¿No sabe qué hoja de ruta de transformación ágil usar? ¡Vamos a cambiar eso ahora!
Si desea adaptar una hoja de ruta de transformación ágil, tiene muchas opciones, porque hay muchas.
Por lo tanto, hemos seleccionado algunas de las hojas de ruta más utilizadas para que pueda descubrir cuál se adapta a su equipo, o incluso crear la suya propia.
En este artículo conocerá las diferentes hojas de ruta que existen con –, incluidos breves resúmenes de cada paso. Finalmente, le presentamos un modelo breve y completo que resume las similitudes de todos los modelos en uno.
Dado que ágil significa reaccionar al cambio, también lo hace una hoja de ruta. Aquí explicamos qué es exactamente una hoja de ruta de transformación ágil:
¿Qué es una hoja de ruta de transformación ágil?
De acuerdo a atlasiano Una hoja de ruta es un plan de acción de cómo un producto o solución mejorará con el tiempo. Cuando se usa en el desarrollo Agile, está ahí para proporcionar contexto al equipo.
Reacciona a los cambios y cambios en el panorama competitivo, por lo que puede manejar con flexibilidad los nuevos enfoques. El objetivo es lograr mejores resultados comerciales.
Antes de profundizar más, una nota rápida. Recientemente, tuvimos 11 expertos internacionales ágiles como invitados en un seminario web – sobre una pregunta: ¿Cómo se escalan los métodos ágiles correctamente?
El resultado es esta fantástica grabación de video (inglés), que aborda las siguientes preguntas, por ejemplo:
- ¿Prefieres empezar de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo?
- ¿Cómo logra que los gerentes se pongan de acuerdo sobre una visión común?
- ¿Cómo elige el marco ágil correcto – y por qué en realidad no es tan importante?
Mi más cálida recomendación: ¡Échale un vistazo! Lleva mucho tiempo, pero vale la pena cada minuto.
¿Por qué utilizar una hoja de ruta de transformación ágil?
- Alinear al equipo con los siguientes pasos
- Actuar con flexibilidad y fluidez, sin artefactos fijos
- ayudar a la empresa
- Ayudar a los equipos a adquirir el conocimiento adecuado
- Ayude a mantener el entrenamiento en marcha
- Tomar decisiones mejor informadas
- para priorizar tareas
Entonces, con eso fuera del camino, vamos a presentarle cinco modelos específicos de hoja de ruta – desde la gestión de cambios de Kotter hasta Scale@Scrum.
Por cierto, una nota rápida en el contexto de la transformación ágil: ¿Quiere asegurarse de estar al día? las prioridades correctas en su ágil conjuntos de transformación?
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Hoja de ruta de transformación ágil #1: Gestión del cambio por Kotter
"El cambio es la única constante"
Heráclito, filósofo griego
Tenemos el modelo de 8 pasos de Kotter en esta publicación ya presentado en detalle.
En resumen, el modelo de Kotter se ejecuta en orden secuencial, pero todos los pasos se pueden ejecutar simultáneamente. Sugiere una urgencia de cambio. Las primeras cuatro etapas se enfocan en los fundamentos del cambio, luego las etapas cinco a siete tratan sobre la introducción de nuevos comportamientos, y la etapa final ocho trata sobre la solidificación del cambio. Ahora vamos a explicarlos con un poco más de detalle:
Centrarse en la base del cambio.
- El primer paso es involucrar a toda la organización en el cambio. investigación de kotter muestran que 75 % de los miembros del equipo tienen que “apoyar” el cambio para que tenga éxito.
- El segundo paso implica que el equipo crea que el cambio es imprescindible para el éxito. El resultado es una “coalición de cambio” que requiere trabajar en equipo para reconocer la necesidad de cambio.
- El tercer paso es la implementación efectiva de una visión. Siempre se requiere una estrategia. Ahora es el momento de establecer los valores para el morph, etc.
Introducción de nuevos comportamientos.
- El cuarto paso consiste en comunicar esta urgencia al equipo. Hable acerca de su visión. Demostrar el comportamiento deseado para invertir en el cambio.
- El paso cinco se trata de eliminar los obstáculos y ver si alguien se resiste al cambio. Todos deben estar de acuerdo para que se produzca el cambio.
