El teniente John Kelly se concentró. Era el líder de un equipo de 5 tenientes de la Marina de los EE. UU. que tenían una sola tarea: determinar lo más rápido posible si los buques de guerra circundantes eran más amistosos u hostiles con ellos. El tiempo se estaba acabando.
Pero el teniente Kelly estaba relajado porque había aprendido algo antes en una sesión de entrenamiento de dos horas. Un método retrospectivo de scrum que resultó en que su grupo lograra un excelente resultado.
No te preocupes: lo que ha aprendido no solo es aplicable en el ejército, sino también en tu equipo. Porque se volvió específico para los equipos en el nuestro. Mundo VUCA desarrollado.
Antes de continuar, una breve recomendación: si desea llevar sus retros a un nuevo nivel con unos pocos clics, haga clic en el siguiente enlace y eche un vistazo a nuestra Retro Tool Echometer.
Un método retrospectivo de Scrum desde la ciencia
La tarea descrita Lt. Kelly's fue la parte final del entrenamiento del método de equipo en la guerra en el extranjero. Preparó a los participantes para su asignación como comandantes de un buque de la MARINA.
13 equipos participaron en el entrenamiento del equipo. Estos a su vez formaban parte de un experimento científico (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Antes de la tarea, se dividieron aleatoriamente en un grupo experimental (7 equipos) y un grupo de control (6 equipos).
El grupo de control se preparó para la tarea de la forma clásica. Y el grupo de prueba recibió un entrenamiento ligeramente diferente (1).
Este entrenamiento ligeramente modificado hizo que el grupo experimental pareciera un profesional entre los principiantes en comparación con el grupo de control. Así que los resultados de rendimiento se muestran en un Escala de 1 (malo) a 5 (bueno).
¿Qué tipo de entrenamiento hace tal diferencia?
2,17
Rendimiento medio en el grupo de control
4,57
Rendimiento medio en el grupo experimental
El poder de una buena retrospectiva de Scrum
Había una variable, una sola diferencia en el método que se entrenaba. Esto diferenció al grupo de prueba del grupo de control. Para entender esta diferencia, veamos el entrenamiento completo.
En preparación para la tarea anterior, ambos grupos realizaron dos ejercicios. Después de estos ejercicios, ambos grupos reflexionaron sobre ello.
Específicamente, sobre lo que salió bien y lo que salió mal durante estos ejercicios. Para mejorar su trabajo en equipo (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Esta reflexión posterior también tiene otros nombres en la ciencia: “Informe del equipo”, “Revisión posterior a la acción” o “Autocorrección guiada por el equipo” (Salas, Nichols & Driskell, 2007)…
...o sinónimo en la práctica de trabajo ágil "retrospectivo" (la finalización del sprint después de Scrum).
Tanto el grupo control como el experimental realizaron una retrospectiva. Sin embargo, estas retrospectivas fueron guiadas de manera muy diferente en los dos grupos.
El grupo control realizó una retrospectiva casi clásica. Sin embargo, el grupo experimental hizo una retrospectiva con un método ligeramente diferente. Llamemos a este tipo de método Nitro-Retro.
Esto nos lleva a la diferencia entre los dos grupos. La variable clave, el ingrediente secreto, la palabra mágica dentro de Nitro Retro es el modelo mental compartido del equipo.
Esto es exactamente en lo que tienes que trabajar como coach ágil, scrum master y propietario del producto. O mejor dicho, eso es lo que hace un buen coaching ágil y un buen desarrollo de equipos ágiles. Y no importa si trabajas según puesta en marcha esbelta o en marco seguro está trabajando.
Cuando las retrospectivas de Scrum funcionan: el método secreto
¿Qué es un modelo mental? La teoría detrás de esto, que se deriva de los hallazgos de la ciencia cognitiva, la psicología social y la antropología: las personas perciben la realidad, los estímulos externos, a través de "modelos mentales" cognitivos internos (también "marcos" o esquemas); Lee, Johnson, Lee, O'Connor y Khalil, 2004).
