In den meisten Unternehmen gibt es Entwicklungsprogramme, die aus Mitarbeitenden Führungskräfte machen sollen. In derartigen Fortbildungen wird dann zum Beispiel erklärt, wie sich die persönliche Rolle der Führungskraft vom fachlichen Experten hin zum Mitarbeiter-Coach ändern wird.
Nach dem Wechsel in die Führungsrolle gibt es dann regelmäßig weitere Seminare, in denen die Führungsqualitäten weiter geschärft werden sollen. So geben Unternehmen im Jahr durchschnittlich mehr als 2.000 € pro Manager für Führungskräfteentwicklung aus (USP Consulting). Trotzdem sind Mitarbeitende in Deutschland weit davon entfernt, wirklich zufrieden mit ihrer Führungskraft zu sein (Kununu). Funktioniert die klassische Führungskräfteentwicklung nicht? Werden Führungskräften nicht die richtigen Kompetenzen beigebracht?
Die Antwort darauf findet sich in der Psychologie.
Führungskräfte Kompetenzen ziehen nicht 1: Der Overconfidence Bias
Umfragen ergeben, dass 90% (manchmal auch noch mehr) der Autofahrer glauben, dass sie überdurchschnittlich gut Auto fahren würden (Svenson, 1981). Womit wir beim Thema sind: Der Overconfidence Bias ist die konstante Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, der wir ganz natürlich alle unterliegen – Männer tendenziell stärker als Frauen (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Wir alle kennen diese Situation: Wir sitzen in einem Seminar oder Workshop und eine Beispielsituation von suboptimaler Führung wird genannt. Im gleichen Moment schalten wir ein wenig ab und denken uns: „So etwas würde mir ja nicht passieren.“ Aber ist das so? Tendenziell nicht – der Overconfidence Bias hat zugeschlagen. Wir nehmen die Beispiele aus den Seminaren zwar mit, halten sie aber für nicht relevant in unserem Kontext, da wir in unserem positiven Bild von uns gefangen sind (Pallier et al., 2002).
Wie kommt es, dass uns unsere eigenen Fehlschläge häufig gar nicht bewusst sind? Hier kommt ein weiterer Bias zum Tragen.
Führungskräfte Kompetenzen ziehen nicht 2: Der Confirmation Bias
Der Confirmation Bias sorgt dafür, dass wir Fakten, die zu unserem Selbst- oder Weltbild passen („confirming evidence“), aktiv wahrnehmen, während wir dagegen Fakten, die unser Weltbild widerlegen („disconfirming evidence“), eher ignorieren.
Es fällt uns daher leicht, Situationen so zu interpretieren, dass sie unser Welt- und Selbstbild bestätigen. Zum Beispiel: “Gut, dass ich das Projekt von Anfang bis Ende begleitet habe, sonst wäre das im Chaos geendet, weil sich von den anderen einfach keiner verantwortlich fühlt.”
Gleichzeitig fühlen sich alle Projektmitglieder bevormundet und haben die Motivation verloren, sich aktiv einzubringen. Es ist also nicht unbedingt falsch, dass die Person in dem Beispiel tatsächlich gut organisieren kann. Sie vergisst dabei aber, durch das Entwickeln einer Projektvision und die Verteilung von Verantwortung die Motivation des Teams zu steigern. Diese Erkenntnis wäre dabei für die Person viel wertvoller als die ständige Bestätigung ihrer Organisationsfähigkeit.
So entwickeln (nicht nur) Führungskräfte mit der Zeit sogenannte „Blinde Flecken“, also letztlich ein ungenaues oder sogar falsches Selbstbild. Diese blinden Flecken führen dazu, dass theoretisches Wissen aus Seminaren aufgrund fehlender Selbstreflexion nicht in der Praxis umgesetzt wird.
Wie können wir uns vor diesen Effekten schützen?
Der Schlüssel zu der Lösung dieser Herausforderung und zur Förderung von Führungskräfte Kompetenzen liegt im Feedback. Wenn wir regelmäßig mit der ehrlichen Rückmeldung unserer Kollegen konfrontiert werden und wir unsere Selbstwahrnehmung abgleichen und diskutieren können, findet tatsächlich ein für die Praxis relevanter Lernprozess statt.
Wir müssen eine Geisteshaltung entwickeln, bei der es – ähnlich wie in der Wissenschaft – nicht nur darum geht, Anhaltspunkte zu sammeln, die das eigene Weltbild bestätigen. Wir sollten auch nach Hinweisen suchen, die es widerlegen.
Mit dem vorteilhaften Unterschied, dass man darauf basierend – anders wiederum als in der Wissenschaft – die Regeln für seine Persönlichkeitsentwicklung selber schreiben kann.
Das 360º-Feedback
Ein Werkzeug, das sich hierfür – bei richtigem Einsatz – bewährt hat, ist das sogenannte 360º-Feedback (auch Multi-Rater-Feedback genannt; siehe Wikipedia). Bei einem 360º-Feedback geben die eigenen Mitarbeitenden, die KollegInnen und der/die Vorgesetzte(r) Rückmeldungen zu bestimmten Verhaltensweisen und ggf. Persönlichkeitseigenschaften des Feedbacknehmers.
Diese Rückmeldungen werden voraussichtlich teilweise von der Selbstwahrnehmung des Feedbacknehmers abweichen, wie Christian schön in seinem Artikel aufzeigt. Häufig gehen selbst die Wahrnehmungen von Mitarbeitenden, KollegInnen und des/der Vorgesetzten einer Führungskraft auseinander – ohne das jemand falsch liegt.
Jeder Feedbackgeber stützt seine Einschätzung auf anderen Situationen und kann so dem Feedbacknehmer helfen, diese einzelnen Situationen in seine Selbstreflexion mit einfließen lassen zu können.
Ihr habt es euch schon gedacht: Auch mit Echometer lässt sich ein 360º-Feedback umsetzen. Dabei nutzen wir unser psychologisches Know-How, um die Selbstreflexion und somit Kompetenzen der Führungskräfte durch gezieltes Feedback in einem Online-Workshop anzuregen – natürlich bei Beachtung der wissenschaftlichen Empfehlungen für 360-Grad-Feedback.
Bei Interesse, meldet euch gerne bei uns! #KeepGrowing
Quellen
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender and Overconfidence: Effects of Context, Gendered Stereotypes, and Peer Group. Advances in Applied Sociology 2013. Vol. 3, No. 2, 137-141
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development – Zwischenbericht”
kununu Führungskräfte-Report 2018
Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 · August 2002
Svenson, O. (1981). ARE WE ALL LESS RISKY AND MORE SKILLFUL THAN OUR FELLOW DRIVERS. Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, February 1981, Pages 143-148
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