Crítica de retroalimentación de 360 grados: 21 medidas indispensables

La semana pasada hice una pequeña investigación sobre experiencias y críticas sobre el feedback de 360 grados. En este contexto, también se me ofreció inmediatamente una conversación con una asesora de Inglaterra… y, como noté poco antes de la conversación: ella es la autora de un libro sobre el feedback de 360 grados que leí hace poco. Ah, el mundo es un pañuelo.

En este pequeño intercambio de experiencias, ella - Elva Ainsworth - me proporcionó una bonita cita en inglés que es adecuada para comenzar este texto (el resto del texto permanece en alemán, no te preocupes):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Como ya hemos visto en  artículos anteriores  nos conocemos relativamente mal a nosotros mismos. El motivo es, entre otros  en errores de percepción . Para desarrollar a las personas, ya sea en la administración pública, en asociaciones o en el control, la introducción de una herramienta de feedback de 360 grados puede ser adecuada (para una definición de feedback de 360º, véase aquí) si se toma en serio la crítica del instrumento. La retroalimentación de 360 grados generalmente hace posible una comparación entre las percepciones de uno mismo y las percepciones de los demás.

El objetivo central de la retroalimentación de 360 grados es el perfeccionamiento de los directivos (en su mayoría), que se manifiesta en un cambio de comportamiento o, al menos, de actitud. La crítica de la retroalimentación de 360 grados suele ser que en muchos casos no se consigue este objetivo fundamental. Varios factores pueden ser los culpables. Por citar sólo algunos ejemplos: Mala comunicación del instrumento, evaluaciones inexactas, cuestionarios mal elaborados o seguimiento deficiente.

El siguiente artículo explica 21 factores que, si se tienen en cuenta, deberían aumentar drásticamente la probabilidad de éxito de la medida. Porque una cosa que no se quiere, para permanecer en la metáfora de Elva, es asustarse al ver la nuca.

Antes de explicar los factores de éxito para antes, durante y después de la introducción de una herramienta de feedback 360º, una nota para los que tienen prisa: Este texto aborda principalmente la retroalimentación de 360º (o de 180º o 270º) para el Desarrollo ulterior de los empleados, no para sus Evaluación de resultados.

Antes de realizar el feedback 360

1. SentidoEl mayor error que cometen las empresas, incluso antes del propio feedback de 360 grados, es no comunicar el propósito de la medida cuando se introduce (Wimer y Nowack, 1998). Debe quedar muy claro por qué se lleva a cabo, por ejemplo, vinculándola a la misión, los valores o la visión de la empresa, o clasificándola como preparación para una fase de transformación.

2. Cuestionar el instrumento: Se debe reflexionar si la introducción de una herramienta de feedback de 360º es realmente el camino correcto, o si otros métodos no ofrecen mayores ventajas. Una introducción con las motivaciones equivocadas sería como tratar un virus con un antibiótico: no tiene ningún efecto sobre los problemas subyacentes y puede conducir a efectos secundarios no deseados (Wimer y Nowack, 1998). Así pues, el entrenamiento y la formación específicos sobre comunicación pueden ser más adecuados para desarrollar comportamientos individuales o personas.

3. Interrogar al grupo destinatarioDel mismo modo, debe pensarse y comunicarse claramente quién recibirá exactamente la retroalimentación de 360 grados. Por ejemplo, si sólo a Si un directivo de una empresa más grande recibe los comentarios, podría interpretarse que esa persona es el niño problemático sobre el que se quiere descargar la culpa (Wimer, 2002). Eso no sería exactamente una “buena práctica”.

4. Transparencia de los resultados: Debe comunicarse claramente qué ocurre exactamente con los datos o quién puede verlos. Dado que el objetivo es el desarrollo posterior (y no la evaluación del rendimiento), por ejemplo, el nivel directivo sólo debería poder ver los resultados de todos los participantes (si hubiera al menos 5 participantes para garantizar el anonimato) (Carson, 2006). También debe consultarse al comité de empresa.
   Además, ¿el directivo también recibe un informe de resultados? ¿O solo el receptor del feedback y él puede decidir si lo transmite? Por lo tanto, desde el principio debería quedar claro lo siguiente: Los resultados no se utilizarán para ascensos o despidos, pero tampoco se pueden utilizar como argumento para exigir un aumento de sueldo.

