Studien zeigen, dass alleine in Deutschland bereits die Hälfte der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden agile Arbeitsweisen nutzen und weitere 15% die Einführung agiler Arbeitsweisen planen (siehe Bitkom Research).
Ein Großteil der Unternehmen ist damit aktuell in oder vor einer agilen Transformation und Manager fragen sich, wie sie zum Erfolg dieser agilen Transformation beitragen können.
Und das ist gut. Wir haben schon hunderte Interviews mit agilen Unternehmen, Agilen Coaches und anderen Entscheidern aus dem Kontext agiler Transformationen geführt.
Das Ergebnis: Die (Vorbild-)Rolle und Bereitschaft des Managements steht auf Platz 1 als zentraler Erfolgsfaktor für eine agile Transformation. Gut also, dass Agile Leadership im Trend ist.
Laut dem offiziellen Test ist die Antwort auf die Frage, was das Management tun soll, einfach: Verpflichte dich zu Qualität und sei der Change Agent im System.
Aber was heißt diese abstrakte Aussage? Hier also unsere Tipps für dich als Manager oder Führungskraft in einer agilen Transformation.
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1. Agile leadership – Agile Transformation ist keine klassische Reorganisation
Viele Führungskräfte sind geübt darin, regelmäßige Reorganisationen in ihrem Unternehmen umzusetzen. Während sich einige Parallelen zu einer klassischen Reorganisation ergeben, ist es wichtig, auch die Unterschiede zu einer agilen Transformation zu verstehen.
Ziel einer agilen Transformation sollte es nämlich eben nicht sein, einmal alle Teams umzuwürfeln und dann statisch in dieser Form möglichst lange zu bestehen. Ganz im Gegenteil ist die Idee einer agilen Transformation eine Organisationsform aufzubauen, die in der Lage ist, sich selbstständig kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Wenn man so will, ist eine agile Transformation somit die letzte Top-Down getriebene Transformation in einem Unternehmen.
Wenn die agile Transformation abgeschlossen ist, sollten alle Teams und Unternehmensbereiche so aufgestellt sein, dass sie sich von nun an selber kontinuierlich im Sinne des Kundennutzen und sich ändernder Rahmenbedingungen weiterentwickeln.
Eine agile Transformation ist damit deutlich herausfordernder als eine klassische Reorganisation – gerade was die dafür notwendige Unternehmenskultur angeht.
Übrigens, ein kurzer Hinweis im Kontext agile Transformation: Willst du sicher gehen, dass ihr aktuell die richtigen Prioritäten in eurer agilen Transformation setzt?
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2. Agile leadership: Das richtige Framing der agilen Transformation kommunizieren
Ein Erfolgsfaktor, der bei klassischen Reorganisationen wie auch bei agilen Transformationen gilt, ist die richtige Kommunikation.
Viele Reorganisationen werden basierend auf dem Change Modell von Kotter kommuniziert, wo der erste Schritt heißt: “Dringlichkeit erzeugen”. Hier spielt man also Bewusst mit der Angst, um die Bereitschaft für Veränderungen zu schaffen.
Aus psychologischer Sicht sollte man durchaus anzweifeln, dass Angst der richtige Weg ist, um eine agile Transformation einzuleiten. Hier geht es schließlich nicht um die Bereitschaft “einen Wandel über sich ergehen zu lassen” – sondern einen Gestaltungswillen zu fördern.
Deswegen möchte ich an dieser Stelle ein positiveres Framing anbieten, um agile Transformationen zu kommunizieren. Eine Kommunikationsform, die Mitarbeitende inspiriert, anstatt sie zu verängstigen.
Basis für die Kommunikation ist aus meiner Sicht die Beantwortung der folgenden Fragen:
- Was hat uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht?
Also bewusst ein positiver Einstieg, der das bereits Erreichte würdigt. - Was hat sich nun im Umfeld der Organisation geändert und welche Auswirkung hat diese Veränderung auf uns?
Hier sollte nun deutlich werden, dass aktuelle Entwicklungen am Markt eine Veränderung im Unternehmen erforderlich machen. - Was wird sich deswegen ändern? Und ggf. gleichermaßen: Was wird sich dadurch nicht ändern?
Jetzt geht es um die konkrete Änderung, um als Unternehmen auf die neuen Rahmenbedingungen einzugehen. Gleichzeitig sollte hier auch nochmal klargestellt werden, was man als Unternehmen trotzdem beibehalten wird (häufig in Bezug auf Punkt 1). - Warum sind wir bereit für den Wandel?
Zum Abschluss lohnt es sich zu zeigen, dass dieser Wandel bereits aus der Belegschaft heraus “eingefordert” wurde. Nenne hier Beispiele, die zeigen, dass der Wandel bereits stattfindet.
