La semana pasada investigué un poco sobre las experiencias y críticas del feedback de 360 grados. Como parte de esto, me ofrecieron una conversación con una consultora de Inglaterra... y como sólo me di cuenta poco antes de la conversación: ella es la autora de un libro sobre feedback de 360 grados que leí recientemente. Ah, el mundo es un pañuelo.
En fin, en el pequeño intercambio de experiencias, ella – Elva Ainsworth – me dotó de una bonita cita en inglés que viene muy bien para empezar este texto (el resto del texto sigue siendo en alemán, no te preocupes):
Como ya hemos visto en artículos anteriores nos conocemos relativamente mal a nosotros mismos. El motivo es, entre otros en errores de percepción. Por lo tanto, para seguir desarrollando a las personas –, ya sea en la administración pública, en las asociaciones o en el controlling, puede ser adecuada la introducción de una herramienta de feedback de 360º (para una definición de feedback de 360º, véase aquí) si se toma en serio la crítica del instrumento. La retroalimentación de 360 grados generalmente hace posible una comparación entre las percepciones de uno mismo y las percepciones de los demás.
El objetivo central de la retroalimentación de 360 grados es el perfeccionamiento de los directivos (en su mayoría), que se manifiesta en un cambio de comportamiento o, al menos, de actitud. La crítica de la retroalimentación de 360 grados suele ser que en muchos casos no se consigue este objetivo fundamental. Varios factores pueden ser los culpables. Por citar sólo algunos ejemplos: Mala comunicación del instrumento, evaluaciones inexactas, cuestionarios mal elaborados o seguimiento deficiente.
El siguiente artículo explica 21 factores que, si se – tienen en cuenta, deberían aumentar drásticamente la probabilidad de éxito de la medida. Porque hay una cosa que no quieres, quedarte en la metáfora de Elva: Asustarse al ver su nuca.
Antes de explicar los factores de éxito para antes, durante y después de la introducción de una herramienta de feedback 360º, una nota para los que tienen prisa: Este texto aborda principalmente la retroalimentación de 360º (o de 180º o 270º) para el Desarrollo ulterior de los empleados – no será responsable de su Evaluación de resultados.
Antes de realizar el feedback 360
- SentidoEl mayor error que cometen las empresas, incluso antes del propio feedback de 360 grados, es no comunicar el propósito de la medida cuando se introduce (Wimer y Nowack, 1998). Debe quedar muy claro por qué se lleva a cabo, por ejemplo, vinculándola a la misión, los valores o la visión de la empresa, o clasificándola como preparación para una fase de transformación.
- Cuestionar el instrumentoHabría que reflexionar sobre si la introducción de una herramienta de feedback de 360º es realmente el camino correcto o si otros métodos no ofrecen mayores ventajas. Introducirlo con motivos equivocados sería como tratar un virus con un antibiótico – no tiene efecto sobre los problemas subyacentes y puede provocar efectos secundarios no deseados (Wimer y Nowack, 1998). Así pues, el entrenamiento y la formación específicos sobre comunicación pueden ser más adecuados para desarrollar comportamientos individuales o personas.
- Interrogar al grupo destinatarioDel mismo modo, debe pensarse y comunicarse claramente quién recibirá exactamente la retroalimentación de 360 grados. Por ejemplo, si sólo a Si un directivo de una empresa más grande recibe los comentarios, podría interpretarse que esa persona es el niño problemático sobre el que se quiere descargar la culpa (Wimer, 2002). Eso no sería exactamente una "buena práctica".
- Transparencia de los resultados: Debe comunicarse claramente qué ocurre exactamente con los datos o quién puede verlos. Dado que el objetivo es el desarrollo posterior (y no la evaluación del rendimiento), por ejemplo, el nivel directivo sólo debería poder ver los resultados de todos los participantes (si hubiera al menos 5 participantes para garantizar el anonimato) (Carson, 2006). También debe consultarse al comité de empresa.
Además, ¿recibe también el gestor un informe de resultados? ¿O sólo el propio destinatario de la respuesta y él puede decidir si la transmite o no? Así que debería haber una idea así desde el principio: Los resultados no se utilizarán para ascensos o despidos – pero tampoco pueden utilizarse como argumento para exigir un aumento salarial.
