La scorsa settimana ho fatto una piccola ricerca sulle esperienze e le critiche al feedback a 360 gradi. Come parte di questa ricerca, mi è stata offerta una conversazione con una consulente inglese... e come ho capito solo poco prima della conversazione: è l'autrice di un libro sul feedback a 360 gradi che ho letto di recente. Ah, il mondo è piccolo.
In ogni caso, nel piccolo scambio di esperienze, lei – Elva Ainsworth – mi ha fornito una bella citazione in inglese che ben si presta a iniziare questo testo (il resto del testo rimane in tedesco, non preoccuparti):
Come abbiamo già visto in articoli precedenti conosciamo relativamente poco noi stessi. La ragione di ciò è, tra le altre cose negli errori di percezione. Per sviluppare ulteriormente le persone –, sia nella pubblica amministrazione che nelle associazioni o nel controlling, l'introduzione di uno strumento di feedback a 360 gradi può quindi essere adatta (per una definizione di feedback a 360º, vedi qui) se si prendono sul serio le critiche dello strumento. Il feedback a 360 gradi rende generalmente possibile un confronto tra le percezioni di sé e quelle degli altri.
L'obiettivo principale del feedback a 360 gradi è l'ulteriore sviluppo dei manager (per lo più), che si manifesta in un cambiamento di comportamento o almeno di atteggiamento. Le critiche mosse al feedback a 360 gradi riguardano spesso il fatto che questo obiettivo fondamentale non viene raggiunto in molti casi. La colpa può essere di diversi fattori. Per citare solo alcuni esempi: Scarsa comunicazione dello strumento, valutazioni imprecise, questionari mal costruiti o scarso follow-up.
Il seguente articolo spiega 21 fattori che, se rispettati, dovrebbero aumentare drasticamente le probabilità di successo della misura. Perché c'è una cosa che non vuoi: rimanere nella metafora di Elva: Spaventarsi alla vista della sua nuca.
Prima di illustrare i fattori di successo prima, durante e dopo l'introduzione di uno strumento di feedback a 360º, una nota per chi ha fretta: Questo testo si occupa principalmente del feedback a 360º (o del feedback a 180º o 270º) per i dipendenti. Ulteriori sviluppi dei dipendenti – non è responsabile per il loro Valutazione delle prestazioni.
Prima di condurre il feedback a 360º
- SensoL'errore più grande che le aziende commettono ancor prima del feedback a 360 gradi è quello di non comunicare lo scopo della misura quando viene introdotta (Wimer & Nowack, 1998). Deve essere chiaro il motivo per cui viene effettuata, ad esempio collegandola alla missione, ai valori o alla visione dell'azienda o classificandola come preparazione a una fase di trasformazione.
- Mettere in discussione lo strumentoOccorre riflettere se l'introduzione di uno strumento di feedback a 360º sia davvero la strada giusta o se altri metodi non offrano maggiori vantaggi. Introdurlo con le motivazioni sbagliate sarebbe come trattare un virus con un antibiotico – che non ha alcun effetto sui problemi sottostanti e può portare a effetti collaterali indesiderati (Wimer & Nowack, 1998). Pertanto, il coaching e la formazione mirata sulla comunicazione possono essere più adatti a sviluppare comportamenti o persone individuali.
- Interrogare il gruppo targetAllo stesso modo, deve essere chiaramente pensato e comunicato chi riceverà esattamente il feedback a 360 gradi. Ad esempio, se solo a Se a ricevere il feedback è un manager di un'azienda più grande, si potrebbe pensare che questa persona sia il bambino problematico su cui scaricare la colpa (Wimer, 2002). Non si tratta esattamente di una "buona pratica".
- Trasparenza dei risultatiDeve essere comunicato chiaramente cosa succede esattamente ai dati e chi può vederli. Poiché l'obiettivo è l'ulteriore sviluppo (e non la valutazione delle prestazioni), ad esempio il livello dirigenziale dovrebbe poter vedere solo i risultati di tutti i partecipanti (se ci sono almeno 5 partecipanti per garantire l'anonimato) (Carson, 2006). Dovrebbe essere consultato anche il consiglio di fabbrica.
Inoltre, anche il manager riceve un rapporto sui risultati? O solo chi riceve il feedback e può decidere se trasmetterlo o meno? Quindi dovrebbe esserci un'idea del genere fin dall'inizio: I risultati non saranno utilizzati per promozioni o licenziamenti – ma non potranno nemmeno essere usati come argomento per chiedere un aumento di stipendio.
Per dirla con le parole di Shute (2008, pag. 175) per dire:
Un buon feedback è come un buon omicidio: dipende da tre cose: Primo, chi riceve il feedback ha una Motivo o un motivo concreto per partecipare, in secondo luogo una Opportunitàdi applicare il feedback e, in terzo luogo, di fornire i necessari Media o la capacità e le risorse per farlo.
