Das Buch “Reinventing Organizations” (zum Beispiel bei Thalia erhältlich) des ehemaligen Unternehmensberaters und McKinsey-Partners Frédéric Laloux ist 2015 erschienen. Mittlerweile wird als Grundlagenbuch der integralen Organisationsentwicklung angesehen.
Doch was macht sein Werk so erfolgreich und worum geht es bei der “integralen Organisationsentwicklung“ überhaupt im Detail?
Für alle, die möglicherweise keine Zeit haben, das gesamte Buch zu lesen oder diejenigen, die nochmal ihre Erinnerungen auffrischen möchten, geben wir hiermit eine kurze Zusammenfassung des beliebten Buchs.
Du möchtest die Zusammenfassung als PDF herunterladen? Kein Problem: Hier gibt’s das Reinventing Organizations PDF zum Download.
Die Zusammenfassung: Aufbau von “Reinventing Organizations”
Insgesamt beinhaltet das Buch drei Teile, die jeweils unterschiedliche Perspektiven auf die Organisationstransformation beinhalten.
Bevor wir tiefer gehen, ein kurzer Hinweis. In zwei Wochen findet ein kostenloses Webinar zum Thema „Agile Unternehmenskultur in der Transformation: die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren“ statt – mit insgesamt 11 internationalen Experten zu Gast! Mehr Infos dazu findest du in dem Teaser Video.
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Teil eins betrachtet retrospektiv die Historie von Organisationen. Wie sind Organisationen wie wir sie heute kennen entstanden? Welche Theoriemodelle gibt es? Aus welchem Wertebewusstsein werden Unternehmen heute gesteuert?
Teil zwei beschäftigt sich mit der Praxis. Anhand konkreter Unternehmen werden Strukturen und Unternehmenskulturen analysiert, die nach dem verwendeten Farbschema in “teal”, der aktuell höchsten Phase funktionieren. Ihr fragt euch jetzt sicher, was teal in dem Zusammenhang der Organisationsentwicklung bedeuten soll. Das werdet ihr gleich erfahren!
In Teil drei geht es darum das erlernte Wissen zu anzuwenden und zu übertragen. Wie kann ein Unternehmen “teal”, oder mit anderen Worten selbstführend und ganzheitlich werden?
Reinventing Organizations Zusammenfassung: Historie der Organisationsentwicklung
Die Geschichte der Organisationsentwicklung begann laut Laloux bereits vor 100.000 Jahren. Früher bestanden organisationale Paradigmen noch aus Jäger und Sammlerbanden. Dies hat sich im Laufe der Jahre zu immer komplexer werdenden organisationalen Strukturen gewandelt. Laloux bezeichnet das Bündnis von Jäger- und Sammlerbanden als Infrarot-Strukturen. Die Entwicklung der Organisationen erfolgte folgendermaßen:
Anhand des Schaubilds erkennt man, dass heutzutage mehrere Organisationsstrukturen parallel existieren. Daran wird der Zuwachs an Komplexität organisationaler Strukturen im Laufe der Evolution erkennbar.
Rote Organisationen: Klassische Machtssyteme
Rote Organisationen lassen sich mit klassischen Machtsystemen gleich setzen. Diese Organisationsformen werden auch als imperiales Zeitalter bezeichnet und entwickelten sich bereits vor 10.000 Jahren. Auch heute noch gibt es rote Organisationen in Form von Mafias und Straßenbanden.
Die Gruppierungen, welche exemplarisch für rote Organisationen aufgeführt werden, geben bereits erste Hinweise auf die Dynamik innerhalb dieser Strukturen. Rote Organisationen sind gezeichnet von Egoismus, Ausbeutung, starken Hierarchien und Machtgefällen.
Wie jede andere Organisationsform, ist auch diese entstanden um bestimmte Zwecke und das Sicherheitsbedürfnis der Mitglieder zu erfüllen. Hierbei wird dieses Bedürfnis durch machtvolles Handeln und autoritäre Hierarchien, welche mit Befehlsketten Aufgabenteilung betreiben, erfüllt. Die Problematik, welche jedoch hinter roten Organisationen steckt, ist die starke Fokussierung der Kurzzeitperspektive, wodurch langfristiger Erfolg nicht garantiert werden kann.
