Quadro di riferimento: Come comprendere e cambiare la cultura organizzativa

Definizioni di cultura organizzativa

Nella scienza e nella ricerca, di solito si trovano definizioni molto astratte di cultura organizzativa. Suona più o meno così:

“La cultura organizzativa è un sistema di modelli di pensiero, sentimento e azione comunemente condivisi, nonché le norme, i valori e i simboli che li trasmettono, all’interno di un’organizzazione.”

Definizione dal Enciclopedia del business

Tuttavia, sebbene questa definizione sia utile per la ricerca, esistono anche stage che definiscono la cultura organizzativa in modo molto più pratico:

“La tua cultura = le tue azioni”.

Definizione secondo Daniel Coyle da “Il libro della cultura”

Quale definizione è corretta? Si tratta di norme e valori o di azioni?

La risposta diventa più chiara se aggiungiamo una terza versione, un po’ più olistica, con la definizione dello psicologo organizzativo Edgar Schein: Secondo il suo modello di livello culturale, la cultura organizzativa è composta da tre livelli: Il livello dei comportamenti visibili, il livello dei valori e il livello degli assunti di base.

Quindi vediamo che la cultura è sicuramente qualcosa che si può osservare concretamente nel comportamento, ma allo stesso tempo ha anche livelli più profondi che non sono così facili da riconoscere e cambiare.

Tipi di culture organizzative

Quando si analizzano i diversi comportamenti e valori di una cultura organizzativa, i risultati possono essere visivamente segmentati in tipologie attraverso sistemi di coordinate.

Un modello classico è il “Modello dei valori in competizione come contrapposizione dei valori Interno vs. Esterno sull’asse X e Stabilità vs. Flessibilità sull’asse Y come una matrice 2x2.

Emergono i seguenti tipi di culture organizzative:

• Flessibili e interni: questi come “Cultura del clanLa cultura organizzativa definita “cultura del team” è flessibile nella cooperazione e si concentra in particolare sulle esigenze interne. Ci sono molte relazioni informali e formali, anche al di là dei confini del team. Le persone sono desiderose di aiutarsi a vicenda per progredire. In una cultura di clan, l’attenzione è sempre rivolta a fare le cose insieme.
• Flessibili ed esterni: questi come Adhocrazia La cultura organizzativa è presente nelle aziende flessibili e orientate al cliente. I membri del team sono fuori per conto del cliente e possono effettivamente avviare cambiamenti nell’azienda. Questo crea un forte orientamento al cliente che si basa meno su processi o ruoli standardizzati. L’obiettivo è essere creativi e fare cose nuove.
• Stabile e interno: Gerarchie rigide con un’attenzione particolare al rispetto delle regole e delle esigenze interne. Qui si trovano soprattutto (ma non solo) autorità e organizzazioni governative che hanno un mandato rigorosamente definito e tutto è finalizzato a soddisfare esattamente quel mandato. Queste gerarchie sono progettate per fare le cose per bene.
• Stabili ed esterni: questi Organizzazioni di mercato creare processi e opzioni di controllo per consolidare il loro orientamento al mercato. A differenza delle culture organizzative adhocratiche, l’orientamento al mercato è imposto dall’alto e il margine di cambiamento si crea solo se può essere raggiunto attraverso il rigido processo decisionale.

Da coppie di valori simili Ulteriori modelli e gradazioni dei tipi di cultura organizzativa risultato. Molto più interessante di una classificazione teorica dei tipi di organizzazione, tuttavia, è uno sguardo agli esempi reali di questi tipi di cultura organizzativa.

Esempi di culture organizzative

Vediamo quindi alcuni esempi di culture organizzative. Come abbiamo imparato dalle definizioni, ci sono cose che possiamo osservare concretamente e valori o assunti di base su cui possiamo almeno trarre delle conclusioni attraverso le nostre osservazioni.

Cultura organizzativa nelle start-up: Echometer

Le start-up sono un tipo particolare di organizzazione perché operano in un ambiente incerto e in rapida evoluzione. A fronte di queste condizioni generali, le start-up di solito attribuiscono importanza a una cultura organizzativa che consenta decisioni rapide e molta responsabilità personale. 

La start-up Echometer, ad esempio, utilizza l’olocrazia come forma di organizzazione. In Olocrazia è una metodologia che permette di decentrare molte responsabilità, il che dovrebbe consentire un processo decisionale più rapido. Questo tipo di collaborazione suggerisce che la cultura organizzativa di Echometer si basa sul valore della proprietà. 