Tenemos un modelo mental para todo. Desde “cómo te comportas en un restaurante chino” a “qué hace una buena gestión de proyectos” a “cómo haces tostadas”.
Por ejemplo, Tom Wujec es el autor de 4 bestsellers sobre pensamiento creativo y herramientas de diseño. A menudo comienza su formación con una explicación de lo que son los modelos mentales.
Para ello, pide a los participantes: Dibujar cómo se hacen las tostadas. Esto da como resultado dibujos como el siguiente. Tres personas con modelos mentales completamente diferentes (por fuente):
Así es como se ven los ejemplos mentales de las personas sobre cómo hacer tostadas. Se pueden encontrar más ejemplos y la charla Ted sobre ellos en www.drawtoast.com.
¿Por qué Tom Wujec está haciendo esto? ¿Para qué sirven los modelos mentales y qué tiene que ver eso con retros exitosos y un buen trabajo en equipo?
Primero: Todo el mundo tiene un modelo mental para trabajar en equipo con éxito. Pocas personas, y mucho menos los equipos, son conscientes de que trabajan según un modelo mental de "procesos de equipo". Aún menos personas son conscientes de que este modelo mental controla significativamente nuestra comunicación y comportamiento.
En segundo lugar, y aquí hay otro consejo crucial: el trabajo en equipo funciona mejor
- cuanto más exactamente un modelo mental coincide con la realidad y
- cuanto más similar es el modelo mental de los miembros del equipo con respecto al trabajo en equipo exitoso (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers y Salas, 2005)
Y es precisamente este conocimiento el que se puede utilizar para retrospectivas buenas y exitosas al final del último sprint. Volvamos al teniente Kelly.
Un modelo mental ejemplar
El teniente Kelly había recibido entrenamiento. Esto le enseñó la importancia de los modelos mentales. También se le presentó un modelo mental para el trabajo en equipo exitoso en un contexto militar.
Este modelo se complementó con consejos para su implementación – en forma de anclas de comportamiento –.2
Transmitía el modelo de trabajo en equipo mental "correcto". Es decir, por las tareas que los equipos realizaron durante el entrenamiento.
Y por último pero no menos importante, el teniente Kelly fue instruido y entrenado en ello. Al usar este modelo como base de reflexión para las retrospectivas de su equipo.
El modelo consta de cuatro dimensiones con 11 anclas de comportamiento. Se ve así (consulte la nota al pie para obtener más información)3):
- intercambio de información
- Encuentre información de todas las fuentes disponibles
- Comunicar información a los miembros apropiados del equipo.
- Proporcionar actualizaciones de Big Picture
- comunicación
- usar la terminología correcta
- Suministro de informes internos y externos completos
- Minimizar la comunicación innecesaria
- comunicación clara y claramente audible
- Comportamiento de apoyo (respaldo)
- Corregir los errores cometidos por otros miembros del equipo.
- El apoyo se solicita activamente y se brinda cuando es necesario
- Iniciativa de equipo/liderazgo
- Proporcionar orientación y sugerencias para la mejora mutua.
- Identificación de prioridades claras a nivel de equipo e individual
En el grupo de control, las retrospectivas ágiles "clásicas" tuvieron lugar como al final de un sprint de scrum. Los eventos que tuvieron lugar durante el ejercicio se discutieron cronológicamente como una secuencia.4
La pregunta general era: ¿Qué salió bien? ¿Y qué podría ir mejor la próxima vez?
En consecuencia, las tareas y los temas se discutieron en el orden en que aparecían en los ejercicios. Pero la mejora continua es aún mejor.
La base del mágico método retrospectivo de Scrum
En cambio, las retrospectivas del teniente Kelly (el Scrum Master del grupo, por así decirlo) y del resto del grupo experimental no siguieron un orden cronológico.
Fueron moderados y estructurados utilizando el modelo previamente entrenado. (Por supuesto, esto no excluye que no se hayan tenido en cuenta las clásicas cinco fases de un retro).
