Viime viikolla tein hieman tutkimusta 360-asteen palautteeseen liittyvistä kokemuksista ja kritiikistä. Osana tätä minulle tarjottiin keskustelua erään englantilaisen konsultin kanssa... ja kuten vasta vähän ennen keskustelua tajusin: hän on 360-asteen palautetta käsittelevän kirjan kirjoittaja, jonka luin hiljattain. Ah, maailma on pieni.
Joka tapauksessa, pienessä kokemusten vaihdossa hän – Elva Ainsworth – varusti minut mukavalla englanninkielisellä sitaatilla, joka sopii hyvin tämän tekstin alkuun (loppuosa tekstistä pysyy saksaksi, älä huoli):
Kuten olemme jo nähneet aiemmat artikkelit tunnemme itsemme suhteellisen huonosti. Syynä tähän on muun muassa se, että havaintovirheissä. Henkilöiden –:n kehittämiseksi edelleen joko julkishallinnossa, yhdistyksissä tai valvonnassa 360-asteen palautetyökalun käyttöönotto voi siksi olla tarkoituksenmukaista (360º-palautteen määritelmä, katso 360º-palautteen määritelmä, ks. täällä), jos välineeseen kohdistuva kritiikki otetaan vakavasti. 360-asteen palaute mahdollistaa yleensä vertailun itse- ja muiden käsitysten välillä.
360-asteen palautteen keskeisenä tavoitteena on (useimmiten) johtajien kehittyminen, mikä ilmenee käyttäytymisen tai ainakin asenteiden muutoksena. 360-asteen palautteen kritiikki kohdistuu usein siihen, että tätä ydintavoitetta ei monissa tapauksissa saavuteta. Siihen voi olla syynä useita tekijöitä. Mainitakseni vain muutamia esimerkkejä: Välineen huono kommunikointi, epätarkat arviot, huonosti laaditut kyselylomakkeet tai heikko seuranta.
Seuraavassa artikkelissa selostetaan 21 tekijää, jotka – huomioon ottaen todennäköisesti lisäävät – huomattavasti toimenpiteen onnistumisen todennäköisyyttä. Koska on yksi asia, jota et halua, jäädä Elvan metaforaan: Säikähtää takaraivon näkemisestä.
Ennen kuin kerromme menestystekijöistä ennen 360º-palautetyökalun käyttöönottoa, sen aikana ja sen jälkeen, muistutus kiireisille: Tässä tekstissä käsitellään ensisijaisesti 360º palautetta (tai 180º tai 270º palautetta), joka on tarkoitettu Jatkokehitys työntekijöiden – ei ole vastuussa heidän Suorituskyvyn arviointi.
Ennen 360º-palautteen antamista
- Sense: Suurin virhe, jonka yritykset tekevät jo ennen varsinaista 360 asteen palautetta, on se, että ne eivät kerro toimenpiteen tarkoituksesta, kun se otetaan käyttöön (Wimer & Nowack, 1998). On oltava täysin selvää, miksi se toteutetaan, esimerkiksi liittämällä se yrityksen missioon, arvoihin tai visioon tai luokittelemalla se muutosvaiheen valmisteluksi.
- Välineen kyseenalaistaminenOlisi pohdittava, onko 360º-palautevälineen käyttöönotto todella oikea tapa vai eivätkö muut menetelmät tarjoa suurempia etuja. Sen käyttöönotto väärillä motiiveilla olisi kuin viruksen hoitaminen antibiootilla – sillä ei ole vaikutusta taustalla oleviin ongelmiin ja se voi johtaa ei-toivottuihin sivuvaikutuksiin (Wimer & Nowack, 1998). Näin ollen kohdennettu viestintävalmennus ja -koulutus voi soveltua paremmin yksittäisten käyttäytymismallien tai henkilöiden kehittämiseen.
- Kohderyhmän kuulusteluSamoin olisi selkeästi mietittävä ja ilmoitettava, kuka 360-asteen palautteen tarkalleen ottaen saa palautetta. Jos esimerkiksi vain a Jos palautteen saa isomman yrityksen esimies, tämä voi johtaa tulkintaan, että tämä henkilö on se ongelmalapsi, jota halutaan syyttää (Wimer, 2002). Se ei olisi varsinaisesti "paras käytäntö".
