すべてのスクラムチームがアジャイルであるとは限らない：偽のAgile

偽Agile：すべてのスクラム・チームはアジャイルか？

いや、残念ながら、すべてのスクラムチームが実際にアジャイルなわけではない。

説明しよう：スクラムチームは、スクラムのフレームワークに従って仕事をすることで定義される：つまり、スプリントがあり、一定の役割と儀式がある。スクラムフレームワークの目的は、チームがアジャイルな方法で仕事をするのを助けることなので、スクラムは自動的にすべてのチームをアジャイルにするはずだ。

残念ながら、組織は実際にはスクラムを導入し、チームをアジャイルにするどころか、そうでない状態にしてしまうことがよくあります。その場合、よく「ゾンビスクラム」と呼ばれます。

「Fake Agile」とは何ですか？

「Fake Agile」とは、公式にはアジャイルなフレームワークと手法で作業しているものの、実際には顧客との学習ループがないチームを指します。つまり、Fake Agileとは、a) 顧客に反復的なインクリメントを提供しないか、b) インクリメントに対する顧客からの直接的なフィードバックを短期的な優先順位付けに利用しないかのどちらかを意味します。

偽Agileの原因は何ですか？

「Fake Agile」の理由はたくさんあります。私の経験上、Fake Agileの最も一般的な原因は次のとおりです。

偽Agileの原因#1：顧客からのフィードバックなし

アジャイルチームがユーザーから直接フィードバックを受けなければ、アジャイルなやり方で仕事をすることはできない。実際には、顧客の要望は経営陣によって策定され、プロダクトオーナーを介してチームに伝えられることが多い– 顧客との真のフィードバックループは枯れてしまうか、存在すらしない。

アジャイルチームには、顧客との直接的な接触が必要だ！

偽Agileの原因#2：ベロシティとストーリー・ポイントに焦点を当てる

ふぅ、2025年のストーリー・ポイントについて、これ以上語る必要があるだろうか？ベロシティとストーリー・ポイントへのこだわりが、どれだけ顧客利益の妨げになるかは、誰もが十分に経験していると思う。

例を挙げよう：ある機能が最初の反復の後、形式的には準備できたが、まだ顧客利益を達成していない場合はどうなるのか？もし顧客利益が私たちにとって重要であれば、私たちは顧客利益が実際に達成されるまで取り組みます。最終的には3回の反復が必要になるかもしれないが、少なくとも顧客は満足する。

しかし待てよ、今マネージャーが突然やってきて、私のチームが最後のスプリントで実現したストーリー・ポイントが少なかったと文句を言ってきた。それなら、価値のない機能から離れ、次の機能に直接取り組んだほうが、ストーリー・ポイントをもっと増やせたはずだ。

なんてくだらないことだろう？このプロセスをあと数ヶ月繰り返せば、顧客利益をほとんど生み出さない機能をたくさん備えた製品ができあがるだろう。

だから、顧客も開発チームも不満を抱き、離れていくのは当然のことだ。

より一般的な言い方をすれば、これは今やよく知られた法則に関するものだ： グッドハルトの法則

「When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.」

偽Agileの原因#3：ドグマ独裁政権

エンジニアは何事にも決まったルールがあるのが好きだ。それがプロセスを計画的にする。

では、私たちの働き方も完全にルールで決めてしまったらどうでしょうか？素晴らしいと思いませんか？いいえ、そうは思いません。

スクラムとその多くのルールやガイドラインだけで、アジャイル作業はすでに多くのチームにとって厳格なガイドラインに従って作業しているように感じられる。そのようであってはならない。だから、アジャイル作業にさらなるルールやガイドラインを追加することで、さらに悪化させないでほしい。

私が知っている最高のアジャイルチームでは、仕事は人間的で、生き生きとしていて、自発的で、協力的だと感じられる。確かに、ほとんどのアジャイルチームではそうではない。

Agileチームには、少なくとも顧客と柔軟に協働できるだけの自由がなければならない。もし規則やプロセスがこれを妨げているのであれば、規則やプロセスを精査すべきである。

この記事では、スクラムチームをゾンビスクラムから守るために必要なステップについて、すでに具体的に書いた： ゾンビ・スクラムの修正

偽Agileは実在する：身を守るには？

偽りの敏捷性から完全に守ってくれるものはない。しかし、可能な限り守ってくれるものが一つだけある：それは、継続的改善を中心とした効果的なプロセスである。

もちろん、これはチームメンバーが率直に意見を交換し、効果的に改善策を導き出して実行できるような、優れたレトロスペクティブから始まる。

このプロセスが機能する限り、チームの真の俊敏性の可能性は失われない。

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