Aquí, el comportamiento beneficioso o menos beneficioso dentro de las cuatro dimensiones se reflejó uno tras otro. Esto tiene las dos ventajas descritas anteriormente, que esperamos que todos los Scrum Masters pronto conozcan:
- Lo condujo primeroque el modelo mental compartido del trabajo en equipo del equipo convergía. Todos tenían una idea muy similar de cómo funciona un trabajo en equipo exitoso. Imagínese si le preguntara a un miembro del equipo después de la capacitación del equipo: “¿Es mejor comunicarse tanto como sea posible o tratar de evitar la comunicación innecesaria? ¿Y las actualizaciones generales del panorama general son innecesarias o útiles?”.
Todos los miembros del equipo habrían tenido la misma respuesta inequívoca. Antes del entrenamiento, la respuesta probablemente no hubiera sido tan clara. - En segundo lugar, esto condujo aque todos en el equipo no darían la misma respuesta. Pero también el correcto. El modelo fue previamente desarrollado y validado a través de varios estudios.
Esto le dio al equipo la confianza de que el modelo refleja con bastante precisión el comportamiento de un equipo de élite (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers y Salas, 2005).
Un ejemplo del mundo de las startups
Otro ejemplo simple: Ben Horowitz es el fundador de Andreessen Horowitz, uno de los capitalistas de riesgo más exitosos de Silicon Valley.
Se dio cuenta de que los propietarios de productos de su primera empresa, Loudcloud, se desempeñaban de manera muy diferente (Horowitz y Kenerley, 2014). Así que escribió un sencillo folleto. Sobre lo que hace a un excelente gerente.
También se podría decir: transmitió su modelo mental para un "gerente destacado". Incluyendo la denominación de conductas concretas. Por ejemplo: “Un excelente gerente conoce a todos los competidores”. O “Un gran gerente tiene un 1:1 con los miembros de su equipo cada semana”.
Esto condujo a un aumento significativo en el desempeño de los gerentes (Horowitz y Kenerley, 2014). Con un simple consejo, uno empujar, o una “alineación” del modelo mental.
La coincidencia equivalente del modelo mental con la pregunta "qué hace una buena gestión de proyectos" debería tener efectos similares en el entorno apropiado.
Un tablero Kanban (otro método recomendado) también conduce a una comparación del modelo mental con respecto a las tareas existentes y su prioridad.
El siguiente gráfico (después de Rudolph, Simon, Dufresne y Raemer, 2006) ilustra de nuevo el mecanismo descrito de correspondientes buenas retrospectivas:
Los modelos mentales son invisibles pero derivables. Están en la mente de los miembros del equipo y Scrum Masters. Influyen en el comportamiento o "acciones" y las medidas. Esto último influye en los resultados. Los cuales influyen retrospectivamente en la perspectiva o los modelos mentales de los integrantes del equipo.
Entonces, en general, a través de Nitro Retro, los miembros del equipo saben mejor qué esperar unos de otros y cómo coordinarse.
Una forma correspondiente de retros minimiza las lagunas en el conocimiento y los malentendidos. A veces se evitan los conflictos.
Eso es porque la gente realmente está hablando de lo mismo ahora. Y obviamente esto mejora significativamente la colaboración (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
¿Cómo nos ayuda este conocimiento en la práctica? ¿Para que también tenga efectos positivos en vuestros lanzamientos o similares?
Cómo Nitro-Retro - el método Scrum como taller
Bueno, un pequeño consejo: si no haces retrospectivas en general (ya sea en formato scrum sprint u otro método), entonces preséntalas. Ahora.
Porque los resultados del estudio anterior no son una excepción. (Y no se preocupe, los ejecutivos de – también pueden moderar las retro).
Un gran metaestudio ha demostrado lo siguiente: Las retrospectivas (o, como sinónimo, según la definición científica, "informes de equipo") conducen a los equipos a un mejor rendimiento 25%.
Y esto a pesar de que los equipos invirtieron un promedio de solo 18 minutos muy cortos en ellos (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
Las buenas retrospectivas ayudan con una cosa en particular: obtener información.