- Tulosten avoimuus: On ilmoitettava selkeästi, mitä tiedoille tarkalleen ottaen tapahtuu tai kuka voi nähdä ne. Koska tavoitteena on jatkokehittäminen (eikä suorituskyvyn arviointi), esim. johtotason olisi voitava nähdä vain kaikkien osallistujien tulokset (jos osallistujia oli vähintään viisi anonymiteetin varmistamiseksi) (Carson, 2006). Myös yritysneuvostoa olisi kuultava.
Saako myös johtaja tulosraportin? Vai vain palautteen vastaanottaja itse, ja hän voi päättää, lähettääkö hän sen eteenpäin? Tällainen ajatus pitäisi siis olla alusta alkaen: Tuloksia ei käytetä ylennyksiin tai irtisanomisiin – mutta niitä ei myöskään voi käyttää perusteena vaatia palkankorotusta.
Sanoakseni sen sanoin Shute (2008, s. 175) sanoa:
Hyvä palaute on kuin hyvä murha, sillä se riippuu kolmesta asiasta: Ensinnäkin palautteen antajalla on Motiivi tai konkreettinen syy osallistua, ja toiseksi Mahdollisuussoveltaa palautetta ja kolmanneksi antaa tarvittavaa Medium tai kykyä ja resursseja tehdä niin.
Usein perusteltua kritiikkiä 360-asteen palautetta kohtaan: mittaustarkkuus
Kuvittele, että sinulla ei ole peiliä, josta voisit katsoa takaraivoasi, vaan muiden on piirrettävä se. Jos hiukset on tarkoitus leikata tämän piirroksen perusteella, ajattelet itseksesi: toivottavasti tämä on hyvä piirtäjä! On parasta ottaa useita piirustuksia ja keskittää tarkat ääriviivat, jotta saat mahdollisimman tarkan kuvan.
Sama pätee myös käyttäytymisemme arviointiin 360º-palautteessa –, paitsi että hiuksia ei ole tarkoitus muotoilla vaan käyttäytymistä tulosten perusteella. Hups. Tarvitaan siis pirun hyviä piirtäjiä tai arvioijia (360 asteen palautteessa: palautteen antajia), jotta saadaan aikaan riittävä, ns. tai mittaustarkkuus. Se, että tämä mittaustarkkuus usein puuttuu, on perusteltua kritiikkiä välinettä kohtaan. Tässä muutama vinkki mittaustarkkuuden lisäämiseksi.
- Palautteen antajien määrä: Vähimmäismäärän tulisi osallistua. Suhteellisen moni yritys raportoi ryhmän tulokset (esim. vertaisarviointi), vaikka vain kaksi tai vähemmän osallistujia olisi ollut mukana (3D Group, 2009). Paras käytäntö olisi kuitenkin ilmoittaa tulokset vain silloin, kun ainakin Ryhmää kohden on osallistunut 3 henkilöä (esim. 3 kollegaa samalla tasolla, 3 alemmalla tasolla ja yksi esimies). Vielä parempi on, että palautteen antajia on esim. 5-15 henkilöä ryhmää kohden.
Mitä enemmän palautteen antajia, sitä parempi? No, jossain vaiheessa tulos on riittävän tarkka, eikä palautteen antajien aikaa pitäisi kuluttaa turhaan. Joten 10 pitäisi riittää.
- Palautteen antajien valinta – Tietoisuus: Kuinka kauan sinun on tunnettava joku, jotta voit arvioida häntä hyvin? Eichinger ja Lombardo (2004) tutkimuksessa havaittiin, että ihmiset, jotka olivat tunteneet toisen henkilön yhdestä kolmeen vuotta, olivat tarkimpia käyttäytymisen arvioinnissa. Toiseksi tarkimpia olivat henkilöt, jotka olivat tunteneet toisen yli viisi vuotta, ja epätarkimpia olivat henkilöt, jotka olivat tunteneet toisen alle vuoden. Tutkijoiden mukaan on etua siitä, että tuntee ihmisiä hieman pidempään kuin vain "ensivaikutelman" perusteella, mutta ei kuitenkaan niin kauan, että henkilön ominaisuudet yleistetään liikaa.
- Takaisinkytkentälähettimen valinta – AsentoTarkkuusluokituksen osalta voidaan myös todeta, että itsearviointi (kuten esim. tässä artikkelissa selitetty) ja asiakkaiden arviointi on epätarkinta, kun taas esimies on tarkin ja saman tason tai alemman tason kollegat ovat toiseksi tarkimpia (Carson, 2006). Tarvittaessa voidaan tallentaa asiakkaiden arviointi ja siten suorittaa 270º tai 180º palaute.
