Hvordan får jeg bedre tiltag ud af retrospektiver? (3 tips)

Hvis du vil have flere handlingspunkter ud af retrospektiver, skal du først og fremmest gøre to ting godt: For det første synliggøre tilstrækkeligt relevante problemer og for det andet bevidst åbne løsningsrummet i teamet.

Først skal du samle problemer, der er værd at løse

Hvis dit team har svært ved at tale åbent om problemer, er det ofte den første flaskehals på vejen mod meningsfulde tiltag fra retrospektivet.

Følgende tilgange hjælper dig med at få flere indsigter i trinnet “Saml data”:

• Gennemfør en undersøgelse før retrospektivet: Det giver de enkelte teammedlemmer mere tid til at tænke over deres arbejde.
• Tillad anonym feedback: Det kan sænke barrieren for at tale åbent. Samtidig reducerer det presset for at skulle formulere hver feedback perfekt.
• Benyt forskellige og kreative retrospektive formater. Hvis I altid kun spørger “Hvad gik godt?” og “Hvad gik dårligt?”, er det ofte ikke særligt inspirerende. Varierede formater hjælper med at undgå retro-træthed og øge deltagelsen (se også Retro træthed ). For at undgå denne retro-træthed og holde teamets engagement i retroen højt, er vores liste over retro-formater også nyttig: Oversigt over kreative retrospektiv-metoder

Hvis du også vil forbedre din retro-moderation, kan du også tjekke vores e-bog (selvfølgelig gratis): e-bog om retro-moderation

I e-bogen finder du flere tips til, hvordan du får bedre samtaler og dermed flere gode action items ud af retrospektiver.

Åbn derefter løsningsrummet for mulige tiltag bredt

Så snart retrospektivet har synliggjort et godt udvalg af prioriterede problemer, er næste skridt: at samle så mange idéer som muligt til mulige tiltag.

Ligesom du ikke bør vurdere feedback for hurtigt i retroen, bør du heller ikke vurdere handlingspunkt-idéer med det samme. Som moderator er det fornuftigt at udforske løsningsrummet åbent for hvert prioriteret problem.

• Stil hypotetiske “Hvad hvis…”-spørgsmål for at stimulere kreative idéer.
• Skriv mulige handlingspunkter synligt ned, så teamet kan bygge videre på dem og kombinere dem.
• Jo flere idéer I samler til et problem, jo større er chancen for, at der i sidste ende kommer et rigtig godt næste skridt ud af det.
• Spørg ved hver idé til et tiltag, hvad den underliggende antagelse er for problemets kerneårsag. Ofte kan du gruppere idéerne til tiltag visuelt efter de formodede kerneårsager.

Hvis du også leder efter konkrete praktiske eksempler, kan du finde mere læsestof her: Tips og eksempler på gode tiltag fra retrospektiver

Sænk bevidst barrieren for et handlingspunkt

Hvis dit team ikke kan blive enige om årsagen til eller den bedste løsning på et problem, er det ofte bedre ikke at forlade retroen med en halvfærdig definition af et action item. Så bør emnet hellere blive til et klart opfølgningstrin, for eksempel: “Breakout session om [emne]”.

Breakout Session er et godt næste skridt til at arbejde videre med et vigtigt problem uden for hurtigt at låse sig fast på en konkret løsning i retrospektivet. Diskussionen i retroen skaber allerede et godt grundlag for dette.

• Breakout-sessionen giver de direkte involverede mere tid til at forberede deres perspektiver.
• Teamet behøver ikke at bruge hele retro-tiden på en uproduktiv principiel diskussion, hvor kun få bidrager.
• Resultatet kan senere spilles tilbage til teamet, for eksempel i den næste retro eller på et aftalt tidspunkt.

Det vigtige i sidste ende er ikke den perfekte løsning i selve retroen, men at I har et klart næste skridt, der virkelig bringer jer videre.

Hvis du derudover vil fokusere på kvaliteten af de enkelte tiltag, kan du også læse dette FAQ-indlæg: Hvordan får jeg bedre tiltag i retrospektiver?

Retrospektiver er velegnede til ethvert team, der ønsker at forbedre deres samarbejde - uanset om de arbejder agilt eller ej.

Retrospektiver er især nyttige, når:

• der er regelmæssigt samarbejde og fælles mål
• teams åbent kan tale om problemer eller ønsker at arbejde på det
• der er et ønske om at synliggøre og forbedre processer

Selv nye teams kan gennemføre retrospektiver. Afgørende er en sikker ramme og en klar moderering.

Succesen af retrospektiver viser sig ved, at aftalte tiltag implementeres, og der opstår målbare forbedringer. Teams bruger til dette, ud over produktivitetsnøgletal (som skal tages med forbehold), f.eks. opfølgning af Action Items, tendenser på feedback-skalaer i Team Health-Check- / Pulse-Check-undersøgelser.

Typisk er der fem faser for retrospektiver: Skabe rammer, indsamle data, opnå indsigt, udlede handlinger og afslutning. Den nøjagtige proces kan variere, men bør altid føre til konkrete handlingspunkter. Ud over de klassiske 5 faser af retrospektiver er der også Modellen med den dobbelte diamant for faserne i retrospektiver , hvilket giver moderatorer af retrospektiver et mere intuitivt billede af en vellykket og resultatorienteret moderation.

Retrospektiver hjælper teams med at identificere problemer tidligt, forstå årsager og i fællesskab beslutte forbedringer. Dette øger gennemsigtighed, teamtilfredshed og resultatkvalitet.