No en vano, "obtener conocimientos" es una de las cinco fases de una retrospectiva en la metodología Scrum (o más bien en el Marco Scrum).
Hacer buenas retrospectivas aún mejores
Si son entrenadores ágiles, maestros de scrum y propietarios de productos, probablemente ya vivan métodos ágiles. Y ya hiciste una retrospectiva en el último sprint.
Independientemente de esto, ahora puede mejorar las retrospectivas futuras en función de la información explicada. (Desde mi punto de vista, este conocimiento debería integrarse directamente en la certificación Scrum Master...)
Para ello hemos desarrollado un taller que puedes realizar con tu equipo, por ejemplo como parte de una retro.
Aquí están los pasos. Probablemente debería planificar de 1 a 2,5 horas para ellos, según el tamaño del equipo. (No olvides que la retrospectiva sigue siendo un espacio protegido):
- En el espíritu de 5 fases de un retro, comience con el "Preparar el escenario". (Puede encontrar inspiración general para este y el proceso posterior en, p. Retromat).
- Continúe con el ejercicio "Dibujar tostadas" (ver a ted hablar): Dígale a sus compañeros de equipo, sin instrucciones extensas, que todos deben registrar cómo se hace el brindis desde su punto de vista.
Tienes 2-3 minutos para eso. Sugerencia: por supuesto, no siempre tiene que ser el ejemplo del brindis. Si es necesario, varíe la tarea para generar dibujos nuevos y emocionantes. - Que todos presenten su dibujo una vez. Discuta las similitudes y diferencias en sus "definiciones" del modelo mental. ¿Alguien ha pintado personas? ¿Una mano? ¿Todos tienen una tostadora? ¿Algunos dibujaron productos adicionales?
- Ahora continúe facilitando explicando al equipo sobre esta base qué son los modelos mentales. Por ejemplo, algunos piensan inmediatamente en las manos cuando piensan en “hacer tostadas”.
Los ingenieros pueden pensar en la tecnología detrás de esto. Si es necesario, mire todo el video de Ted para este paso. - Explique al equipo que un modelo mental de trabajo compartido puede facilitar enormemente el trabajo en equipo. Pero debe reflejar la realidad con la mayor precisión posible (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers y Salas, 2005).
Para que ustedes, como equipo, desarrollen el modelo mental más preciso posible, todos deben contribuir. En este momento, probablemente todos tengan una imagen diferente de él.
Para que sea más fácil de entender aquí, puede usar estos en este punto gráfico demostrar. ella muestra cómo 6 ciego Los científicos, según tu perspectiva, describirían un elefante. De manera equivalente, todos en el equipo tienen una perspectiva diferente sobre el trabajo de – y nadie está equivocado. - En el siguiente paso, solicita lo siguiente: Todos escriben (posiblemente en tarjetas Kanban típicas) su modelo mental de en qué procesos consiste su trabajo en equipo. Además, todos también pueden registrar comportamientos o características que conforman procesos exitosos desde su punto de vista.5
- Ahora el equipo tiene tiempo para organizar las tarjetas escritas en un modelo o estructura significativa.
Según Ted Talk, a veces esto funciona igual de bien o incluso más eficientemente sin hablar.
Pedro M Senge es probablemente el principal responsable de la introducción del término "organización de aprendizaje". Él aprieta este importante paso en uno video de Youtube sobre el tema del “Pensamiento sistémico” así:"Si no estoy listo para desafiar mis propios modelos mentales, entonces puedo olvidarme de descubrir el potencial oculto. Tienes que reunir a diferentes personas, desde diferentes ángulos, viendo diferentes partes del sistema. Y ver algo juntos que ninguno de ellos ve individualmente”.
- En algún momento se hace evidente que el equipo está algo de acuerdo. Entonces todos pueden volver a sentarse y hablar sobre la experiencia.
Porque una buena moderación significa involucrar a todos los miembros del equipo con la mayor frecuencia posible. Las siguientes preguntas pueden ayudar a promover la reflexión y una buena moderación:- ¿Qué parte del modelo mental era de esperar?
