Il requisito più importante per i leader: l'auto-riflessione
Probabilmente tutti sostengono di avere la capacità di riflettere su se stessi. Che non sia necessariamente così lo dimostra un esempio personale: giovedì scorso, dopo cinque anni, mi è capitato di incontrare un mio compagno di scuola, Johannes, mentre eravamo in viaggio con Echometer a una fiera della carriera (vedi il nostro Post su Linked-In). Dopo una breve conversazione, gli è uscito fuori:
“La settimana scorsa parlavo ancora di te con Lukas. Ho preso in giro il tuo modo di parlare. A scuola parlavi sempre in modo così spezzettato… così staccato”. Grazie, Johannes. È stato bello vederti. L’ho trovato divertente. E ha proseguito dicendo: “Non parli più così”.
La cosa interessante di tutto questo è che: Non sapevo di essere percepito in questo modo a scuola, né ho notato un cambiamento nel corso degli anni. Ed eccoci al centro dell’argomento.
Quanto sono bravo a valutare me stesso in termini di personalità, prestazioni e intelligenza? Nel contesto lavorativo, questa domanda è molto rilevante e sicuramente un requisito particolarmente importante per i dirigenti. Gli studi dimostrano che:
Quanto più un manager è in grado di valutare se stesso, tanto migliori saranno le prestazioni, il comportamento sociale e la fedeltà di un dipendente.
Whittington, Coker, Goodwin, Ickes, & Murray, 2009; Fleenor, Smither, Atwater, Braddy & Sturm, 2010
Prima di tutto, cosa sono le correlazioni?
Per rispondere alla domanda sull’accuratezza dell’autovalutazione, ad esempio, della personalità - e quindi alla domanda sul requisito più importante per i dirigenti - è utile capire cosa sono le correlazioni. Una correlazione è una misura statistica della forza della relazione tra due variabili. Può variare da -1 a 1, dove un numero negativo implica una relazione negativa. Più la correlazione è vicina allo 0, minore è la relazione.
Questi esempi dovrebbero essere più chiari: I gemelli identici hanno gli stessi presupposti genetici. Quindi, se un gemello è molto intelligente, è probabile che lo sia anche l’altro (correlazione: 0,81); Loehlin, 1992).
Un altro esempio: Chi è intelligente ha anche maggiori probabilità di essere istruito (correlazione: 0,70). Oppure: più una persona è povera, più è probabile che commetta reati (correlazione: 0,25); Hsieh & Pugh, 1993). In quest’ultimo esempio, la correlazione è significativamente più bassa. A questo proposito: il fatto che una correlazione non sia sempre sinonimo di relazione causale (!) è dimostrato dai seguenti esempi in questo articolo.
Ma quanto è alta la correlazione tra il mio Valutazione la mia personalità e la mia reale Personalità?
Requisiti per i manager: connessione tra percezione di sé e percezione degli altri
Piuttosto basso. Il seguente grafico mostra le correlazioni.
Cosa significa questo? Che la nostra autovalutazione - la nostra immagine di noi stessi - è relativamente imprecisa. Non solo i buoni leader, ma anche gli Scrum Master o i coach dovrebbero essere consapevoli di questo fenomeno ed esercitarsi costantemente nell’auto-riflessione. Ma non solo: è utile anche ricevere feedback regolari. Cosa può aiutare in questo e perché siamo così cattivi a valutarci da soli è trattato da Jean in questo post del blog.
Se vuoi accelerare il processo di riflessione, un requisito molto importante per i leader, vale la pena di dare un’occhiata a il nostro strumento di feedback a 360. Il feedback a 360 gradi può essere utilizzato se si rispettano alcune regole fondamentali (vedi Un altro articolo del blog da parte mia) - può essere utile per stimolare la nostra autopercezione attraverso la riflessione. E alla fine, eventualmente, provocare anche cambiamenti comportamentali negli individui.
Requisito per i dirigenti - Fonti
Atwater, L., Waldman, D., Ostroff, C., Robie, C., & Johnson, K. M. (2005). Accordo Self–other: confronto tra la sua relazione con le prestazioni negli Stati Uniti e in Europa. International Journal of Selection and Assessment, 13(1), 25-40.
Asendorpf, J. B. (2015). Approcci alla personalità incentrati sulla persona.
Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., & Sturm, R. E. (2010). Accordo di valutazione tra sé e gli altri nella leadership: una revisione. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.
Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). Una meta-analisi delle valutazioni di auto-supervisore, auto-peer e peer-supervisore. personnel psychology, 41(1), 43-62.
Hsieh, C. C., & Pugh, M. D. (1993). Povertà, disuguaglianza di reddito e crimini violenti: una meta-analisi di recenti studi su dati aggregati. Criminal justice review, 18(2), 182-202.
Loehlin, J. C. (1992). Geni e ambiente nello sviluppo della personalità. Newbury Park, CA: Sage
Whittington, J. L., Coker, R. H., Goodwin, V. L., Ickes, W., & Murray, B. (2009). La leadership transazionale rivisitata: l’accordo tra sé e gli altri e le sue conseguenze. Journal of Applied Social Psychology, 39(8), 1860-1886.
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