Di solito, i valori fondamentali si ritrovano contemporaneamente in diversi punti. Ad esempio, in Echometer, gli orari di lavoro dei dipendenti possono essere organizzati in modo flessibile, un’ulteriore indicazione del valore della responsabilità personale. Nelle culture in cui la responsabilità personale è meno importante, viene esercitato un controllo significativamente maggiore.

Cultura organizzativa nel commercio elettronico: Amazon

Il Cultura organizzativa in Amazon è caratterizzata, tra le altre cose, da una forte attenzione alle prestazioni e alla competizione.

Ciò è espresso, ad esempio, dal fatto che i manager di amazon formulano le loro critiche in modo molto diretto e severo. Lo stesso Jeff Bezos chiede nel Principi di leadership Amazonche i dirigenti di amazon devono avere “standard implacabilmente elevati”, anche se i terzi ritengono che questi standard siano irragionevolmente elevati.

La cultura organizzativa nelle Big Tech: Google

Google, a differenza di Amazon, ha una cultura aziendale meno orientata alla performance. Al contrario, l’attenzione di Google si concentra sulla forza dell’innovazione e sul sicurezza psicologica necessaria.

Oltre a tutti i vantaggi come cibo, sport e giochi nel Campus di Google, Google offre ai suoi dipendenti, 20% di tempo di lavoro investire in progetti innovativi in base ai propri interessi.

Regolamenti come questi chiariscono che Google attribuisce grande importanza all’innovazione e si adopera per creare tutte le condizioni necessarie.

Forse hai notato qualcosa negli esempi: Gli esempi di successo di culture organizzative sono solitamente orientati al cliente e di tipo flessibile. Naturalmente, il livello delle caratteristiche e la progettazione concreta a livello comportamentale sono molto diversi.

Ma per tutte le organizzazioni che devono recuperare il ritardo, sorge spontanea la domanda: come possiamo sviluppare la nostra cultura organizzativa?

Come cambiare la cultura organizzativa

Innanzitutto, sì, la cultura organizzativa può essere cambiata. Il punto di partenza di questo cambiamento dipende dalla situazione concreta di partenza e dall’obiettivo.

La cosa positiva è che tutti possono iniziare in piccolo: Vale a dire, con le proprie azioni e routine nel proprio team. Cambiando il comportamento, anche gli atteggiamenti e i valori possono essere modificati nel tempo.

A livello di squadra, ci sono con Kanban e Scrum favolosi quadri che possono essere utilizzati a livello comportamentale per sviluppare ulteriormente la cultura organizzativa verso una maggiore flessibilità e orientamento al cliente.

La capacità dei team di cambiare dipende in larga misura dalla Sicurezza psicologica dei team che quindi deve essere assolutamente assicurata in anticipo.

Progettazione e trasformazione organizzativa

Tuttavia, nel caso di problemi come i conflitti ricorrenti tra i team o il processo decisionale all’interno dell’organizzazione, spesso non è sufficiente spingere per un cambiamento solo a livello individuale o di team. In questi casi, è necessario prendere in considerazione anche la struttura organizzativa.

Questo perché molte forme organizzative classiche con silos professionali promuovono comportamenti contrari ai valori moderni come la responsabilità personale e l’innovazione. In presenza di tali sintomi, una soluzione sostenibile non può fare a meno di affrontare anche il problema del Design organizzativo Vogliamo davvero una divisione del lavoro in cui ogni dipendente è solo un piccolo ingranaggio di una grande ruota? Oppure vogliamo un’organizzazione in cui gli esperti di diversi reparti siano in grado di sviluppare insieme nuove soluzioni in modo indipendente (parola chiave “Team interfunzionali”)? 

Il cambiamento del design organizzativo è quindi una trasformazione su due livelli: L’obiettivo è cambiare la forma organizzativa e la cultura organizzativa. Questi processi di trasformazione possono richiedere anni, ma sono spesso inevitabili per una soluzione sostenibile.

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Strumenti e tecniche per lo sviluppo organizzativo

Negli ultimi anni molte aziende hanno vissuto una trasformazione di questo tipo nel contesto della digitalizzazione. Sono stati sviluppati diversi strumenti e tecniche per lo sviluppo organizzativo:

Il pensiero progettuale

La base di qualsiasi sviluppo organizzativo è una comprensione comune dei valori organizzativi. Spesso i modelli di comportamento emergono nelle gerarchie che si concentrano fortemente sui processi e sulle regole interne. Questi vecchi schemi di pensiero devono essere abbattuti. Affinché l’orientamento al cliente venga recepito in tutte le aree dell’azienda, si propone quanto segue Il pensiero progettuale come tecnica. Attraverso il Design Thinking, i dipendenti imparano a comprendere meglio il valore aggiunto del proprio lavoro e, soprattutto, a pensare al proprio valore aggiunto dal punto di vista del cliente.

