジャイルを「行う」こととアジャイルであること、そしてアジャイル文化とはどういうことか？
企業文化は人によって形成される。個人によって、そして個人間の関係によって形成される。一般的に言えば、企業文化は次のようなものに例えられる。 マインドセット 組織レベルでである。このマインドセットが「アジャイル」でなければ、アジャイルな変革は起こらない。組織レベルでのこのマインドセットにはいくつかの要因がある。最も重要なのは、経営陣と従業員との間の信頼文化、リーダーシップのスタイル、従業員の能力開発である。全体の枠組みは組織の構造である。
比喩的に言えば、文化の変革は次のようなものとも言える。 一軒家 (Hofer & Thonet, 2019）。共有された基本的前提の土台の上に、3つの柱が立っている：マインドセット、ビヘイビア、アーキテクチャー＆デザインである。傘となる共有ビジョンを出現させるためには、この3つすべてにおいて変化を促す必要がある。
アジャイル文化の創造に成功する
文化は人に依存するため、文化変革の出発点もそこにあります。もちろん、まずアジャイル・マインドセットの土壌となるコンテキストが必要です。ここで言うコンテキストとは、企業の構造のことです。従業員は経営層を身近に感じるべきであり、経営陣は手の届かない意思決定機関であってはなりません。アジャイル企業は、スリム化と迅速な意思決定を特徴とするネットワーク構造で活動することがよくあります。
まずは状況を変えるべきです。状況を変えることで、マインドセットの変化には状況の変化が必要であることがすぐにわかります。失敗した変革の原因はマインドセットにあるとされがちですが、コンテキストが許さない限り、マインドセットは発達しません。マインドセットのせいにすると、私たちは 基本的な帰属の誤り.
アジャイルな企業構造は、新しいものを必要とする。 マネジャーのセルフイメージ .つまり、従業員がうまく働き、さらに成長できるようにする「イネイブラー」でなければならない。この役割において、以下のような人材がいると有利である。 アジャイルツール 使う。経営者たちは次のことをやっているのだろうか？ 変形的 を率い、ビジョンを伝え、スタッフを鼓舞する。
インスパイアされた社員は、自分がなぜ、どのように成長できるかを認識しやすくなる。そのために基本的なことは、以下のものを開発することである。 Growth Mindse - 関連記事を参照 .自分の仕事を学習プロセスとしてとらえるよう奨励されれば、挑戦や変化への対処の仕方も変わってくる。
アジャイルを「行う」ことと、アジャイルであること - アジャイルな方法で始める
これらの基礎が築かれれば、アジャイルフレームワークを導入できます。もちろん、これは時間的に連続したプロセスである必要はありません。文化変革と並行してフレームワークを導入することも可能です。本来は「アジャイルを『行う』こと vs アジャイルであること」ではなく、「アジャイルを『行う』ことで、アジャイルになる」と言うべきでしょう。
自己組織化されたチームの仕事は、例えば以下のようなものである。 スクラム は、企業が変化する要求にはるかに迅速に対応し、それに応じて変化する環境で成功することを可能にします。しかし、従業員について事前に考慮することなく、これらの方法またはフレームワークの導入に集中すると、変化が失敗に終わる可能性があります。そのため、従業員と対話してください - 彼らは何を心配していますか？彼らは何を必要としていますか？彼らはアジャイルな方法で働く準備ができていると感じていますか？
彼らには何があるのか？
とても重要なこと：信念を失ってはいけない。企業文化を根本的に変えることが可能であることを示す例は十分にある！
真に「Being agile」になるためには、ふりかえりが最も重要なイベントの1つでしょう。ふりかえりは、 アジャイル・バリュー を振り返る。そして アジャイル・マインドセット 従業員の。ちなみに、ミュンスター大学の心理学部から直接、ふりかえりツールを開発しました。詳細については、以下をご覧ください 🙂
アジャイルを行うことからアジャイルであることへ移行したいのか？アジャイルの価値観を振り返り、マインドセットから始めるか？それこそが、私たちがレトロスペクティブ・ツールを開発した理由である。詳細はこちら：