- El paso seis se trata de crear metas a corto plazo en lugar de una meta a largo plazo. ¿Como dice el dicho? ¡Nada motiva más que el éxito!
- El paso siete significa analizar lo que salió mal y lo que salió bien. El cambio real requiere una compilación –, esa es la parte para ver dónde puede mejorar.
consolidación del cambio
- El paso ocho significa finalmente darse cuenta de que se están realizando esfuerzos continuos en todas las áreas de la empresa para lograr el cambio. Se trata de consistencia y progreso.
Este modelo funciona bien para los equipos que están listos para aceptar el cambio de manera exitosa y radical. Creamos un eBook para empoderar a tus equipos – échale un vistazo aquí sobre.
La mayoría de los entrenadores ágiles dan vueltas en círculos....
...y tratar síntomas superficiales. Es hora de utilizar la psicología – para un cambio de mentalidad sostenible.
Hoja de ruta de transformación ágil #2: hoja de ruta de marco ágil escalado
"Si no puedes describir lo que estás haciendo como un proceso, no sabes lo que estás haciendo".
W.Edwards Deming
Ya hemos presentado Scaled Agile Framework en detalle en un artículo – léelo aquí después.
La serie de hojas de ruta de implementación de SAFe consta de 12 artículos, cada uno de los cuales describe una estrategia y un conjunto de actividades que han demostrado ser exitosas dentro del marco.
Daremos cada "paso crítico" tal y como lo hace dan y chip heath descrito, trátelo breve y simplemente.
Empezar bien
- El primer paso, también conocido como punto de inflexión, es donde se unen la visualización y la ejecución. Se trata de implementar la necesidad de cambio y la visión de cambio en uno. La investigación muestra que el punto de inflexión es el comienzo de la formación de una coalición líder.
- El artículo dos inicia el difícil viaje – pero no tiene por qué ser difícil. Para el paso dos, los jugadores principales deben reunirse y establecer el rumbo. Se recomiendan tres pasos para esto: capacitar a los agentes Lean Agile, capacitar a los ejecutivos y otros gerentes, y establecer un Centro de Excelencia Lean Agile (también conocido como un grupo de trabajo).
- El tercer paso es comenzar con el entrenamiento. Porque para que un cambio se implemente de manera visible y exitosa, es necesario un fuerte liderazgo. Con estos tres “pasos críticos”, la empresa está ahora en el camino hacia el éxito.
- Como se mencionó en el paso dos, ahora en el paso cuatro se une el LACE. LACE significa Lean Agile Center of Excellence y describe a un pequeño grupo de personas que se dedican a promover métodos de trabajo Lean-Agile. John Kotter señala que el tamaño del equipo depende del tamaño de la empresa – El cambio empieza con dos o tres personas.
Empezar a escalar
- El artículo cinco trata sobre la implementación de SAFe. Ahora es el momento de identificar. Identifique flujos de valor y trenes de lanzamiento ágiles (ART).
- Ahora es el momento de crear planes detallados. El artículo seis trata sobre la implementación de un cambio organizacional y la aplicación de los nuevos conocimientos adquiridos en la capacitación.
- Hasta ahora, ha habido flujos de valor y un plan de implementación. Así que el Artículo Siete es un momento crucial. Es el momento en que se da el primer arranque de la ART. Hay una serie de pasos a considerar antes del lanzamiento. Puede obtener más información sobre esto en el sitio web de SAFe aquí.
- La puesta en marcha de la ART exige la formación de los equipos en el artículo octavo. Ahora que el plan de adopción y las partes interesadas están capacitadas, se puede producir el cambio real. Kotter dice que los líderes necesitan "diseñar el camino", – en otras palabras, eso requiere capacitación, tiempo y esfuerzo.
- Los primeros grandes eventos han sucedido. Ahora, en el Artículo Nueve, el equipo estará facultado. Dado que la competencia y el potencial se basan en el equipo, los equipos ágiles ahora también deben ser entrenados. Si quieres saber más sobre el desarrollo de equipos, no dudes en echar un vistazo a nuestra útil libro electronico sobre.
Después de la primera suposición
- El artículo diez se trata de producir más cambios e introducir más ART. Piense en este artículo como un automóvil acelerando en la autopista a toda marcha.