En palabras de Shute (2008, p. 175) decir: 

Una buena reacción es como un buen asesinato en el sentido de que depende de tres cosas: En primer lugar, el receptor de la respuesta tiene una Motivo o una razón concreta para participar, en segundo lugar una Oportunidadaplicar la retroalimentación y, en tercer lugar, proporcionar la necesaria Medio o la capacidad y los recursos para hacerlo.

Críticas frecuentemente justificadas al feedback de 360 grados: la precisión de la medición

Imagina que no tienes un espejo para mirarte la nuca, sino que otros tienen que dibujártela. Si hay que cortar el pelo basándose en este dibujo, pensarás: ¡Espero que sea un buen dibujante! Lo mejor es obtener varios dibujos y promediar los contornos exactos para conseguir una imagen lo más precisa posible.

Equivalente es la evaluación de nuestro comportamiento en el feedback de 360º, solo que sobre la base de los resultados no se deben moldear los cabellos, sino el comportamiento. Ups. Por lo tanto, se necesitan dibujantes o evaluadores condenadamente buenos (en el feedback de 360 grados: Feedbackgeber), para producir una suficiente, llamada precisión de la medición. El hecho de que esta precisión de la medición a menudo no esté presente, es una crítica justificada al instrumento. Aquí hay algunos consejos para aumentar la precisión.

5. Número de proveedores de información: Debe participar un número mínimo de personas. Relativamente muchas empresas informan de los resultados de un grupo (por ejemplo, revisión inter pares) aunque sólo hayan participado dos o menos de ellas (Grupo 3D, 2009). Sin embargo, la mejor práctica en este caso sería informar de los resultados sólo cuando como mínimo Han participado 3 personas por grupo (por ejemplo, 3 compañeros del mismo nivel, 3 del nivel inferior y un directivo). Mejor aún, si tienes, por ejemplo, de 5 a 15 personas que den su opinión por grupo.
   Cuantos más opinen, mejor? Bueno, en algún momento el resultado es lo suficientemente preciso y no se debe ocupar innecesariamente el tiempo de los que dan las respuestas. Por tanto, 10 deberían ser suficientes.

6. Selección de los feedbackgeber - Familiaridad: ¿Cuánto tiempo hay que conocer a alguien para poder juzgarlo bien? Eichinger y Lombardo (2004) han descubierto en un estudio que las personas que conocen a otra persona entre uno y tres años son las que evalúan el comportamiento con mayor precisión. Las personas con un conocimiento de más de 5 años fueron las segundas más precisas, y las personas con un conocimiento de menos de un año fueron las menos precisas. Según los investigadores, tiene sus ventajas conocer a las personas un poco más que solo por la “primera impresión” y, al mismo tiempo, no tanto como para generalizar en exceso las características de la persona.

7. Selección de los feedbackgeber - PosiciónEn cuanto a la clasificación de la precisión, también puede decirse que la autoevaluación (como en aquí en este artículo explicado) y la valoración de los clientes es la menos precisa, mientras que el directivo es el más preciso y los colegas del mismo nivel o inferior son los segundos más precisos (Carson, 2006). Si es necesario, se puede guardar la valoración de los clientes y así realizar una retroalimentación de 270º o 180º.

8. Formación de los informadoresLa “mejor práctica” en la aplicación del feedback de 360º también implica formar a los que dan el feedback (Carson, 2006). También valdría la pena entrenar las habilidades de dibujo en nuestro ejemplo de corte de pelo. Para la retroalimentación de 360 grados, dicha formación se referiría, por ejemplo, al efecto aureola y el Efecto de recurrencia También puede valer la pena explicar con más detalle el software de respuesta. Si es necesario, también vale la pena explicar con más detalle el software de respuesta.

¿Te suena todo esto demasiado complicado? Por supuesto, puedes renunciar a algunos pasos. Pero con ello probablemente también renuncies a una mayor calidad de la evaluación y ofrezcas a los críticos más puntos de ataque. En general, la herramienta de feedback de 360º también encontrará más aceptación en todos los bandos - desde los directivos hasta el comité de empresa - si los resultados son fiables.

El cuestionario

Para aumentar la calidad de los resultados, también debe prestarse atención a un cuestionario de alta calidad.