Nej, du behøver ikke at logge ind på Echometer eller registrere dig for at teste Retro Board og Retro Tool i Echometer.

Du kan prøve Echometer’s Retro Board via følgende link uden at logge ind: Start prøvekørsel

En retrospektive er et struktureret teammøde, hvor et team reflekterer over samarbejdet i en forgangne periode og aftaler konkrete forbedringer. Den finder sted regelmæssigt (f.eks. efter en sprint eller et projektafsnit) og tjener til løbende forbedring.

En af de største styrker ved Echometer Retro Tool er de forskellige skabeloner til retrospektiver, som kan bruges som mønstre til kreativ udformning af dine egne retrospektiver.

Her er en kort liste over eksemplerne som et indblik i de retrospektive skabeloner:

• Glad, undrende, trist
• De tre små grise
• Teamets moral Health Check
• Skabeloner til påske- og juletilbageblik
• DORAs tilbageblik
• 5 agile værdier Health Check
• Spotify Squad Health Check Radar
• Psykologisk sikkerhed Health Check
• DORAs tilbageblik
• Unikke retrospektive skabeloner som “7 Dwarfs Retrospective” eller “Football Retrospective”

Hvis du er interesseret i Retrospective Tools-skabelonerne, kan du tage et hurtigt kig på værktøjet: Echometer Retro-skabeloner & skabeloner

Et retrospektivt forløb foregår typisk i følgende faser:

1. Icebreaker: kort Q&A-session eller aktivitet for at komme i gang
2. Indsaml feedback (skjult brainstorming)
3. Saml resultaterne: Så præsenter, gruppér og prioriter feedbacken
4. Beslut dig for foranstaltninger: Så konkrete forbedringer som muligt, der kan gennemføres i de kommende uger.
5. Afslutning: Opsummering og kort udcheckning af deltagerne

En god mental model for faserne i retrospektivet er “Double Diamond”-modellen fra design thinking: Retrospektive faser ifølge Double Diamond

Særlige træk ved den retrospektive proces i Echometer:

• Feedback kan også indhentes forud for retrospektivet via et spørgeskema. På den ene side sparer det tid under retrospektivet, og på den anden side kan alle deltagere tænke over det på forhånd og formulere deres feedback i ro og mag, hvilket kan forbedre kvaliteten af retrospektivet.
• I Echometer er der yderligere trinnet “Handlingsgennemgang”. Her gennemgår teamet alle åbne handlinger fra tidligere retrospektiver, justerer status for handlingerne og kommenterer dem.
• Når retrospektivet afsluttes i Echometer, indsamler værktøjet automatisk “ROTI” (Return On Time Invested) og giver dig dermed et kvantitativt grundlag for at analysere effektiviteten af dine retrospektiver over tid.

En retrospektive finder typisk sted på teamniveau. Som regel har sådanne agile teams mindst 3 medlemmer og op til 10 medlemmer. Alle teammedlemmer deltager således i retrospektiven - uanset den enkelte teammedlems rolle i teamet.

Om teamlederen tæller som et teammedlem, afhænger af konteksten og skal i sidste ende besluttes af teamet selv. Jo mere involveret teamlederne er i teamets daglige arbejde, jo mere mening giver det, at de også deltager i teamets retrospektiver.

Der bør udpeges en moderator, som sikrer, at processen er så organiseret og effektiv som muligt. Denne opgave kan f.eks. udføres af Scrum Master, men også af et andet teammedlem. Man kan også bare lade moderatorrollen gå på omgang i teamet –, så alle skiftes i en bestemt rækkefølge.

Især for teams med ringe eller ingen erfaring med retrospektiver bør man sørge for at undgå følgende fejl:

• Fejl nr. 1: Retrospektiv som et chatmøde. Ikke al feedback i et retrospektiv behøver at blive diskuteret. Kun de emner, der er blevet prioriteret sammen, fortjener ekstra opmærksomhed. Alle diskussioner om detaljer før afstemningen bør derfor aflyses og udskydes til efter afstemningen.
• Fejl nr. 2: Retrospektiv som et spil om skyld. Retrospektivet er ikke til for at flytte ansvaret eller give andre skylden for negative begivenheder eller udviklinger. At forbedre status quo ligger i hænderne på alle teammedlemmer!
• Fejl nr. 3: Retrospektiv som en brokkekasse. Retrospektiver handler ikke kun om at notere, hvad der ikke fungerer godt. Det meste af energien bør fokuseres på at tænke fremad og definere bindende tiltag.

Til den første retrospektive er det en god idé at bruge et dedikeret retro-værktøj som støtte. Echometer er med sin intuitive og guidede tilstand meget velegnet til uerfarne teams. Her kan du prøve en retrospektive i Echometer: https://my.echometerapp.com/retro-setup

Agile (team-) retrospektiver (kort sagt “retros”) er regelmæssige team-workshops, hvor teams reflekterer over og forbedrer deres samarbejde.

Retros giver teams mulighed for at reflektere over aktuelle arbejdsresultater og frem for alt deres samarbejde, kommunikation og arbejdsmetoder i korte, iterative (sprint) cyklusser (f.eks. hver anden uge).

I bund og grund besvarer retro’en følgende 3 spørgsmål:

• Hvad har fungeret godt i de sidste par uger? Disse ting bør fortsættes eller udvides som et team.
• Hvad fungerede ikke så godt? Disse ting bør forbedres eller udelades.
• Hvad vil vi gøre anderledes fra nu af? Med andre ord, registrer konkrete tiltag.

Værktøjer til retrospektiver som Echometer forenkler og strukturerer denne refleksions- og forbedringsproces.