- ¿Qué parte del modelo mental te sorprende?
- ¿Dónde crees que todavía hay margen de mejora en el modelo mental?
- ¿Qué comportamientos positivos puedes agregar?
- ¿Qué parte del modelo mental, si es que hay alguna, no habían pensado algunos de ustedes antes?
- ¿Cómo se sintieron al desarrollar en silencio el modelo mental?
- ¿El modelo mental se alinea con los objetivos y valores de su equipo?
- Si es así, ¿qué partes del modelo mental dominan sus procesos? ¿Dominan con razón?
- ¿Qué partes del modelo mental deberían considerarse con más frecuencia?
- ¿Dónde hay un cuello de botella o un tornillo de ajuste particularmente crítico en este modelo?
- Después de esta reflexión, se debe acordar un modelo. Y se debe encontrar una conclusión de acuerdo con las cinco fases de un retro. (Ejemplos para esto y para el proceso general, ver Retromat). En el siguiente paso, el modelo desarrollado se puede recuperar regularmente en retrospectivas. Puede y debe servir de base para vuestra reflexión.
Esto en cuanto a un modelo mental compartido de sus procesos. Tal vez pruebe el taller (posiblemente en una forma modificada) en el próximo sprint.
Esperamos escuchar sus experiencias sobre el concepto del taller. Tal vez algo diferente a lo que sabes de las Guías de Scrum. ¡Estamos abiertos a sugerencias sobre cómo mejorarlo!
Espero que la descripción le haya dado al menos una idea nueva, tal vez incluso sugerencias para mejorar. (En este último caso, no olvide ceñirse a las acciones acordadas).
Si tan solo el desarrollo de equipos ágiles fuera tan simple como Automatización Robótica de Procesos haría…
trabajo en equipo exitoso
Además de este modelo de trabajo en equipo, por supuesto, también hay un modelo de lo que constituye un trabajo en equipo exitoso a nivel psicológico.
Para uno de los factores relevantes, véase, por ejemplo, nuestro Publicación de blog sobre seguridad psicológica.
Entonces, ¿quién se asegura ahora de que las cosas van bien entre las personas del equipo?
¿Cómo es a nivel psicológico un modelo mental "correcto" para un trabajo en equipo exitoso? Aquí hemos llegado a la tarea del software Echometer o nuestra herramienta.
metaestudios sugieren que existen variables psicológicas que son un prerrequisito general para equipos motivados. Independientemente de que se trate de gestores de proyectos, abogados especialistas o desarrolladores de software.
Te ayudamos a integrar estos factores universales en tu modelo mental para un trabajo en equipo exitoso.
Reflexionar sobre los factores y desarrollarse continuamente. En otras palabras, optimizar la colaboración en equipo con la ayuda de retrospectivas verdaderamente exitosas. (el pensamiento de diseño y Juego serio de Lego Por cierto, definitivamente podemos recomendarlo).
Mejora continua
Si te apetece mejorar tu trabajo en equipo con Echometer retrospectivas – en un continuo la mejora le gustaría venir – Contáctenos con alegría.
De lo contrario, ayúdenos a garantizar que los "modelos mentales" también se aborden en cada certificación Scrum Master. Y comparte esta publicación con tus colegas. #Gracias 🙂
Por cierto, no te preocupes. Una cosa no está en duda: ¡este no será nuestro último artículo sobre métodos retrospectivos!
Es posible que desee diseñar su retro utilizando métodos lúdicos, por ejemplo. Entonces los tres métodos se encuentran de este artículo más tu gusto.
Y si está interesado en lo que debería estar haciendo el equipo de liderazgo en la transformación ágil, consulte aquí nuestros consejos
notas al pie
1) Para los estadísticos: Los resultados de una prueba t mostraron que esta diferencia es estadísticamente significativa (t (11) = -6.72, p < .01; unilateral). Con un tamaño del efecto muy alto de d = 4,1 (!).