9. Proximidad a la empresaLa opinión también debe estar claramente relacionada con la empresa o la cultura corporativa, por ejemplo, evaluando al receptor de la opinión sobre los propios valores corporativos y mostrando una clara conexión con situaciones cotidianas reales (Carson, 2006).
10. Adaptación lingüística: Además, también se debe utilizar el lenguaje de la empresa o del subárea (¿quizás el comité de empresa tiene su propia terminología?), por ejemplo, “reunión de equipo” frente a “reunión semanal”. Si hay participantes de habla inglesa y alemana, se deben crear dos versiones (alemán e inglés) si es posible, incluso si todos “entienden” inglés; si los cuestionarios no se entienden correctamente, sus resultados son inútiles (Carson, 2006).
11. Proximidad a los destinos diariosLas opiniones sólo se aceptan si pueden relacionarse con los conocimientos existentes. Lo ideal es que también esté vinculada a objetivos diarios específicos que sean relevantes para el receptor de la información, los que la dan, RRHH y la dirección (Carson, 2006). Por ejemplo, ¿estás en un proceso de transformación y uno de los KPI o valores es “comunicación transparente”? Entonces sería beneficioso medir cómo de transparente se percibe la comunicación de los directivos.
12. Nivel de mediciónSin embargo, hay que medir lo más concretamente posible, a nivel de comportamiento (Carson, 2006). Por ejemplo, es más difícil obtener una medida a partir del ítem “Johanna Müller se comunica con transparencia” que a partir del ítem “Johanna Müller ofrece una visión de la evolución actual de la empresa en la reunión mensual del equipo”.
13. Elección de la escala de respuestaLa escala de respuesta también puede tener una gran influencia en la calidad de los resultados, como han demostrado diversos estudios (Heidemeier y Moser, 2009). Una escala de 5 o 7 puntos suele ofrecer los resultados más fiables (fuente). Además, ha resultado que una escala de “nunca” a “siempre” mide de forma menos precisa que una escala de “totalmente en desacuerdo” a “totalmente de acuerdo” (Kaiser y Kaplan, 2006).
14. Extensión del cuestionariodesagradable pero cierto: se ha comprobado que los cuestionarios más largos tienden a medir con más precisión que los más cortos (Healy y Rose, 2003) - por supuesto, solo si están diseñados de forma significativa en cuanto al contenido. Esto no tiene por qué significar que el informe final sea necesariamente más largo: Si hago dos preguntas sobre la comunicación en lugar de solo una, aunque las dos preguntas puedan sonar similares, el resultado suele ser más preciso. La respuesta a la pregunta puede entonces resumirse, es decir, promediarse, en el informe de resultados.

Resultados

Cuando se trata del informe de resultados o de los resultados de la evaluación, también hay que tener en cuenta algunas cosas para quitarle hierro a las críticas al feedback de 360 grados.

 

15. Extensión del informe de resultadosAl mismo tiempo, el informe sobre los resultados no debe ser demasiado detallado (Shute, 2008, p. 159). La longitud debe elegirse de forma que los resultados puedan procesarse completamente incluso en la primera visualización. De este modo, debería ser más fácil definir menos medidas y más específicas basadas en ella, lo que al final es más probable que conduzca a un cambio de comportamiento.

Esto equivale a la encuesta a los empleados: Es mejor realizar las encuestas en bocados pequeños, digeribles y continuos para poder derivar medidas más específicas. Esto también va mejor con el ideal de la continuo mejora, como también se recomienda, por ejemplo, en KAIZEN (Manos, 2007). 

Una buena retroalimentación no es un acontecimiento puntual, sino un proceso continuo (Carson, 2006) - eso debería estar claro para todos los implicados.

Si quieres probar gratuitamente una herramienta de feedback continuo de 360 grados, por ejemplo, haciendo que tus directivos sean evaluados cada 3 meses en una encuesta específica relacionada con uno de los valores de tu empresa, ponte en contacto con nosotros sobre nuestro software.

16. Interpretación adecuadaEn primer lugar, las personas que realizan las respuestas deben saber cómo interpretar los resultados. Esto incluye, por ejemplo, el conocimiento de que los resultados aparentemente contradictorios entre grupos no tienen por qué ser erróneos. Al fin y al cabo, la gente suele comportarse de forma diferente con el jefe que con sus propios empleados (Bracken y Rose, 2011).
17. Interceptación de emociones: Durante el contacto inicial con los resultados hay que asegurarse de que se interceptan las posibles emociones. Debe quedar claro para el receptor de la respuesta:

La retroalimentación consiste en datos, y los datos son neutrales. Los datos no pueden tomar decisiones sobre ti. Tomas decisiones sobre los datos (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008).

