Pehmeiden taitojen johtajat - kehittäminen uudessa työympäristössä

Olen äskettäin lukenut amerikkalaisesta kirjasta organisaatioiden kulttuurimuutoksesta yllättäen ”Bielefeldin yliopiston” tutkimuksesta. Minun piti lukea tuo lause kolme kertaa. Todellakin, siinä luki Bielefeld. Eikä syyttä: Bielefeldin yliopistolla on upea tutkimus, joka virittää meidät hienosti aiheeseen ”johtajien pehmeät taidot” uuden työn aikakaudella.

Tutkimuksessa koehenkilöitä pyydettiin ensin lukemaan ääneen kiinteä teksti (säätiedotus). Samalla toinen koehenkilö tarkkaili heitä (tietämättään). Tämän jälkeen tarkkailijaa pyydettiin arvioimaan, kuinka älykäs ääneen lukeva koehenkilö oli. Hämmästyttävä tulos: Tarkkailija pystyi arvioimaan älykkyyttä paremmin kuin ääneen lukeva koehenkilö, joka joutui arvioimaan itseään (Borkenau & Liebler, 1993).

Pehmeiden taitojen johtajat 3: Valmentajat

Mitä tästä opimme? Olemme yllättävän huonoja arvioimaan itseämme. Havaintomme jättää paljon piiloon – kun taas ulkopuolisille se on usein vähemmän piilossa. Näiden piilossa olevien prosessien tiedostaminen yksilöissä, mutta myös tiimeissä – se on yksi niistä rooleista, jotka johtajien on otettava uuden työn aikakaudella, tai yksi tärkeimmistä pehmeistä taidoista. Johtajan on valmentajana paljastettava sokeita pisteitä (myös katalyyttinen johtaminen; Coldewey 2015).

Työntekijöiden todellisuuden tai horisontin laajentaminen on yksi parhaista keinoista kehittää työntekijöitä johtajien kannalta. Vain näin voi syntyä jotain täysin uutta – mikä on tunnusomaista oppiva organisaatio .

Pehmeiden taitojen johtajat 2: Suunnittelijat

Tämän roolin lisäksi johtajilla on toinenkin keskeinen asema. Kuvitellaan, että organisaatio on laiva avomerellä. Millainen rooli johtajilla olisi tällä laivalla? Monet sanovat “kapteeni”, toiset ehkä “ruorimies, joka määrää suunnan.” Kumpikaan ei varmasti ole väärin, mutta toinen vastaus olisi sopivampi: johtajat ovat laivan suunnittelijoita (Sinappi, 1990). Vain he voivat vaikuttaa siihen, onko laiva raskas tankkeri vai ketterä moottorijahti – elämällä vastaavan kulttuurin mukaisesti ja vakiinnuttamalla sen.

Soft Skills Leaders 3: Neuvonantaja

Nun werden sich einige fragen: Aber eine Führungskraft muss doch ihr operatives Kerngeschäft erfüllen - wie soll sie dann noch die Unternehmenskultur gestalten? Hier liegt der Frage eine fehlerhafte - evtl. unbewusste - Annahme zugrunde. Führungskräfte müssen führen - und weniger ihr operatives Kerngeschäft erfüllen. Man könnte auch sagen, ihr operatives Kerngeschäft on työntekijöiden johtaminen ja neuvonta.

Konsultoiva johtaja näkee työssään selkeän henkilökohtaisen tarkoituksen ja samaistuu vahvasti organisaationsa visioon. Hän tietää myös, että hänen tiiminsä on tärkein voimavara tämän henkilökohtaisen tarkoituksen ja vision saavuttamisessa. Tästä on looginen seuraus: Johtaja keskittyy ohjaamaan omia työntekijöitään heidän toiminnassaan ja tarjoamaan heille optimaalisen ympäristön menestyksekkääseen työskentelyyn (Bass & Steidlmeier, 1999).

Päätelmä

Jotta johtajia voitaisiin valmistella uuteen työhön ja kehittää heitä tässä yhteydessä, on tarpeen välittää uusi käsitys johtajuudesta ja keskittyä heidän pehmeisiin taitoihinsa: Johtajat ovat valmentajia, suunnittelijoita ja konsultteja. Eli sitten vain toteutetaan se, eikö niin? Valitettavasti se ei ole aivan näin yksinkertaista. Muuten edellä mainitut käsitteet olisi jo pantu täytäntöön paljon laajemmin. Ne ovat olleet olemassa tarpeeksi kauan, kuten Lao Tzun sitaatti osoittaa:

”Parhaat johtajat ovat niitä, joista – kun he ovat suorittaneet tehtävänsä – kaikki ihmiset sanovat: ’Me teimme sen itse.’”

Se siitä “uudesta” johtajuudesta. Periaatteet ovat olleet tiedossa jo pitkään, esteenä on niiden toteuttaminen. Työkaluja, jotka voivat auttaa johtajia kehittymään uuden työn kontekstissa, löytyy seuraavista asiakirjoista Artikkelit tästä aiheesta . Jos olet myös kiinnostunut siitä, miten voimme tukea sinua muutosprosesseissa, tutustu osoitteeseen täällä loppu.

Lähteet

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etiikka, luonne ja autenttinen transformatiivinen johtajuuskäyttäytyminen. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Muukalaisten persoonallisuutta ja älykkyyttä koskevien arvioiden ja itsearviointien, kumppanin arvioiden ja mitatun älykkyyden konvergenssi. Journal of Personality and Social Psychology, 65 vuotta., 546–553.

Coldewey, J. (2015). Mitä “ketterä” tarkoittaa tässä?. Teoksessa: Scherber, S., Lang, M. (toim.), Agile Leadership. Ketterästä projektista ketteräksi yritykseksi. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Johtajan uusi työ. Building Learning Organizations. Teoksessa Hickman, G.R. (toim.), Organisaatioiden johtaminen: näkökulmia uuteen aikakauteen (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.