- Palautteen antajien kouluttaminen: "Parhaat käytännöt" 360º-palautteen toteuttamisessa tarkoittavat myös palautteen antajien kouluttamista (Carson, 2006). Myös hiustenleikkuuesimerkkimme piirustustaitojen harjoittelu kannattaisi! 360-asteen palautteen osalta tällainen koulutus viittaisi sitten esimerkiksi siihen, että Halo-ilmiö ja Uudelleentulon vaikutus (recency effect) Myös palauteohjelmisto saattaa olla syytä selittää tarkemmin. Tarvittaessa myös palauteohjelmisto kannattaa selittää tarkemmin.
Kuulostaako tämä sinusta liian monimutkaiselta? Voit tietysti tehdä sen ilman yksittäisiä vaiheita. Mutta näin menetellen luultavasti menetät myös laadukkaamman arvioinnin ja annat kriitikoille enemmän tilaa hyökätä. Yleisesti ottaen 360º-palautetyökalu saa enemmän hyväksyntää kaikilla tahoilla johtajista yritysneuvostoon, jos tulokset ovat luotettavia.
Kyselylomake
Tulosten laadun parantamiseksi olisi kiinnitettävä huomiota myös laadukkaaseen kyselylomakkeeseen.
- Yrityksen läheisyysPalautteen tulisi myös liittyä selkeästi yritykseen tai yrityskulttuuriin, esimerkiksi arvioimalla palautteen saajaa itse yrityksen arvojen perusteella ja osoittamalla selkeä yhteys todellisiin arkipäivän tilanteisiin.Carson, 2006).
- Kielen mukauttaminenLisäksi olisi käytettävä yrityksen tai osa-alueen kieltä (ehkä yritysneuvostolla on oma terminologiansa?), esim. "tiimipalaveri" vs. "viikkopalaveri". Jos osallistujia on sekä englannin- että saksankielisiä, olisi mahdollisuuksien mukaan laadittava kaksi versiota (saksa ja englanti), vaikka mahdollisesti kaikki "ymmärtävät" englantia – jos kyselylomakkeita ei ymmärretä kunnolla, niiden tulokset ovat hyödyttömiä (Carson, 2006).
- Päivittäisten kohteiden läheisyysPalaute hyväksytään vain, jos se voidaan liittää olemassa olevaan tietoon. Ihannetapauksessa se liittyy myös erityisiin päivittäisiin tavoitteisiin, jotka ovat merkityksellisiä palautteen saajalle, palautteen antajalle, henkilöstöhallinnolle ja johdolle (Carson, 2006). Oletko esimerkiksi muutosprosessissa ja yksi päämittareista tai arvoista on "avoin viestintä"? Silloin olisi hyödyllistä mitata, miten avoimeksi johtajien viestintä koetaan.
- MittaustasoOlisi kuitenkin mitattava mahdollisimman konkreettisesti, käyttäytymisen tasolla (Carson, 2006). On esimerkiksi vaikeampaa johtaa mittari kohdan "Johanna Müller viestii avoimesti" perusteella kuin kohdan "Johanna Müller antaa kuukausittaisessa tiimipalaverissa käsityksen liiketoiminnan ajankohtaisesta kehityksestä" perusteella.
- Vastausasteikon valinta: Myös vastausasteikolla voi olla suuri vaikutus tulosten laatuun, kuten useat tutkimukset ovat osoittaneet (Heidemeier & Moser, 2009). Luotettavimmat tulokset saadaan usein 5- tai 7-pisteisellä asteikolla (lähde). Lisäksi asteikon "ei koskaan" - "aina" on todettu mittaavan epätarkemmin kuin asteikon "täysin eri mieltä" - "täysin samaa mieltä" (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Kyselylomakkeen pituus: Epämiellyttävää mutta totta: On todettu, että pidemmät kyselylomakkeet mittaavat yleensä tarkemmin kuin lyhyemmät (Healy & Rose, 2003) – tietenkin vain, jos ne ovat sisällöllisesti järkeviä. Tämä ei välttämättä tarkoita, että lopullisesta raportista tulee pidempi: Jos kysyn kaksi kysymystä viestinnästä yhden kysymyksen sijasta – vaikka nämä kaksi kysymystä kuulostaisivatkin samankaltaisilta – tulos on yleensä tarkempi. Tulosraportissa voidaan sitten tehdä yhteenveto eli keskiarvo.