Critiche spesso giustificate al feedback a 360 gradi: l'accuratezza della misurazione
Immagina di non avere uno specchio per guardare la tua nuca, ma che altri debbano disegnarla. Se i capelli devono essere tagliati sulla base di questo disegno, penserai tra te e te: spero che questo sia un buon disegnatore! È meglio fare diversi disegni e fare una media dei contorni esatti per ottenere un disegno il più preciso possibile.
Lo stesso vale per la valutazione del nostro comportamento nel feedback a 360º –, solo che non sono i capelli ma il comportamento a dover essere modellato sulla base dei risultati. Ops. Quindi è necessario avere disegnatori o valutatori (nel feedback a 360 gradi: chi dà il feedback) dannatamente bravi per produrre una sufficiente, cosiddetta, accuratezza di misurazione. Il fatto che questa precisione di misurazione sia spesso carente è una critica giustificata allo strumento. Ecco alcuni consigli per aumentare l'accuratezza.
- Numero di fornitori di feedbackUn numero minimo di persone dovrebbe partecipare. Relativamente molte aziende riportano i risultati di un gruppo (ad esempio la peer review) anche se solo due o meno persone hanno partecipato (Gruppo 3D, 2009). La pratica migliore, tuttavia, sarebbe quella di riportare i risultati solo quando almeno 3 persone per gruppo hanno partecipato (ad esempio 3 colleghi dello stesso livello, 3 del livello inferiore e un manager). Meglio ancora se i partecipanti al gruppo sono da 5 a 15.
Più feedback vengono dati, meglio è? Beh, a un certo punto il risultato è abbastanza preciso e il tempo di chi dà il feedback non deve essere occupato inutilmente. Quindi, 10 dovrebbero essere sufficienti.
- Selezione del fornitore di feedback – SensibilizzazioneQuanto tempo devi conoscere una persona per poterla giudicare bene? Eichinger e Lombardo (2004) ha scoperto in uno studio che le persone che conoscevano un'altra persona da uno a tre anni erano le più accurate nel valutare il comportamento. Al secondo posto si trovavano le persone che conoscevano una persona da più di 5 anni e al terzo quelle che la conoscevano da meno di un anno. Secondo i ricercatori, conoscere le persone da un po' di tempo in più rispetto alla "prima impressione" è vantaggioso, ma allo stesso tempo non così tanto da generalizzare le caratteristiche della persona.
- Selezione del trasmettitore di feedback – PosizionePer quanto riguarda la classifica dell'accuratezza, si può anche dire che l'autovalutazione (come in qui in questo articolo spiegato) e la valutazione dei clienti è la meno precisa, mentre il manager è il più preciso e i colleghi dello stesso livello o inferiore sono i secondi più precisi (Carson, 2006). Se necessario, è possibile salvare la valutazione dei clienti e quindi effettuare un feedback a 270º o 180º.
- Formazione di chi dà il feedbackLa "best practice" nell'implementazione del feedback a 360º implica anche la formazione di chi fornisce il feedback (Carson, 2006). Sarebbe utile anche allenare le abilità di disegno nel nostro esempio di taglio dei capelli! Per quanto riguarda il feedback a 360 gradi, una formazione di questo tipo potrebbe fare riferimento, per esempio, al Effetto alone e il Effetto di ricorrenza Anche il software di feedback può essere spiegato in modo più dettagliato. Se necessario, vale la pena spiegare il software di feedback in modo più dettagliato.
Tutto questo ti sembra troppo complicato? Certo, puoi fare a meno dei singoli passaggi. Ma così facendo, probabilmente rinuncerai anche a una valutazione di qualità superiore e darai più spazio ai critici. In generale, se i risultati sono affidabili, lo strumento del feedback a 360 gradi sarà accettato da tutte le parti, dai dirigenti al consiglio di fabbrica.
Il questionario
Per aumentare la qualità dei risultati, è necessario prestare attenzione anche a un questionario di alta qualità.
- Vicinanza all'aziendaIl feedback deve anche essere chiaramente collegato all'azienda o alla cultura aziendale, ad esempio valutando il destinatario del feedback in base ai valori aziendali stessi e mostrando un chiaro collegamento con le situazioni quotidiane.Carson, 2006).
- Adattamento della linguaInoltre, dovrebbe essere utilizzata anche la lingua dell'azienda o della sottoarea (forse il consiglio di fabbrica ha una propria terminologia?), ad esempio "riunione di squadra" o "riunione settimanale". Se ci sono partecipanti di lingua inglese e tedesca, è necessario preparare due versioni (tedesco e inglese), anche se possibilmente tutti "capiscono" l'inglese – se i questionari non vengono compresi correttamente, i loro risultati sono inutili (Carson, 2006).