Die Beantwortung dieser Fragen liefert den Mitarbeitenden die ersten notwendigen Informationen, um sich mental auf den Wandel einzustellen und diesen mitgestalten zu können.
Die meisten Agile Coaches drehen sich im Kreis…
…und behandeln oberflächliche Symptome. Es wird Zeit, die Psychologie zu nutzen – für einen nachhaltigen Mindset Change.
„Wir entdecken zu viele unerwartete Probleme und Bugs zu einem späten Zeitpunkt!“
„Warum brauche ich manchmal Stunden, um eine einfache Retrospektive vorzubereiten?“
Für eine agile Transformation kann die Beantwortung der obigen Fragen in einem fiktiven Beispiel eines Werkzeugherstellers zum Beispiel so aussehen:
- Über Jahrzehnte haben wir uns durch unseren konsequenten Fokus auf Qualität im Bereich der Heimwerkzeuge weltweit eine Marktposition erarbeitet, auf die wir alle zurecht sehr stolz sein können.
- Während die Qualität nachwievor gefragt ist, ist mittlerweile auch das intelligente Vernetzen von Werkzeugen für unsere Kunden ein wichtiger Faktor bei der Kaufentscheidung. Hier haben wir es mit einem zunehmend dynamischen Wettbewerbsumfeld von IoT-Unternehmen zu tun, die aktuell schneller auf die digitalen Möglichkeiten eingehen als wir es tun.
- Um unseren Kunden auch in Zukunft die besten Werkzeuge am Markt anzubieten, werden wir neben unserem Hardware-Bereich einen Software-Bereich aufbauen, der es uns ermöglicht, die dynamischen Entwicklungen im IoT-Bereich aktiv mitzugestalten. Das bedeutet für uns auch, unsere Arbeitsweisen so anzupassen, dass wir agiler auf neue Usecases unserer Kunden eingehen können.
- Schon in der Vergangenheit haben Sie als Belegschaft gezeigt, dass Sie Ideen zur Weiterentwicklung unserer Produkte haben. Zum Beispiel beim W-Lan-Modul haben Sie die Marktreife schneller umsetzen wollen, als es unsere Organisation erlaubt hat. Jetzt ist unser Ziel, ihnen durch die neuen Arbeitsweisen die konsequente Verprobung und schnellere Umsetzung ihrer Ideen zu ermöglichen.
Jetzt liegt es an dir, dieses Beispiel auf dein Unternehmen anzuwenden. Aus unserer Sicht lohnt sich der Aufwand, denn eine gute Kommunikation wird Energie bei allen Beteiligten freisetzen und gleichzeitig Widerstände gegen und Angst vor der Transformation vorbeugen.
3. Agile leadership: Einen (sicheren) Raum für Teams schaffen
Wie schon in Punkt 1 erläutert, wird sich vor allem die Rolle von Teams nach einer agilen Transformation drastisch ändern: Jedes Team ist aufgefordert, mitzudenken, zu hinterfragen und das eigene Arbeitsumfeld aktiv zu gestalten.
Damit dieser kulturelle Wandel gelingt, sollte schon die Transformation selber diese Philosophie verkörpern. Ein Weg, um die Teams von vornherein in die Transformation mit einzubeziehen, ist das Format “OpenSpace Agility” (kurz OSA).
Kernidee des Verfahrens ist es, die konkreten Veränderungen unter Beteiligung aller Mitarbeitenden in einem umfassenden Workshop zu erarbeiten, diese dann 100 Tage zu verproben und anschließend wieder in einer großen Runde zu reflektieren.
Dieser Prozess ist zwar aufwändig, zeigt aber direkt allen Beteiligten, wie es sich anfühlt, gewertschätzt zu werden und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.
Wie genau man diesen “sicheren Raum” zur aktiven Mitgestaltung schafft, bleibt dem Unternehmen überlassen, aber fest steht: Wer den Freiraum nicht gibt und Teams in die Transformation nicht aktiv einbezieht, hat eine schlechte Grundlage für die Selbstorganisation und Agilität der Teams nach der Transformation.
4. Agile leadership: Offen mit Unsicherheiten in der agilen Transformation umgehen
In klassischen Reorganisationen ging man davon aus, dass es einen zentralen “Transformationsplan” gibt, der alle Änderungen genau beschreibt. Wer schon mal Teil einer solchen Top-down Reorganisation war, wird wissen, dass dieser Plan in der Regel extrem lückenhaft ist und sich viele Entscheidungen erst im Prozess der Umsetzung ergeben.
Bei diesen klassischen Reorganisationen hatte man als Management häufig bei ungeklärten Fragen den Drang, Unsicherheiten zu verstecken, um gegenüber den Mitarbeitenden nicht angreifbar zu wirken. Dieses Versteckspielen kann für das Management sowohl Stress, Konflikte als auch Vertrauensverlust der Mitarbeitenden bedeuten.
