El mayor éxito de Echometer hasta ahora no es que conseguimos buenos clientes (como Miele o Volvo), miles de usuarios o recaudamos algo de capital de riesgo.
Nuestro mayor logro es algo bastante simple. Déjame desviarme un poco...
Comienzos de Echometer: encontrar idea, equipo y dinero
Bob: "Parece que te has estado perdiendo mucho trabajo últimamente".
Peter: "No diría que me lo he estado perdiendo, Bob".
Paul Wilson y Ron Livingston en la película Office Space
un derecho cita divertida de la película "Office Space" lo resume bastante bien. Jean, entonces asistente del director ejecutivo de una empresa de Bertelsmann, presenció esto en vivo antes de Echometer: 85 % de trabajadores por cuenta ajena no están realmente satisfechos con su trabajo – en todo el mundo.
Intente esto: pregunte a 5 personas seleccionadas al azar sobre sus trabajos. Probablemente 4 de ellos, tarde o temprano, comenzarán a quejarse de su trabajo –, ya sea de sus clientes, su gerente o colegas.
Entonces, el ingenuo Jean se preguntó: ¿Por qué la gente no asume la responsabilidad y da forma proactivamente a su entorno de trabajo? En lugar de simplemente quejarse de ello. ¡Qué gran problema en el lugar de trabajo de hoy!
Así que estaba buscando un equipo que lo ayudara a abordar esta idea aproximada o "espacio problemático" que había encontrado.
Aquí es donde yo (Christian) entré. Como psicóloga, acababa de terminar mi trabajo como científica de datos en una empresa. Pero mi verdadero entusiasmo residía en hacer que el conocimiento psicológico fuera aplicable en la práctica (ver, por ejemplo, psitastico aplicaciones).
Lancé una idea de inicio basada en la psicología en un evento ese día – y Jean vio mi presentación. No le gustó mi idea, pero yo le gusté. ¡Gracias a Dios! Jean pensó que a este tipo le iría bien Echometer – y yo pensé lo mismo.
En este punto, Jean ya tenía a Robin a bordo, un ingeniero de software malditamente competente y agradable. Se conocieron mientras trabajaban en el Grupo Bertelsmann.
Así que el equipo estaba completo. Y había una cosa en la que los tres estábamos de acuerdo: si lo hacemos, lo haremos bien. Lo que no queremos es tener que monetizar nuestro producto lo más rápido posible.
Gracias a Dios nuestro primer mentor, el psicólogo Prof. Dr. Meinald Thielsch, sobre la subvención europea para start-ups basadas en la ciencia, EXISTE, atento. Solicitamos la beca – y la conseguimos. ¡Así que ahora era nuestra tarea oficial poner en práctica el conocimiento científico – perfecto!
135K€ en la cuenta… y ni idea
A 1 de febrero de 2019 teníamos 135.000€ en la cuenta (o más precisamente, disponibles como presupuesto, según las condiciones de la subvención). Y esta muy clara “área problemática” que tenía que ser resuelta.
¡Pero deja de – el problema no es tan claro! ¿Cuáles son las causas subyacentes que necesitan ser resueltas? Buena pregunta. ¿Cómo podemos usar el ajuste problema-solución (o PSF) si aún no conocemos los problemas exactos?
Hicimos lo que hace toda buena startup: tratamos de entender el problema entrevistando a cientos de personas de nuestro público objetivo. Eso fue en nuestra primera oficina, la Garaje del fundador.
"¿Qué libro me llevaría si me quedara varado en una isla desierta? 'Cómo construir un barco'”.
steven wright
Esta respuesta pragmática de Steven fue nuestro enfoque para el complejo desafío de fundar una startup. Haz las cosas obvias primero. Se diligente.
Mirando hacia atrás en ese momento ahora, realmente no sé por qué estábamos tan ocupados. Podríamos haber sido mucho más efectivos. Pero creo que esto es parte de nuestro viaje de desarrollo personal: aprender paso a paso.