- Vicinanza alle destinazioni giornaliereIl feedback viene accettato solo se può essere collegato alle conoscenze esistenti. Idealmente, è anche collegato a specifici obiettivi quotidiani che sono rilevanti per chi riceve il feedback, per chi lo dà, per le risorse umane e per la direzione (Carson, 2006). Ad esempio, sei in un processo di trasformazione e uno dei KPI o valori è "comunicazione trasparente"? Allora sarebbe utile misurare quanto è percepita trasparente la comunicazione dei manager.
- Livello di misurazioneTuttavia, si dovrebbe misurare il più concretamente possibile, a livello comportamentale (Carson, 2006). Ad esempio, è più difficile ricavare una misura sulla base della voce "Johanna Müller comunica in modo trasparente" che sulla base della voce "Johanna Müller fornisce una visione degli attuali sviluppi aziendali durante la riunione mensile del team".
- Scelta della scala di rispostaAnche la scala di risposta può influire notevolmente sulla qualità dei risultati, come hanno dimostrato diversi studi (Heidemeier & Moser, 2009). Una scala a 5 o 7 punti spesso fornisce i risultati più affidabili (fonte). Inoltre, è stato riscontrato che una scala da "mai" a "sempre" misura meno accuratamente di una scala da "fortemente in disaccordo" a "fortemente d'accordo" (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Lunghezza del questionarioÈ stato riscontrato che i questionari più lunghi tendono a misurare più accuratamente di quelli più brevi (Healy & Rose, 2003) – ovviamente solo se hanno senso in termini di contenuto. Questo non significa necessariamente che la relazione finale sarà più lunga: Se faccio due domande sulla comunicazione invece di una sola – anche se le due domande possono sembrare simili – il risultato sarà solitamente più preciso. La risposta alla domanda può poi essere riassunta, cioè mediata, nel report dei risultati.
Risultati
- Lunghezza del rapporto sui risultatiAllo stesso tempo, il rapporto sui risultati non deve essere troppo dettagliato (Shute, 2008, pag. 159). La lunghezza dovrebbe essere scelta in modo tale che i risultati possano essere elaborati completamente anche alla prima visione. In questo modo dovrebbe essere più facile definire un numero minore di misure mirate basate su di esse – che hanno maggiori probabilità di portare a un cambiamento del comportamento finale.
Questo equivale al sondaggio tra i dipendenti: È meglio condurre le indagini a piccoli bocconi, digeribili e continui, per poter ricavare misure più mirate. Questo si sposa meglio con l'ideale del continuo miglioramento, come raccomandato, ad esempio, da KAIZEN (Manos, 2007).
Un buon feedback non è un evento isolato, ma un processo continuo (Carson, 2006) – che dovrebbe essere chiaro a tutti gli interessati.
Se vuoi provare gratuitamente uno strumento di feedback continuo a 360 gradi, ad esempio facendo valutare i tuoi manager ogni 3 mesi con un sondaggio mirato legato a uno dei valori aziendali, contattaci per conoscere il nostro software.
- Interpretazione appropriataIn primo luogo, chi riceve il feedback deve sapere come interpretare i risultati. Questo include, ad esempio, la consapevolezza che i risultati apparentemente contraddittori tra i gruppi non sono per forza sbagliati. Dopo tutto, le persone spesso si comportano in modo diverso nei confronti dei loro manager rispetto ai loro stessi dipendenti (Bracken & Rose, 2011).
- Intercettazione delle emozioniDurante il contatto iniziale con i risultati, è necessario assicurarsi che vengano intercettate le possibili emozioni. Deve essere chiaro al destinatario del feedback:
Il feedback è costituito da dati e i dati sono neutrali. I dati non possono prendere decisioni su di te. Sei tu a prendere decisioni sui dati (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
Il seguito
- ObiettivoCosa sarebbe il feedback a 360 gradi senza un processo di follow-up? Probabilmente è superfluo se l'obiettivo è il cambiamento comportamentale (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). In ogni caso, dovrebbe esistere un obiettivo di promozione del comportamento, ad esempio secondo il buon vecchio principio del "non fare la fine del mondo". Regola SMART, sulla base dei risultati ottenuti.
- Creare responsabilitàLa responsabilità deve essere creata nell'ambito del processo di follow-up (De Villiers, 2013). Chi riceve il feedback deve essere consapevole che sarà ritenuto responsabile del processo dopo il feedback.
In questo contesto, un processo di feedback a 360 gradi "best practice" dopo l'indagine potrebbe svolgersi in questo modo (il software Echometer lo mappa di conseguenza); Bracken & Rose, 2011):
- I destinatari del feedback riceveranno il loro rapporto sui risultati e saranno istruiti a Ipotesi su come interpretare i risultati e su quali potrebbero essere le misure utili.