Tulokset
- Tulosraportin pituusTulosraportti ei saisi kuitenkaan olla liian yksityiskohtainen (Shute, 2008, s. 159.). Pituus on valittava siten, että tulokset voidaan käsitellä kokonaisuudessaan myös ensimmäisellä katselukerralla. Näin olisi myös helpompi määritellä niiden perusteella vähemmän ja kohdennetumpia toimenpiteitä –, jotka todennäköisemmin johtavat lopulta käyttäytymisen muutokseen.
Tämä vastaa työntekijäkyselyä: Kyselyt on parempi toteuttaa pieninä, helposti sulavina ja jatkuvina paloina, jotta voidaan tehdä kohdennetumpia toimenpiteitä. Tämä sopii myös paremmin yhteen jatkuva parantaminen, kuten myös esimerkiksi KAIZENissa suositellaan (Manos, 2007).
Hyvä palaute ei ole kertaluonteinen tapahtuma, vaan jatkuva prosessi (Carson, 2006) –, jonka pitäisi olla kaikille asianosaisille selvää.
Jos haluatte kokeilla jatkuvaa 360-asteen palautetyökalua maksutta, esimerkiksi arvioimalla esimiehiänne kolmen kuukauden välein johonkin yrityksenne arvoon liittyvällä kohdennetulla kyselyllä, ottakaa yhteyttä meihin ohjelmistomme osalta.
- Asianmukainen tulkinta: Ensinnäkin palautteen antajien on osattava tulkita tuloksia. Tähän kuuluu esimerkiksi tieto siitä, että näennäisesti ristiriitaisten tulosten ryhmien välillä ei tarvitse olla vääriä. Loppujen lopuksi ihmiset käyttäytyvät usein eri tavalla esimiehiään kohtaan kuin omia työntekijöitään kohtaan (Bracken & Rose, 2011).
- Tunteiden havaitseminen: Alkuvaiheen tuloskontaktin aikana olisi varmistettava, että mahdolliset tunteet otetaan huomioon. Palautteen vastaanottajalle on oltava selvää:
Palaute koostuu datasta, ja data on neutraalia. Data ei voi tehdä päätöksiä sinusta. Sinä teet päätöksiä datasta (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008.).
Seuranta
- TavoiteMitä 360º-palaute olisi ilman seurantaprosessia? Todennäköisesti tarpeeton, jos tavoitteena on käyttäytymisen muutos (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008.). Joka tapauksessa pitäisi olla käyttäytymistä edistävä tavoite, esimerkiksi vanhan hyvän tavan mukaan. SMART-sääntö, tehdään tulosten perusteella.
- Luo vastuuvelvollisuusSeurantaprosessin yhteydessä on luotava vastuuvelvollisuus (De Villiers, 2013). Palautteen antajien on oltava tietoisia siitä, että he ovat palautteen antamisen jälkeen vastuussa prosessista.
Tätä taustaa vasten "paras käytäntö" 360-asteen palauteprosessi kyselyn jälkeen voisi olla seuraava (Echometer-ohjelmisto myös kartoittaa sen vastaavasti); Bracken & Rose, 2011):
- Palautteen saajat saavat tulosraportin, ja heitä ohjeistetaan Hypoteesit siitä, miten tuloksia tulisi tulkita ja mitkä voisivat olla hyödyllisiä toimenpiteitä.
- Toisessa vaiheessa palautteen vastaanottajaa kannustetaan keskustelemaan esimiehensä kanssa, jotta voidaan ensin yhdenmukaistaa käsityksiä ja kehittää kohdennetumpia toimia. Esimiehen ottaminen mukaan ainakin toimien määrittelyyn – lisää myös sitoutumista käyttäytymisen todelliseen muuttamiseen.
- Vaikka monet yritykset eivät valitettavasti tätä – harjoitakaan, palautteen vastaanottajan tulisi myös esitellä tulokset tiimilleen (lähdesuunnittelutekijä) ja olla mahdollisimman avoin palautteelle. Tästä on useita etuja:
- Arvostusta palautteen antajia kohtaan ilmaistaan seuraavasti
- Palautteen antajat voivat määritellä palautteensa
- Ne voivat auttaa toimenpiteiden määrittelyssä tai täsmentämisessä.
- Sitoutumista lisätään palautteen saajan jatkuvaan tukemiseen jatkoprosessissa.
- Palautteen antajien kykyä antaa merkityksellistä ja tarkkaa palautetta 360º-palautteessa harjoitellaan ja näin ollen se paranee ajan myötä (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008.).