Jetzt die gute Nachricht: Bei agilen Transformation sind Unsicherheiten und ungeklärte Fragen an der Tagesordnung der Teams und der Motor für die Transformation. Es besteht keine Erwartungshaltung, dass das Management alle Antworten hätten, sondern das Management vertraut auf die Selbstorganisation der Teams, diese Fragen selbstständig zu beantworten.
Tue dir als Manager also den Gefallen und kommuniziere Unsicherheiten offen als solche. Lass dich nicht dazu zu drängen, Antworten auf Fragen zu geben, die Teams viel besser selber beantworten können.
Grobe Faustregel also: In einer agilen Transformation solltest du als Manager deinen Teams mehr Fragen stellen, als dass du Antworten gibst.
5. Agile leadership: Die agile Transformation sinnvoll messen
Eine agile Transformation ist schwer zu messen. Es gibt einige “Reifegradmodelle”, die versuchen ein umfassendes Bild der Transformation zu zeichnen. Viele Manager lieben solche Modelle, denn sie sind Profis im Umgang mit Kennzahlen.
Aber Vorsicht: Auch Teams werden mit der Zeit Profis darin, dir genau die KPI-Entwicklungen bereitzustellen, die du sehen willst.
Gerade in agilen Transformationen, wo der #1 Blocker der kulturelle Veränderungsprozess ist (siehe State of Agile Survey), sind Kennzahlen immer mit einer gewissen Unschärfe verbunden und dürfen kein Selbstzweck werden.
Mein Kollege Christian hat sich übrigens in diesem Blog Artikel ausführlich damit beschäftigt, was sinnvolle agile KPIs sind und wie sie aussehen.
Was passiert wohl, wenn Teams merken, dass sie Probleme bekommen, wenn die Werte schlecht sind und in Ruhe gelassen werden, wenn sie gut sind? Sie sorgen dafür, dass alle Werte gut sind. Sollte man also einfach auf KPIs verzichten? Wir glauben – nein. Einige sehr erfahrene Agile Coaches sagen mittlerweile selber, dass es ein Fehler war, auf Kennzahlen in der agilen Transformation zu verzichten.
"Im Nachhinein halte ich es für einen meiner größten Fehler, Metriken für die agile Transformation immer kategorisch abgelehnt zu haben."
Kennzahlen sollten aus unserer Sicht immer nur als Gesprächsgrundlage dienen und gemeinsam mit den Teams (zum Beispiel in Retrospektiven) reflektiert werden. Der Wert einer gewissenhaften Messung liegt in dem Dialog mit den Teams und nicht in der Zahl alleine.
6. Agile leadership: Eine realistische Erwartungshaltung für Budget und Zeitplanung der Transformation entwickeln
Wie schon in Punkt 4 genannt, gibt es viele Unsicherheiten, die man während einer agilen Transformation akzeptieren muss. Es sollte also die Erwartungshaltung sein, dass Fehler passieren werden und auch gelegentliche Rückschläge vorkommen werden.
Dementsprechend ist sowohl das Budget als auch der Zeithorizont so abzuschätzen, dass Teams den Freiraum haben, auf solche Fehler und Rückschläge zu reagieren.
Besonders wichtig: Um gerade zu Anfang die Selbstwirksamkeit der Teams zu steigern und Konflikte schnell sichtbar zu machen und zu lösen, lohnt es sich, ausreichend Coaching-Kapazitäten einzuplanen.
Darüber hinaus sollte die Planung selber regelmäßig auf Basis neuer Erkenntnisse überprüft und, falls notwendig, aktualisiert werden. Agiles Arbeiten lebt schließlich davon, regelmäßig neue Erkenntnisse zu generieren und diese in die Planung mit einzubeziehen.
Die regelmäßige Adaptierung der Planung ist daher logischerweise auch ein Best Practice für die Transformation zum agilen Arbeiten.
7. Agile leadership: “Walk the talk”
Ein ganz simpler, aber zentraler Punkt: Das Management Team sollte den Spruch “walk the talk” leben. Es sollte von Anfang an auch selber als Team in Sprints arbeiten – inklusive Retrospektiven, Dailies und Co..
Nur so kann es agiles Arbeiten auch glaubhaft von den eigenen Teams einfordern. Und gleichzeitig profitiert man von der effektiveren Arbeitsweise.
Fazit: In einer neuen Rolle gefordert
Klar geworden ist, dass eine agile Transformation in vielen Punkten nicht mit klassischen Reorganisationen zu vergleichen ist. Genauso ist die Rolle des Managements in diesen Transformationen eine andere.
Manager müssen sich davon lösen, selber alle Antworten vorzugeben und Teams in die Lage versetzen, sich selbst zu organisieren und Entscheidungen zu treffen.