Bernstein Organisationen: Formale Hierarchien
Vor etwa 1000 Jahren entwickelten sich bernsteinfarbene Organisationen, welche durch formale Hierarchien, Stabilität und Kontrolle gekennzeichnet sind. Bernsteinfarbene Organisationen existieren auch heutzutage noch in Form von Regierungsorganisationen, öffentlichen Schulen und traditionellen Kirchen. Durch die Einführung von bernsteinfarbenen Organisationsstrukturen konnten Langzeitperspektiven, formale Rollen und robuste Prozesse etabliert werden.
Das Organigramm von Bernstein-Organisationen weist eine statische Pyramidenstruktur mit klaren hierarchischen Ebenen und Befehlsketten auf. Dabei identifizieren sich die Mitglieder mit Stellenbezeichnungen. Der “Kommando und Kontrolle”-Führungsstil lässt sich anhand der Entscheidungsmacht erkennen: Entscheidungen werden auf oberen Hierarchieebenen getroffen und von unteren Ebenen ausgeführt, welche den Befehlen Folge zu leisten haben.
Die Problematik, welche hinter den bernsteinfarbenen Organisationen steht, existiert darin, dass die rigiden Strukturen nur schwer eine Anpassung auf sich ändernde Bedingungen zulassen.
Orangene Organisationen: Leistungsorientierung
Orangene Organisationen, welche anschließend entstanden, verfolgten ebenfalls eine pyramidale Grundstruktur. Die Veränderung bestand jedoch darin, dass das Streben nach Innovation und die Behauptung im Wettbewerb mehr Freiheitsgrade verlangte.
Interdisziplinäre Initiativen, Expertenstabsfunktionen, interne Berater und Projektgruppen lockern diese starren Hierarchien auf und ermöglichen somit mehr Handlungsspielraum.
Aus “Kommando und Kontrolle” wurde “Vorhersage und Kontrolle”. Manager*innen und Mitarbeitende erhalten klare Zielvorgaben und einen gewissen Handlungsspielraum, wie sie diese Ziele erreichen können. Die Entwicklung neuer Abteilungen in Organisationen wie bspw. Personalwesen, Marketing und Produktmanagement etc. trägt unterstützend im Streben nach Innovation bei. Die Macht konzentriert sich jedoch häufig in der Zentrale und nicht in den operativen Einheiten selbst. Grundsätzlich kann man sagen, dass orange die dominierende Weltanschauung der meisten Führungskräfte in Politik und Wirtschaft ist.
Problematisch in dieser Organisationsform ist häufig, dass Profit als einziger Anreiz genutzt wird. Dieser extrinsische Anreiz ist oftmals nicht ausreichend und es kann somit zu Demotivation der Mitarbeitenden kommen.
Grüne Organisationen: Pluralistische Ordnung
Im Laufe der Zeit entwickelten sich pluralistische grüne Organisationen, welche zwar ebenfalls pyramidenförmig aufgebaut sind, jedoch viele grundlegende Änderungen mit sich bringen. In dieser Organisationsform liegt der Fokus auf dem Empowerment der Mitarbeitenden an der Front: Das mittlere und obere Management soll Macht teilen und Kontrolle abgeben. Das Ziel sind dienende Führungskräfte. Man kann sich die Pyramide also umgekehrt vorstellen: Das mittlere und obere Management wird vom CEO unterstützt und diese wiederum unterstützen die Mitarbeitenden an der Front.
Die Merkmale, welche in grünen Organisationen direkt ins Auge springen, sind die Zufriedenstellung von Kunden, gemeinsame Werte und hohes Engagement. Durch die Entstehung grüner Organisationen konnte ein ausgewogenes Interessengleichgewicht der Stakeholder und die Förderung von Kulturen erzielt werden. Insbesondere Organisationen, die nach Agile und Lean Prinzipien funktionieren und Unternehmen mit einer ausgeprägten Firmenkultur, wie bspw. Southwest Airlines und Ben & Jerry’s, können als Beispiele für grüne Organisationen gesehen werden.