En algún momento pudimos darle al área problemática un nombre más claro, un patrón que vimos en nuestras entrevistas: la falta de "Agile Mindset".
Lo conocía por un nombre diferente de mis estudios de psicología: Missing autoeficacia, con "indefensión aprendidaestá relacionado: básicamente la sensación de que no puedes dominar tus desafíos solo. Según el lema "Mi jefe tiene que resolver esto por mí".
En este punto también ganamos nuestros primeros clientes piloto (como Tienda, ver captura de pantalla de LinkedIn). Principalmente vendimos servicios de consultoría que nos permitieron desarrollar características individuales de nuestro software. Iba en la dirección correcta, pero...
"... ¡Esto lleva demasiado tiempo!"
La subvención se limitó a 12 meses – y también nuestro presupuesto. Después de 10 meses de la subvención, teníamos la primera solución de software MVP en funcionamiento.
Así que nos quedaban dos meses. Y aún quedaba mucho por hacer para que la solución fuera utilizable para los clientes sin una amplia capacitación y medidas de inducción. ¿Qué hacer?
Gracias a una pequeña facturación y gracias a otra subvención más pequeña, el Subvención de puesta en marcha de NRW, podríamos seguir trabajando. Cada fundador tuvo un salario mensual de 1.450,00 € en el segundo año. ¡No tan mal!
En nuestro segundo año obtuvimos muchos conocimientos nuevos sobre la vida de nuestra persona, sobre nuestro mercado... Y vimos cada vez más claramente por qué se necesita una herramienta ágil de desarrollo de equipos como la nuestra.
¿Qué aprendimos específicamente?
cognición 1
¿Cómo sé si soy un buen Agile Coach?
Estos nuevos roles súper importantes – Scrum Master y Agile Coaches – tienen un problema: para ser respetado por las partes interesadas y los gerentes, debe poder medir su propio desempeño de alguna manera. Pero, ¿qué hace que un Scrum Master tenga éxito? ¿Cómo sé si soy un buen Agile Coach?
¿Qué es un entrenador ágil?
Por lo general, es un entrenador para equipos que trabajan con métodos o marcos ágiles. El entrenador o el llamado líder de servicio está familiarizado con estos marcos (por ejemplo, Scrum) y entrena al equipo en su implementación.
Al mismo tiempo, estos mismos gerentes y partes interesadas suelen ser una de las principales razones de un entorno de trabajo que dificulta las transformaciones ágiles.
Algunos de los gerentes de TI que entrevistamos lo expresaron sin rodeos, algo así:
"Para ser honesto, considero que mis Agile Coaches son 'treehuggers'. De todos los gerentes, ellos son los hippies. Es difícil decir si su trabajo está teniendo el beneficio que debería tener, por lo que he escuchado, algunos Scrum Los maestros son como maestros de jardín de infantes para su equipo".
Eso duele. Desempeñan un papel tan importante, pero a menudo la gerencia no los toma en serio.
Ante esto, se hace necesario un proceso de coaching ágil más data-driven (lo que por supuesto no está reñido con promover la valores ágiles o el seguridad psicologica deben estar en equipos). Así es como los Agile Coaches ganan el respeto de los gerentes de la "vieja escuela" –, a veces los llamamos "Gerentes de cascada".
Y una vez que Scrum Masters y Agile Coaches tienen este respeto, pueden trabajar en la mentalidad de gerente en cascada –, que a menudo es uno de los principales obstáculos para las transformaciones ágiles exitosas.
Implicación para Echometer: un enfoque basado en datos y controles de estado en el nivel de madurez ágil forman un pilar central de nuestra herramienta.
cognición 2
El desarrollo de la mentalidad ágil es una especie de caja negra.