En palabras de Shute (2008, p. 175) decir:
Una buena reacción es como un buen asesinato en el sentido de que depende de tres cosas: En primer lugar, el receptor de la respuesta tiene una Motivo o una razón concreta para participar, en segundo lugar una Oportunidadaplicar la retroalimentación y, en tercer lugar, proporcionar la necesaria Medio o la capacidad y los recursos para hacerlo.
Críticas frecuentemente justificadas al feedback de 360 grados: la precisión de la medición
Imagina que no tienes un espejo para mirarte la nuca, sino que otros tienen que dibujártela. Si hay que cortar el pelo basándose en este dibujo, pensarás: ¡Espero que sea un buen dibujante! Lo mejor es obtener varios dibujos y promediar los contornos exactos para conseguir una imagen lo más precisa posible.
Lo mismo se aplica a la evaluación de nuestro comportamiento en la retroalimentación de 360º –, salvo que no es el pelo sino el comportamiento lo que hay que moldear en función de los resultados. Uy. Así que necesitas muy buenos delineantes o evaluadores (en la retroalimentación de 360 grados: dadores de retroalimentación) para producir una precisión suficiente, llamada o medida. El hecho de que a menudo falte esta precisión de medición es una crítica justificada al instrumento. Aquí tienes algunos consejos para aumentar la precisión.
- Número de proveedores de información: Debe participar un número mínimo de personas. Relativamente muchas empresas informan de los resultados de un grupo (por ejemplo, revisión inter pares) aunque sólo hayan participado dos o menos de ellas (Grupo 3D, 2009). Sin embargo, la mejor práctica en este caso sería informar de los resultados sólo cuando como mínimo Han participado 3 personas por grupo (por ejemplo, 3 compañeros del mismo nivel, 3 del nivel inferior y un directivo). Mejor aún, si tienes, por ejemplo, de 5 a 15 personas que den su opinión por grupo.
Cuantos más opinen, mejor? Bueno, en algún momento el resultado es lo suficientemente preciso y no se debe ocupar innecesariamente el tiempo de los que dan las respuestas. Por tanto, 10 deberían ser suficientes.
- Feedback selección proveedor – Sensibilización: ¿Cuánto tiempo hay que conocer a alguien para poder juzgarlo bien? Eichinger y Lombardo (2004) descubrió en un estudio que las personas que conocían a otra persona desde hacía entre uno y tres años eran las más precisas a la hora de evaluar el comportamiento. Los segundos más precisos fueron las personas que conocían a alguien desde hacía más de 5 años, y los menos precisos, las personas que conocían a alguien desde hacía menos de un año. Según los investigadores, conocer a la gente un poco más que por "primera impresión" tiene sus ventajas, pero no tanto como para generalizar en exceso las características de la persona.
- Selección del transmisor de realimentación – PosiciónEn cuanto a la clasificación de la precisión, también puede decirse que la autoevaluación (como en aquí en este artículo explicado) y la valoración de los clientes es la menos precisa, mientras que el directivo es el más preciso y los colegas del mismo nivel o inferior son los segundos más precisos (Carson, 2006). Si es necesario, se puede guardar la valoración de los clientes y así realizar una retroalimentación de 270º o 180º.
- Formación de los informadoresLa "mejor práctica" en la aplicación del feedback de 360º también implica formar a los que dan el feedback (Carson, 2006). También valdría la pena entrenar las habilidades de dibujo en nuestro ejemplo de corte de pelo. Para la retroalimentación de 360 grados, dicha formación se referiría, por ejemplo, al efecto aureola y el Efecto de recurrencia También puede valer la pena explicar con más detalle el software de respuesta. Si es necesario, también vale la pena explicar con más detalle el software de respuesta.
¿Todo esto te parece demasiado complicado? Por supuesto, puedes prescindir de los pasos individuales. Pero al hacerlo, probablemente también renuncies a una evaluación de mayor calidad y des a los críticos más espacio para atacar. En general, la herramienta de feedback 360º tendrá más aceptación por todas las partes, desde los directivos hasta el comité de empresa, si los resultados son fiables.
El cuestionario
Para aumentar la calidad de los resultados, también debe prestarse atención a un cuestionario de alta calidad.
- Proximidad a la empresaLa opinión también debe estar claramente relacionada con la empresa o la cultura corporativa, por ejemplo, evaluando al receptor de la opinión sobre los propios valores corporativos y mostrando una clara conexión con situaciones cotidianas reales (Carson, 2006).