Auch grüne Organisationen haben jedoch selbstverständlich ihre Grenzen: Der Entscheidungsprozess kann durch die Konsensbildung verlangsamt werden und die hierarchischen Strukturen können mit dem Wunsch nach einer größeren Autonomie der Menschen in Konflikt geraten.
Türkise Organisationen: Agile Organisationen
Der wohl größte Umbruch kam mit der Entstehung türkiser (teal) Organisationen. Die pyramidalen Strukturen wurden aufgebrochen und durch fließende, natürliche Hierarchien ersetzt. Dabei kommt die Macht den Personen zu, die die meiste Expertise, Leidenschaft oder das größte Interesse haben. Türkise Organisationen sind komplexe, adaptive Systeme mit verteilter Autorität.
Die Merkmale der türkisen Organisationen sind die höhere Bestimmung und verteilte Entscheidungsfindung, welche durch ihre Rolle als “lebendige Wesenheiten” entsteht. Diese neue organisationale Struktur ermöglicht Ganzheit, Selbstorganisation und evolutionäre Sinnstiftung.
Doch obwohl bereits einige Unternehmen (bspw. Patagonia, MorningStar, Buurtzorg etc.) nach diesen Prinzipien agieren, stellen viele die Realisierbarkeit dieser Organisationsstruktur in Frage.
Fazit der Zusammenfassung von Reinventing Organizations: Organisationsstrukturen
Anhand dieser verschiedenen organisationalen Paradigmen im Rahmen von „Reinventing Organizations“ wird ersichtlich, dass verschiedene Organisationsformen nicht nur parallel existieren können, sondern dass jede von ihnen wertvolle Ideen hat, welche zur Evolution der Organisationen beigetragen hat. Da nicht überall die gleichen Bedingungen herrschen, wird die Koexistenz verschiedener Organisationsformen zukünftig weiterbestehen. Neuere Organisationsformen haben es allerdings leichter mit zunehmender Komplexität und Vernetzung unserer heutigen VUCA-Welt umzugehen.
Wie können Organisationen türkis werden?
Das Wichtigste im Durchbruch zu einer türkisen Organisation ist die Verfolgung der Selbststeuerung, des evolutionären Sinns und der Ganzheitlichkeit. Dafür müssen traditionelle Machthierarchien abgeschaffen werden und die Macht gleichmäßig auf alle Organisationsmitglieder verteilt werden. Aber wie funktioniert das?
“In evolutionary teal, we shift from external to internal yardsticks in our decision-making.”
Frédéric Laloux
Um das zu erreichen, müssen die Mitglieder entsprechend ihrer eigenen Maßstäbe agieren. Dafür sind intrinsische Motivation und eine Kultur des Vertrauens von immenser Relevanz. Mitglieder müssen die Verantwortung und Entscheidungsmacht für ihren eigenen Bereich tragen, um autonom und im Einklang mit ihren eigenen Maßstäben handeln zu können. So werden pyramidale Machtstrukturen aufgelöst, Autoritäten verteilt und Organisationen zunehmen türkis.
Das gesamte Buch „Reinventing Organizations“ bietet natürlich viele spannende Details und Beispiele, die in dieser Zusammenfassung keinen Platz gefunden haben. Das Buch auch in voller Länge zu lesen lohnt sich!
Die meisten Agile Coaches drehen sich im Kreis…
…und behandeln oberflächliche Symptome. Es wird Zeit, die Psychologie zu nutzen – für einen nachhaltigen Mindset Change.
„Wir entdecken zu viele unerwartete Probleme und Bugs zu einem späten Zeitpunkt!“
„Warum brauche ich manchmal Stunden, um eine einfache Retrospektive vorzubereiten?“