Para Scrum Masters y Agile Coaches, desarrollar la mentalidad ágil de su equipo sigue siendo un gran desafío, una especie de caja negra. ¿Cómo desaprenden los empleados la “indefensión aprendida”? ¿Cómo se crea autoeficacia? ¿Cómo activa a los miembros del equipo para que participen en el proceso de mejora continua?
Las causas del comportamiento humano radican en la psicología. En este contexto, los entrenadores ágiles necesitan una perspectiva psicológica sobre el desarrollo de la mentalidad ágil.
Implicación para Echometer: La psicología aplicable en la práctica y con base científica forman un pilar central de nuestra herramienta.
cognición 3
Individuos e interacciones entre procesos y herramientas.
El Manifiesto Ágil lo plantea, y Agile Coaches y Scrum Masters lo repiten una y otra vez: “individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”.
Al principio de nuestras entrevistas, los entrenadores ágiles hablaron en contra de las herramientas, citando que Manifiesto ágil. Estamos totalmente de acuerdo con ellos. Pero entonces, ¿por qué otra herramienta retro?
Lo que teníamos que aprender: esta oración no significa que las herramientas no sean importantes. Los procesos y las herramientas deben servir y adaptarse principalmente a las personas y las interacciones.
Permítanme explicarlo con otra cita favorita de nuestro mercado: “Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto. En inglés: un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto”.
¡Es correcto! Un tonto con una gran herramienta es un tonto. ¿Pero no es "Scrum" en sí mismo esencialmente una herramienta? ¿Un "check-in" en una retrospectiva no es también una especie de herramienta?
Las herramientas tienen el poder de hacer que los tontos sean más inteligentes – siempre que la herramienta los guíe claramente. Es decir, si los tontos lo usan, no deben poder hacer nada malo.
Solo para que conste, en mi experiencia, la mayoría de los entrenadores ágiles y maestros de scrum son lo opuesto a tontos.
Implicación para Echometer: Debe ser la cosa más fácil del mundo usar nuestros empujones psicológicos – dependiendo del nivel de madurez del equipo –.
Estos tres aprendizajes por sí solos son razón suficiente para otra herramienta. Y no por una típica herramienta retro. La herramienta, Echometer, necesita ir más allá de los retro clásicos para tener un impacto positivo duradero. #Sostenibilidadagilidad
¿Recaudación de fondos – y escalamiento?
En ese entonces, todos obtuvimos la certificación Scrum Master... Para conocer nuestra personalidad, para tener una idea de cómo las personas son arrojadas al extremo profundo – y de repente están en este nuevo rol de líder de servicio y entrenador.
Esta fue otra pequeña pieza del rompecabezas para obtener la perspectiva de nuestros usuarios. Tenemos más clientes. Sin embargo, de forma lenta pero segura nos quedamos sin dinero a finales de 2020.
Como si eso no fuera suficiente, unos meses antes, un competidor de Silicon Valley había recaudado $ 8 millones de Microsoft Ventures y otros inversores. No es un problema per se, pero digámoslo de esta manera... psicológicamente, agregó un poco de sabor a nuestro viaje de inicio. Si somos David, finalmente encontramos a nuestro Goliat.
¡El momento perfecto para hablar con inversores ángeles! Eso fue divertido. ¡Hablando de tanto dinero! Nos alegró mucho ver que algunos de los primeros inversores que aceptaron invertir fueron los primeros clientes.
En enero de 2021 tenemos nuestra ronda previa a la siembra de alrededor de 600.000 € con inversores ángeles de renombre como Stephen Weich, ex director ejecutivo de Unicorns Flaschenpost. No exactamente 8 millones, pero aún así. Sin embargo, quedamos muy satisfechos: ¡suficiente margen financiero para seguir trabajando en nuestra misión!
El siguiente paso es obvio: ¡publiquemos la insignia "Estamos contratando"!
"Estamos contratando"... demasiado rápido
Y eso es exactamente lo que hicimos. Ventas, marketing, éxito del cliente... Estábamos contratando. Demasiado rapido.