Spazio aperto

Una volta creata questa conoscenza di base sull’orientamento al cliente, si tratta di capire quali conseguenze ha sulla struttura organizzativa. Gli Open Spaces sono uno strumento efficace a questo scopo: 

A Spazio aperto è uno strumento di sviluppo organizzativo partecipativo. Consiste nello svolgimento di un workshop aperto a tutti i dipendenti e nella progettazione di esperimenti per lo sviluppo organizzativo, che vengono poi sperimentati per 100 giorni e sui quali si riflette in un secondo workshop.

Quadri agili come SAFe e LeSS

Soprattutto per le aziende del settore IT che hanno già esperienza con Scrum a livello di team, quando si tratta di scalare metodi di lavoro moderni e interfunzionali, spesso si affidano a framework come lo Scaled Agile Framework SAFe e Large Scale Scrum LeSS. L’obiettivo di entrambi i framework è consentire ai team Scrum di lavorare in parallelo su backlog adattati l’uno all’altro nel modo più indipendente possibile, al fine di creare continuamente valore aggiunto per i clienti come organizzazione.

Leadership collegiale e leadership di servizio

Mentre SAFe e LeSS si concentrano maggiormente sulle organizzazioni di prodotto e IT, i modelli di leadership collegiale sono trasversali ai settori come mezzo di sviluppo organizzativo agile stabilito.

La leadership collegiale è un termine collettivo che indica un modo di lavorare in cui la responsabilità viene decentrata in modo mirato, in modo da rendere possibili decisioni rapide e l’auto-organizzazione. Olocrazia e Sociocrazia in questo quadro sono diffusi modelli di sviluppo organizzativo verso modalità di lavoro meno gerarchiche e più autodeterminate.

In queste forme organizzative agili ci sono ancora ruoli di leadership. La grande differenza è che la leadership secondo il Leadership servile pensiero è sempre intesa come un servizio ai team.

Retrospettive (in breve “Retro”)

Retrospettive sono un formato di workshop che i team agili utilizzano per migliorare continuamente la loro collaborazione e svilupparsi come team.

Se le retrospettive vengono introdotte sistematicamente come strumento di sviluppo organizzativo, diventano un processo di cambiamento bottom-up efficace e sostenibile che coinvolge tutti i dipendenti e, allo stesso tempo, migliora la qualità del lavoro. Sicurezza psicologica dei team si rafforza.

Echometer è una soluzione che rende lo sviluppo culturale e organizzativo misurabile e malleabile combinando retrospettive, incontri 1-to-1 e sondaggi. Se stai sviluppando dei team, provala:

Per saperne di più su Echometer

Incontri individuali

Molti manager agili e responsabili dell’ingegneria tengono regolarmente incontri one-to-one con i propri dipendenti.

L’obiettivo è tipicamente quello di fornire un supporto operativo da un lato, ma anche di sviluppare continuamente i dipendenti sulla base di obiettivi regolari dall’altro. È proprio in questo ambito che la cultura può essere sviluppata in micro-passi.

In concreto, uno scambio di questo tipo è particolarmente prezioso quando i membri del team si pongono degli obiettivi e quando porti con te delle buone domande. 

Le domande pertinenti sono valide se riguardano i prerequisiti chiave per un dipendente soddisfatto e produttivo. È qui che entra in gioco il nostro strumento di incontro 1 a 1 con un’ampia libreria di domande.

Il seguente modello di esempio ti mostra quali domande puoi discutere e, soprattutto, misurare, nella tua riunione individuale. Provalo senza effettuare il login tramite il pulsante:

Conclusione

Elon Musk sottolinea molto che Tesla non produce principalmente automobili, ma “le macchine che costruiscono le macchine (cioè le automobili)”. Questa affermazione sottolinea che le aziende devono dare forma e sviluppare attivamente la propria creazione di valore. Solo in questo modo le aziende possono produrre prodotti o servizi competitivi e innovativi a lungo termine. In questo senso, la cultura organizzativa è un pilastro importante per il successo a lungo termine di qualsiasi azienda.

Questa cultura organizzativa comprende sia valori astratti che azioni concrete nella vita quotidiana. Se entrambi gli aspetti sono coerentemente allineati con gli obiettivi dell’organizzazione, la cultura organizzativa diventa un importante strumento di cambiamento. Gli strumenti sono noti, quindi eccoli: Diamo forma alle nostre culture!