- Adaptación lingüísticaAdemás, también debe utilizarse el lenguaje de la empresa o subárea (¿quizás el comité de empresa tenga su propia terminología?), por ejemplo, "reunión de equipo" frente a "reunión semanal". Si hay participantes de habla inglesa y alemana, deben prepararse dos versiones (alemana e inglesa) si es posible, aunque posiblemente todos "entiendan" el inglés – si los cuestionarios no se entienden bien, sus resultados son inútiles (Carson, 2006).
- Proximidad a los destinos diariosLas opiniones sólo se aceptan si pueden relacionarse con los conocimientos existentes. Lo ideal es que también esté vinculada a objetivos diarios específicos que sean relevantes para el receptor de la información, los que la dan, RRHH y la dirección (Carson, 2006). Por ejemplo, ¿estás en un proceso de transformación y uno de los KPI o valores es "comunicación transparente"? Entonces sería beneficioso medir cómo de transparente se percibe la comunicación de los directivos.
- Nivel de mediciónSin embargo, hay que medir lo más concretamente posible, a nivel de comportamiento (Carson, 2006). Por ejemplo, es más difícil obtener una medida a partir del ítem "Johanna Müller se comunica con transparencia" que a partir del ítem "Johanna Müller ofrece una visión de la evolución actual de la empresa en la reunión mensual del equipo".
- Elección de la escala de respuestaLa escala de respuesta también puede tener una gran influencia en la calidad de los resultados, como han demostrado diversos estudios (Heidemeier y Moser, 2009). Una escala de 5 ó 7 puntos suele proporcionar los resultados más fiables (fuente). Además, se ha observado que una escala de "nunca" a "siempre" mide con menos precisión que una escala de "totalmente en desacuerdo" a "totalmente de acuerdo" (Kaiser y Kaplan, 2006).
- Extensión del cuestionariodesagradable pero cierto: se ha comprobado que los cuestionarios más largos tienden a medir con más precisión que los más cortos (Healy y Rose, 2003) – por supuesto sólo si tienen sentido en cuanto al contenido. Esto no significa necesariamente que el informe final sea más largo: Si hago dos preguntas sobre comunicación en lugar de una sola – aunque las dos preguntas puedan parecer similares – el resultado suele ser más preciso. La respuesta a la pregunta puede resumirse, es decir, promediarse, en el informe de resultados.
Resultados
- Extensión del informe de resultadosAl mismo tiempo, el informe sobre los resultados no debe ser demasiado detallado (Shute, 2008, p. 159). La longitud debe seleccionarse de forma que los resultados también puedan procesarse completamente en la primera visión. Esto también debería facilitar la definición de menos medidas y más específicas basadas en ellas – que, al final, tengan más probabilidades de provocar un cambio de comportamiento.
Esto equivale a la encuesta a los empleados: Es mejor realizar las encuestas en bocados pequeños, digeribles y continuos para poder derivar medidas más específicas. Esto también va mejor con el ideal de la continuo mejora, como también se recomienda, por ejemplo, en KAIZEN (Manos, 2007).
Una buena retroalimentación no es un acontecimiento puntual, sino un proceso continuo (Carson, 2006) – que debe quedar claro para todos los implicados.
Si quieres probar gratuitamente una herramienta de feedback continuo de 360 grados, por ejemplo, haciendo que tus directivos sean evaluados cada 3 meses en una encuesta específica relacionada con uno de los valores de tu empresa, ponte en contacto con nosotros sobre nuestro software.
- Interpretación adecuadaEn primer lugar, las personas que realizan las respuestas deben saber cómo interpretar los resultados. Esto incluye, por ejemplo, el conocimiento de que los resultados aparentemente contradictorios entre grupos no tienen por qué ser erróneos. Al fin y al cabo, la gente suele comportarse de forma diferente con el jefe que con sus propios empleados (Bracken y Rose, 2011).
- Interceptación de emociones: Durante el contacto inicial con los resultados hay que asegurarse de que se interceptan las posibles emociones. Debe quedar claro para el receptor de la respuesta:
La retroalimentación consiste en datos, y los datos son neutrales. Los datos no pueden tomar decisiones sobre ti. Tomas decisiones sobre los datos (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008).