El seguimiento

18. Objetivo¿Qué sería el feedback 360º sin un proceso de seguimiento? Probablemente superfluo si el objetivo es el cambio de comportamiento (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008). En cualquier caso, debe haber un objetivo que promueva el comportamiento, por ejemplo, según la buena y vieja Regla SMARTse hará en función de los resultados.
19. Crear responsabilidadLa responsabilidad debe crearse en el marco del proceso de seguimiento (De Villiers, 2013). Las personas que reciban las opiniones deben ser conscientes de que tendrán que rendir cuentas del proceso después de recibirlas.

En este contexto, un proceso de feedback de 360 grados de “buenas prácticas” tras la encuesta podría desarrollarse así (el software Echometer también lo mapea en consecuencia); Bracken y Rose, 2011): 

1. Los destinatarios de las respuestas recibirán su informe de resultados y se les indicará que Hipótesis sobre cómo interpretar los resultados y cuáles podrían ser medidas útiles.

2. En el segundo paso, se anima a la persona que recibe la retroalimentación a mantener una conversación con su superior para, en primer lugar, cotejar las percepciones y desarrollar medidas más específicas. La implicación del superior, al menos en la definición de las medidas, también aumenta el compromiso para cambiar realmente el comportamiento.

3. Aunque lamentablemente muchas empresas no lo practican, la persona que recibe la retroalimentación también debería presentar los resultados a su equipo (fuente design factor) y ser lo más abierta posible a la retroalimentación. Esto tiene varias ventajas: 

   1. Se expresa el agradecimiento hacia los que dan las opiniones
   2. Los emisores de opiniones pueden especificar sus opiniones
   3. Pueden ayudar a definir o especificar las medidas
   4. Aumenta el compromiso de apoyar continuamente al receptor de la información en el proceso posterior
   5. La capacidad de los emisores de feedback para dar un feedback significativo y preciso en la retroalimentación de 360º se practica y, por tanto, mejora con el tiempo (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008).

20. Participación significativa de los entrenadoresSi decides no contratar a un coach y el comité de empresa se queja: Los metaanálisis muestran un efecto medianamente positivo del uso de un coach en el cambio de comportamiento (Smither, Londres & Reilly, 2005). Así que probablemente dependa del entrenador si merece la pena. Los coaches son especialmente útiles cuando hay que procesar un feedback negativo para que, entre otras cosas, en primer lugar se acepten los resultados y, en segundo lugar, no se dañe la autoestima del receptor del feedback y se pueda dirigir la atención hacia un seguimiento constructivo (Wimer, 2002).
21. EvaluaciónIndependientemente de si trabajas en la administración pública o en el sector de las inversiones: En cualquier caso, hay que preguntarse si el feedback de 360° tiene realmente un efecto positivo en la propia empresa. En este punto, las evaluaciones o revisiones del rendimiento pueden ser extremadamente útiles (Bracken y Rose, 2011). Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante otra encuesta unos meses después.

Conclusión - Crítica de la retroalimentación de 360 grados

La retroalimentación de 360 grados, ya sea basada en software o en papel, tiene ventajas obvias sobre otros métodos para cambiar el comportamiento si se toma en serio la crítica de los oponentes. Muchos de los factores de éxito no son evidentes a primera vista. El artículo debería proporcionar información sobre lo que hay que tener en cuenta. Porque, como se explicó al principio, nadie quiere un corte de pelo torcido. Incluso si es gratis.

Hablando de eso. Me pregunto si la parte posterior de mi cabeza tiene un aspecto aceptable. Menos mal que no es tan complicado. A la peluquería.

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notas al pie

1 La retroalimentación de 360º se recomienda generalmente como una medida para el desarrollo posterior. En una evaluación del desempeño que se utiliza para la asignación de salario o promociones, se asume que tanto la autoevaluación como la evaluación externa se llevan a cabo de forma menos objetiva y, por lo tanto, son menos precisas (Carson, 2006).

Fuentes

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