- Nella seconda fase, il destinatario del feedback è incoraggiato ad avere una conversazione con il proprio manager per allineare le percezioni e sviluppare azioni più mirate. Coinvolgere il manager almeno nella definizione delle azioni – aumenta anche l'impegno a modificare realmente il comportamento.
- Anche se purtroppo molte aziende non lo praticano, il destinatario del feedback dovrebbe presentare i risultati al suo team (fattore di progettazione di origine) ed essere il più aperto possibile al feedback. Questo comporta diversi vantaggi:
- L'apprezzamento nei confronti di chi ha dato il feedback è espresso
- Chi dà il feedback può specificare il proprio feedback
- Possono aiutare a definire o a specificare le misure
- L'impegno aumenta per sostenere il destinatario del feedback in modo continuativo nel processo successivo.
- La capacità di chi dà il feedback di dare un feedback significativo e accurato nel feedback a 360 gradi viene esercitata e quindi migliora nel tempo (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
- Coinvolgimento significativo degli allenatoriSe decidi di non assumere un coach e il consiglio di fabbrica si lamenta: le meta-analisi mostrano un effetto positivo medio dell'uso di un coach sul cambiamento comportamentale (Smither, London & Reilly, 2005). Quindi, probabilmente, dipende dal coach se il risultato è positivo. I coach sono particolarmente utili quando il feedback negativo deve essere elaborato in modo che, tra le altre cose, in primo luogo i risultati vengano accettati e in secondo luogo non venga danneggiata l'autostima di chi riceve il feedback e ci si possa concentrare su un follow-up costruttivo (Wimer, 2002).
- ValutazioneNon importa se lavori nella pubblica amministrazione o nel settore degli investimenti: La domanda se il feedback a 360° abbia davvero un effetto positivo sulla propria azienda dovrebbe essere posta in ogni caso. A questo punto, le valutazioni o le revisioni delle prestazioni possono essere estremamente utili (Bracken & Rose, 2011). Questo può essere fatto, ad esempio, attraverso un'altra indagine a distanza di qualche mese.
Conclusione - Critica del feedback a 360 gradi
Il feedback a 360 gradi –, che sia basato su software o su carta, presenta vantaggi evidenti rispetto ad altri metodi di modifica del comportamento se prendi sul serio le critiche degli avversari. Molti dei fattori di successo non sono ovvi a prima vista. L'articolo dovrebbe fornire spunti per capire quali sono i fattori da considerare. Dopo tutto, come spiegato all'inizio, nessuno vuole un taglio di capelli storto. Anche se è gratuito.
A proposito di questo. Mi sto chiedendo se la mia nuca abbia un aspetto accettabile. Grazie al cielo non è così complicato. Vado dal parrucchiere.
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Note a piè di pagina
1 Il feedback a 360º è generalmente consigliato soprattutto per un ulteriore sviluppo. Nel caso di una valutazione delle prestazioni utilizzata per l'assegnazione di stipendi o promozioni, si può ipotizzare che sia l'autovalutazione che la valutazione tra pari siano effettuate in modo meno oggettivo e quindi meno accurato (Carson, 2006).
Fonti
Gruppo 3D (2009). Pratiche attuali di feedback a 360 gradi: uno studio di riferimento delle aziende nordamericane. Rapporto tecnico del Gruppo 3D #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Quando il feedback a 360 gradi crea un cambiamento nel comportamento? E come facciamo a sapere quando lo fa? Giornale di Business e Psicologia, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Dire le cose come stanno: I pro e i contro del feedback a 360 gradi. Orizzonti d'affari, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 principi di feedback manageriale altamente efficace: teoria e pratica negli interventi di sviluppo manageriale. La rivista internazionale di formazione manageriale, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Modelli di accuratezza dei valutatori nel feedback a 360 gradi. Pianificazione delle risorse umane, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S. e Chappelow, C. (2008). Sfruttare l'impatto del feedback a 360 gradi. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Accordo tra sé e gli altri nelle valutazioni delle prestazioni lavorative: un test meta-analitico di un modello di processo. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validazione di uno strumento di feedback a 360 gradi sulle vendite: il contenuto conta. Documento presentato al 18° convegno annuale della Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maggio). Tutte le scale sono uguali? Documento presentato alla conferenza annuale della Society for Industrial and Organizational Psychology, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). I benefici del Kaizen e degli eventi Kaizen. Progressi nella qualità, 40(2), 47.
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Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Le prestazioni migliorano in seguito a un feedback multisorgente? Un modello teorico, una meta-analisi e una revisione dei risultati empirici. Psicologia del personale, 58, 33–66.
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