- Valmentajien merkittävä osallistuminenJos päätät olla palkkaamatta valmentajaa ja yritysneuvosto valittaa: Meta-analyysit osoittavat, että valmentajan käytöllä on keskinkertainen myönteinen vaikutus käyttäytymisen muutokseen (Smither, London & Reilly, 2005). Joten riippuu varmaan valmentajasta, kannattaako se. Valmentajat ovat erityisen hyödyllisiä silloin, kun negatiivista palautetta on käsiteltävä muun muassa siten, että ensinnäkin tulokset hyväksytään ja toiseksi palautteen saajan itsetunnolle ei aiheuteta vahinkoa ja painopiste voidaan suunnata rakentavaan jatkotoimenpiteeseen (Wimer, 2002).
- ArviointiRiippumatta siitä, työskenteletkö julkishallinnossa vai sijoitusalalla: Kysymys siitä, onko 360°-palautteella todella myönteinen vaikutus omaan yritykseen, on joka tapauksessa kysyttävä. Tässä vaiheessa arvioinnit tai suorituskyvyn arvioinnit voivat olla erittäin hyödyllisiä (Bracken & Rose, 2011). Tämä voidaan tehdä esimerkiksi muutaman kuukauden kuluttua tehtävällä toisella kyselyllä.
Johtopäätös - 360 asteen palautekritiikki
360 asteen palautteella – olipa se sitten ohjelmistoon tai paperille – on selviä etuja muihin käyttäytymisen muuttamismenetelmiin verrattuna, jos otat vastustajien kritiikin vakavasti. Monet menestystekijät eivät ole ensi silmäyksellä ilmeisiä. Artikkelin pitäisi antaa tietoa siitä, mitä on otettava huomioon. Loppujen lopuksi, kuten alussa selitettiin, kukaan ei halua kieroa hiustenleikkuuta. Vaikka se olisi ilmainen.
Siitä puheen ollen. Mietin, näyttääkö takaraivoni hyväksyttävältä. Onneksi se ei ole niin monimutkaista. Menen kampaajalle.
Jos olet kiinnostunut 360º-palautteesta, tutustu verkkosivuihimme ja ota meihin yhteyttä!
Alaviitteet
1 360º-palautetta suositellaan yleensä ensisijaisesti jatkokehittämistä varten. Palkan tai ylennysten myöntämiseen käytettävän suoritusarvioinnin osalta voidaan olettaa, että sekä itsearviointi että vertaisarviointi toteutetaan vähemmän objektiivisesti ja ovat siksi vähemmän tarkkoja (Carson, 2006).
Lähteet
3D Group (2009). Nykyiset käytännöt 360 asteen palautteen antamisessa: Pohjoisamerikkalaisten yritysten vertailuanalyysi. 3D Groupin tekninen raportti #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Milloin 360 asteen palaute saa aikaan käyttäytymisen muutoksen? Ja mistä tiedämme, milloin se tapahtuu?. Journal of Business and Psychology, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Sanomalla asiat niin kuin ne eivät ole: 360 asteen palautteen hyvät ja huonot puolet. Business Horizons, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 erittäin tehokkaan johdon palautteen periaatetta: teoria ja käytäntö johdon kehittämistoimissa. The International Journal of Management Education -lehti, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Arviointitarkkuuden mallit 360 asteen palautteessa. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). 360 asteen palautteen vaikutuksen hyödyntäminen. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analyyttic test of a process model (Itsensä–oinen yhteisymmärrys työsuorituksen arvioinnissa: Prosessimallin meta-analyyttinen testaus). Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). 360-asteen palautevälineen validointi myyntiä vastaan: sisällöllä on väliä. Esitelmä Society for Industrial and Organizational Psychologyn 18. vuosikokouksessa, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, toukokuu). Ovatko kaikki asteikot samanarvoisia? Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). Kaizenin ja Kaizen-tapahtumien hyödyt. Laadun edistyminen, 40(2), 47.
Shute, V. J. (2008). Keskittyminen formatiiviseen palautteeseen. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Paraneeko suorituskyky monilähteisen palautteen jälkeen? Teoreettinen malli, meta-analyysi ja empiiristen tulosten tarkastelu. Personnel Psychology, 58, 33–66.
Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 yleistä virhettä 360 asteen palautteen käytössä. Koulutus ja kehittäminen-Alexandria-Amerikkalainen koulutus- ja kehittämisyhdistys ry, 52, 69-82.
Wimer, S. (2002). 360-asteen palautteen pimeä puoli: suositulla henkilöstöpolitiikan interventiolla on ruma puoli. Training & Development, 56(9), 37–44.