Debo añadir que hemos hecho algunos progresos en este momento. Ganamos clientes como Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, fabricantes de automóviles líderes cuyos nombres no podemos publicar. Un usuario de Volvo tiene esto en LinkedIn lanzó – wow, eso se siente realmente bien:
Así que estamos desarrollando nuestra herramienta en la dirección correcta. Pero en retrospectiva, todavía teníamos la estrategia de lanzamiento al mercado incorrecta: teníamos un equipo de ventas "saliente" que se comunicaba activamente con nuestro público objetivo e hizo demostraciones del software.
Este es un enfoque de ventas bastante costoso que solo se puede permitir si el valor promedio anual del contrato (ACV) es de al menos 10 000 €. Dado que nuestro ACV todavía era significativamente más bajo en ese momento, era demasiado pronto para contratar a todas estas excelentes personas y escalar los procesos existentes.
Algunas lecciones dolorosas
Nuestra conclusión clave: Scrum Masters y Agile Coaches no quieren una demostración en línea de herramientas retrospectivas. Solo quieren probar las herramientas por sí mismos y decidir si son buenas o no. Lo admito, nos tomó bastante tiempo darnos cuenta de esto.
Así que nos arriesgamos y resultó contraproducente. Ahora teníamos un equipo de ventas que no podía financiarse por causas ajenas a su voluntad. Desafortunadamente, solo había una opción viable: tuvimos que despedir a algunas personas, en algunos casos menos de un año después de haber sido contratadas.
Como fundador, esta es una de las decisiones más difíciles que puede tomar.
Pero en nuestro caso sucedió algo notable. Todos los miembros del equipo, incluidos los que tuvieron que dejarnos, reaccionaron con tristeza, pero también con comprensión y compasión.
No había rastro de animosidad, decepción o insulto. Estoy orgulloso de que hayamos podido construir una cultura de equipo que sea lo suficientemente abierta, honesta y tolerante a las vulnerabilidades para permitir que esto suceda.
Nuestro principal representante de ventas, Andreas, publicó esta publicación en LinkedIn: "Adiós, Echometer". Es un honor escuchar "¡Estos 18 meses han sido los mejores en mi larga carrera!"
Porque como fundadores, desde el principio éramos de la opinión de que una empresa deberíaes la máquina que construye la máquina". Tener compañeros comprometidos que aman su trabajo es clave.
Lo que me lleva de vuelta a nuestro mayor éxito hasta la fecha. Es solo el hecho de que hasta ahora en nuestro viaje –, con todos los altibajos –, hemos logrado crear una experiencia muy positiva tanto para nuestros usuarios como para nuestros colegas.
Esto puede parecer trivial, pero si usted es un fundador (o conoce a alguien), entonces puede saber lo difícil que es cuando está bajo presión para tener éxito y todas las probabilidades están en su contra. En nuestra opinión, el viaje de una startup, sin importar a dónde lo lleve, es exitoso siempre que tenga un impacto positivo en los clientes y colegas.
"Intentar es el primer paso hacia el fracaso".
Homero Simpson, Los Simpson
Conclusión
Homer tiene mi sentido del humor y tiene razón. Pero se olvidó de la segunda parte: el fracaso (y hablar de ello) es el camino del aprendizaje y por tanto del éxito. Como muchas otras startups, seguimos fallando.
Por ejemplo, estamos muy complacidos de que el enfoque de nuestro producto actual en "la diversión y la flexibilidad en la retrospectiva" esté conduciendo al éxito inicial. Después de ver nuestra pizarra integrada, un usuario dijo recientemente que Echometer es como "Miro se casa con EasyRetro". ¡Hermosa! #CelebrarLasPequeñasCosas
Entonces, ¿realmente necesitamos otra herramienta retro? Permítanme decirlo de esta manera: como entrenador ágil o experto en scrum, ¿diría que es fácil promover la mentalidad ágil en y entre los equipos?
Ahí tienes Por eso desarrollamos Echometer .