2) Este modelo se desarrolló previamente en varios estudios (p. Johnston, Smith-Jentsch y Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston y Payne, 1998).
3) Varios investigadores desarrollaron un modelo como parte del programa TADMUS – Toma de decisiones tácticas bajo estrés –. Como modelo válido y fiable, debe servir de base para posteriores investigaciones en el campo militar en el tema del trabajo en equipo.
Dentro de varios estudios (para una descripción general, véase Ramachandran, Jensen y Salas, 2008) resultó en un modelo para esto. Se la denominó Medida de observación del trabajo en equipo antiaéreo (ATOM). Luego fue utilizado por la NAVY y los Marines, por ejemplo, como parte del 11 de septiembre, como base para el entrenamiento del equipo.
4) No querrás dar la impresión de que todas las retro son cronológicas. Un retro clásico significa un retro "cliché" que observa las 5 fases de un retro y hace las preguntas "cliché" mencionadas.
5) Esto también sería posible con otras preguntas. También podría preguntar cómo su equipo crea valor desde la perspectiva de cada miembro individual del equipo.
O dónde se encuentra su equipo en la cadena de valor. Sin embargo, esta pregunta, por supuesto, sería menos adecuada como base para las posteriores retrospectivas en el Scrum Sprint.
Fuentes
- Christian, MS y Slaughter, JE (agosto de 2007). Compromiso laboral: una revisión metaanalítica y direcciones para la investigación en un área emergente. En Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, pp. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academia de Administración.
- Horowitz, B. y Kenerly, K. (2014). Lo difícil de las cosas difíciles: construir un negocio cuando no hay respuestas fáciles. Nueva York, NY: Harper Business.
- Johnston, JH, Smith-Jentsch, KA y Cannon – Bowers, JA (1997). Herramientas de medición del desempeño para mejorar la capacitación en la toma de decisiones del equipo. En MT Brannick, Salas, E. y Prince, C. (Eds.), Evaluación y medición del desempeño del equipo: Teoría, métodos y aplicaciones (págs. 311-327). Mahwah, NJ: Árbol de aliso.
- Lee M, Johnson T, Lee Y, O'Connor D y Khalil M (2004). El marco conceptual de los factores que afectan el modelo mental compartido. Asociación para la Tecnología y las Comunicaciones Educativas.
- Mathieu JE, Heffner TS, Goodwin GF, Cannon-Bowers JA y Salas E (2005). Escalando la calidad de los modelos mentales de los compañeros de equipo: Equifinalidad y comparaciones normativas. Revista de Comportamiento Organizacional: Revista Internacional de Psicología y Comportamiento Industrial, Ocupacional y Organizacional, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R. y Salas, E. (2008). Desarrollo de modelos de rendimiento del equipo: de lo abstracto a lo concreto. En Interservice/Industry Training, Simulation and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, JW, Simon, R, Dufresne, RL y Raemer, DB (2006). No existe el debriefing “sin prejuicios”: una teoría y un método para debriefing con buen juicio. Simulación en Salud, 1(1), 49-55.
- Salas E, Nichols DR y Driskell JE (2007). Probando tres estrategias de entrenamiento de equipos en equipos intactos: un metanálisis. Investigación en grupos pequeños, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, KA, Cannon-Bowers, JA, Tannenbaum, SI y Salas, E. (2008). Autocorrección guiada del equipo: Impactos en los modelos mentales, procesos y efectividad del equipo. Investigación en grupos pequeños, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, KA, Johnston, JA y Payne, SC (1998). Medición de la experiencia relacionada con el equipo en entornos complejos. En JA Cannon -Bowers y Salas, E. (Ed.), Tomar decisiones bajo estrés: Implicaciones para el entrenamiento individual y en equipo (pp. 61-87). Washington, DC: Asociación Americana de Psicología.
- Tannenbaum, SI y Cerasoli, CP (2013). ¿Los informes de equipo e individuales mejoran el desempeño? Un metaanálisis. Factores humanos, 55(1), 231-245.