- Está llegando a su fin, SAFe ha sido adoptado. El artículo once se centra en impulsar e implementar SAFe. Ahora se trata de la competencia de la gestión de cartera ajustada y de anclar el nuevo enfoque en la cultura de la empresa.
- El artículo final destaca la importancia del cambio constante. Estamos seguros de que ha progresado en este viaje de transformación. Ahora es el momento de acelerar la empresa hacia la agilidad empresarial.
Hoja de ruta de transformación ágil #3: Scrum a escala
"La complejidad es la muerte".
Gereon Hermkes
La tercera hoja de ruta de transformación ágil se trata de facilitar la escalabilidad. Scrum @ Scale se trata de un solo equipo Scrum capaz de entregar el valor óptimo a un ritmo verificable. De acuerdo a Scrum a escala el proceso "ayuda a una organización a enfocar múltiples redes de Scrum Teams en objetivos prioritarios".
Así que veamos los pasos que sigue Scrum@Scale en su patrón repetible. Aquí están los diez pasos simplificados:
- En el primer paso, los Scrum Coaches desarrollan una lista de problemas para la organización.
- A partir de ahí, informan a la alta dirección al respecto e identifican objetivos comunes, etc.
- El paso tres es donde se forma un Equipo de Acción Ejecutiva (EAT), también conocido como el Equipo de Liderazgo de Transformación.
- El siguiente paso es seleccionar un equipo de liderazgo que establezca las prioridades para todo el trabajo. En otras palabras: el Equipo Ejecutivo de MetaScrum.
- El entrenamiento continúa con el paso cinco. Aquí, todos los miembros del equipo, propietarios de productos, scrum masters y ejecutivos, etc. son capacitados por EAT que trabajará dentro del sistema operativo ágil.
- El paso seis se refiere a la cartera de pedidos del propietario del producto.
- El paso siete conduce rápidamente a uno Scrum de Scrums con Daily Scrums escalados.
- El octavo paso es dar a luz temprano y con frecuencia.
- El último paso es expandir el sistema operativo ágil al siguiente conjunto de prioridades antes del paso diez...
- ¡Repetir!
Hoja de ruta de transformación ágil #4: Product Manager – una hoja de ruta ágil disciplinada
“La gestión de productos cuchilla de proceso incluye los actos de identificar y evolucionar la visión empresarial de su organización”
PMI.org
Las hojas de ruta en la gestión de productos describen las visiones para tres períodos: corto plazo, mediano plazo (3-12 meses) y largo plazo (un año). Los gerentes de producto utilizan las hojas de ruta para priorizar decisiones y planificar actividades. Aquí hay algunos otros factores de proceso a considerar:
- Los gerentes de producto quieren proporcionar productos que agreguen valor a la empresa.
- Debido a un presupuesto limitado, también hay una cantidad limitada de productos –, lo que significa que se debe priorizar.
- La hoja de ruta se desarrolla a través de las actividades de gestión de productos.
- Las características, también conocidas como resultados, epopeyas, historias, etc., deben asignarse a los equipos para su implementación.
- El gerente de producto maneja la comercialización de productos a los clientes para aumentar la posibilidad de que los clientes potenciales se enteren de la existencia del producto.
- Los gerentes de productos monitorean el éxito de sus productos en función de la satisfacción del usuario final, las tasas de adopción del mercado, etc.
Como puede ver, este proceso se centra en desarrollar los productos correctos en el momento adecuado para garantizar que se utilicen.
Hoja de ruta de transformación ágil #5: Scrum de Scrum grande
“La añoranza a gran escala hace historia”
Don De Lillo
A diferencia de los otros marcos que hemos discutido, en Scrum a gran escala sin hoja de ruta real. En su lugar, el Product Owner y el equipo crean un Scrum Product Backlog. Dependiendo de su tamaño, puede tomar semanas o meses determinar los talleres de análisis y la estimación de los primeros lanzamientos.
Para un producto establecido, no debe haber una investigación exhaustiva para el próximo lanzamiento, ya que se supone que el propietario del producto y el equipo crean una acumulación de productos en cada sprint. Debido al continuo desarrollo de productos, no es necesaria una hoja de ruta como tal.
Scrum a gran escala, también conocido como este Marco LesS, comienza con la comprensión de Scrum para un equipo. Para que LeSS surta efecto, el desarrollo ágil con Scrum debe requerir un cambio organizacional profundo para volverse ágil.