El seguimiento
- Objetivo¿Qué sería el feedback 360º sin un proceso de seguimiento? Probablemente superfluo si el objetivo es el cambio de comportamiento (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008). En cualquier caso, debe haber un objetivo que promueva el comportamiento, por ejemplo, según la buena y vieja Regla SMARTse hará en función de los resultados.
- Crear responsabilidadLa responsabilidad debe crearse en el marco del proceso de seguimiento (De Villiers, 2013). Las personas que reciban las opiniones deben ser conscientes de que tendrán que rendir cuentas del proceso después de recibirlas.
En este contexto, un proceso de feedback de 360 grados de "buenas prácticas" tras la encuesta podría desarrollarse así (el software Echometer también lo mapea en consecuencia); Bracken y Rose, 2011):
- Los destinatarios de las respuestas recibirán su informe de resultados y se les indicará que Hipótesis sobre cómo interpretar los resultados y cuáles podrían ser medidas útiles.
- En el segundo paso, se anima al receptor del feedback a mantener una conversación con su jefe para, en primer lugar, alinear las percepciones y desarrollar acciones más específicas. Implicar al directivo al menos en la definición de las acciones – también aumenta el compromiso de cambiar realmente el comportamiento.
- Aunque desgraciadamente muchas empresas no lo practican – el receptor de la retroalimentación también debe presentar los resultados a su equipo (factor de diseño de origen) y estar lo más abierto posible a la retroalimentación. Esto tiene varias ventajas:
- Se expresa el agradecimiento hacia los que dan las opiniones
- Los emisores de opiniones pueden especificar sus opiniones
- Pueden ayudar a definir o especificar las medidas
- Aumenta el compromiso de apoyar continuamente al receptor de la información en el proceso posterior
- La capacidad de los emisores de feedback para dar un feedback significativo y preciso en la retroalimentación de 360º se practica y, por tanto, mejora con el tiempo (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008).
- Participación significativa de los entrenadoresSi decides no contratar a un coach y el comité de empresa se queja: Los metaanálisis muestran un efecto medianamente positivo del uso de un coach en el cambio de comportamiento (Smither, Londres & Reilly, 2005). Así que probablemente dependa del entrenador si merece la pena. Los coaches son especialmente útiles cuando hay que procesar un feedback negativo para que, entre otras cosas, en primer lugar se acepten los resultados y, en segundo lugar, no se dañe la autoestima del receptor del feedback y se pueda dirigir la atención hacia un seguimiento constructivo (Wimer, 2002).
- EvaluaciónIndependientemente de si trabajas en la administración pública o en el sector de las inversiones: En cualquier caso, hay que preguntarse si el feedback de 360° tiene realmente un efecto positivo en la propia empresa. En este punto, las evaluaciones o revisiones del rendimiento pueden ser extremadamente útiles (Bracken y Rose, 2011). Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante otra encuesta unos meses después.
Conclusión - Crítica de la retroalimentación de 360 grados
El feedback de 360 grados –, ya sea basado en software o en papel, tiene ventajas evidentes sobre otros métodos de cambio de comportamiento si te tomas en serio las críticas de los oponentes. Muchos de los factores de éxito no son evidentes a primera vista. El artículo debe aportar ideas sobre lo que hay que tener en cuenta. Al fin y al cabo, como se ha explicado al principio, nadie quiere un corte de pelo torcido. Aunque sea gratis.
Hablando de eso. Me pregunto si la parte posterior de mi cabeza tiene un aspecto aceptable. Menos mal que no es tan complicado. A la peluquería.
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notas al pie
1 La retroalimentación de 360º suele recomendarse principalmente para el desarrollo posterior. En el caso de una evaluación del rendimiento utilizada para conceder un salario o ascensos, cabe suponer que tanto la autoevaluación como la evaluación por los compañeros se realizan de forma menos objetiva y, por tanto, son menos precisas (Carson, 2006).
Fuentes
Grupo 3D (2009). Prácticas actuales en el feedback de 360 grados: Un estudio de referencia de empresas norteamericanas. Informe técnico del Grupo 3D #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., y Rose, D. S. (2011). ¿Cuándo crea el feedback de 360 grados un cambio de comportamiento? ¿Y cómo lo sabremos cuando lo haga?. Revista de Empresa y Psicología, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Decir las cosas como no son: Los pros y los contras del feedback de 360 grados. Horizontes empresariales, 49(5), 395-402.
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