Pongamos en práctica este marco de diseño organizacional como una versión escalada de One-Team Scrum:
LeSS superpone dos marcos Scrum diferentes a gran escala:
- LeSS – ocho equipos
- LeSS Enorme – hasta unos pocos miles de personas en un solo producto
Nos centraremos en el marco LeSS a continuación.
- Planificación de Sprint Parte 1: involucra a miembros de todos los equipos –, ellos discuten a dónde pertenecen y qué oportunidades hay para encontrar trabajo juntos.
- Sprint Planning Part 2: cada equipo los tiene de forma independiente, aunque a veces dos o más equipos pueden hacerlo en la misma sala.
- Daily Scrum: cada equipo también lo lleva a cabo de forma independiente.
- Refinamiento general de la cartera de pedidos del producto (PBR): esta es una reunión celebrada por un propietario del producto y todos los equipos para aumentar la alineación con el PO y los equipos. El propósito es decidir qué equipos implementarán qué elementos de – y, por lo tanto, la selección de elementos para un PBR detallado posterior de un solo equipo.
- Refinamiento de la cartera de productos: la diferencia entre esta fase y la anterior es que en LeSS solo se necesita un equipo a la vez, pero una variante puede ser PBR de varios equipos, donde varios equipos se mantienen en la misma sala para lograr el aumento del aprendizaje. .
- Reunión de Sprint: incluye personas de todos los equipos, no solo el propietario del producto. El propósito es verificar el incremento de productos y nuevos artículos. Piénselo de esta manera: sala grande con muchas áreas ocupadas por miembros del equipo donde se discuten y exhiben los elementos desarrollados.
- Retrospectiva general: Incluye Product Owner, Scrum Master, representantes rotativos de cada equipo. El propósito es mejorar el sistema en su conjunto.
Resumen: una hoja de ruta basada en todos los demás
“El destino es más importante que el viaje”
Menos.funciona
Todas las hojas de ruta de transformación ágil que hemos visto tienen algunos pasos comunes. Hemos resumido los cinco pasos esenciales y comunes que deben estar presentes en cualquier hoja de ruta:
- Visión: Sin una visión, ninguna acción puede llevarse a cabo. Como señala Kotter en su libro seminal Leading Change, la visión y la estrategia permiten el desarrollo de una base para el cambio. Cuando hay una visión clara y compuesta, su equipo entenderá por qué les pide que cambien. Puede ser difícil al principio, pero luego el próximo paso será la colaboración. Una declaración de visión puede transmitir fácilmente el mensaje de "por qué".
- Prepare el Liderazgo: Motivar a otros a cambiar es fundamental para el éxito de cualquier ciclo. Construir un equipo que funcione requiere comprensión y colaboración del liderazgo antes de que suceda cualquier otra cosa.
- Organícese en torno al valor: para el éxito inicial, debe organizarse en torno al valor. Esto significa que el desarrollo de la hoja de ruta tiene valores objetivo centrales – Flujos de valor del cliente – como guía. Para implementar cualquier estrategia, el valor para el cliente debe ser el foco.
- Prepare y desarrolle sus equipos a través de embajadores: la cultura es uno de los mayores desafíos al escalar métodos ágiles. Para difundir la visión y la forma ágil de trabajar en toda la organización, se deben desarrollar equipos fuertes. No se trata de crear una organización diferente, se trata de asegurarse de que haya suficientes personas en la organización en equipos listos para el cambio. Es importante tener en cuenta que nunca se puede llegar a 100 % de empleados. El punto de inflexión llega cuando llega al 30% que tiene el mayor impacto. Estos 30% acelerarán el cambio del resto del equipo.
- Reúnase regularmente e itere a través de retrospectivas: debe haber una estructura para dar retroalimentación. Por lo tanto, siempre es importante realizar retrospectivas al final de un ciclo para ver qué salió bien y qué no salió bien. También es útil para impulsar el éxito de una hoja de ruta y ver cómo se sintieron los equipos y si todos siguen alineados con la visión. ¡Sí, –, puedes y debes incluso iterar la visión!
Por cierto, para ayudarlo aún más a construir y desarrollar equipos exitosos, puede contribuir a nuestro artículo. 4 estrategias iniciales para tu transformación Mira. Y luego por supuesto...
