Історія Echometer: 3 причини для (к)іншого ретро-інструменту

Найбільший успіх Echometer на сьогоднішній день полягає не в тому, що ми завоювали гарних клієнтів (як Miele чи Volvo), тисячі користувачів або отримали певний венчурний капітал.

Наш найбільший успіх - це щось дуже просте. Дозвольте мені трохи розповісти про це…

Початок Echometer: пошук ідеї, команди та грошей

Боб:

Схоже, останнім часом ти багато пропускав роботу.

Пітер:

Я б не сказав, що я сумував за нею, Боб.

Пол Вілсон і Рон Лівінгстон у фільмі “Офісний простір”

Досить Кумедна цитата з фільму “Офісний простір” досить добре це підсумовує. Жан, тодішній помічник генерального директора дочірньої компанії у світовій корпорації, на власні очі побачив це на Echometer: 85 % зайнятих осіб не дуже задоволені своєю роботою.

Спробуйте наступне: запитайте 5 випадково обраних людей про їхню роботу. Ймовірно, 4 з них рано чи пізно почнуть скаржитися на свою роботу - чи то на своїх клієнтів, чи то на свого керівника, чи то на колег.

Тож Наївний Жан запитав себе: чому люди не беруть на себе відповідальність і не формують своє робоче середовище проактивно? Замість того, щоб просто скаржитися на нього. Яка величезна проблема в сучасному світі праці!

Тож він шукав команду, яка б допомогла йому вирішити цю грубу ідею або цей “проблемний простір”, з яким він зіткнувся.

Тут з’явився я (Крістіан). Як психолог, я щойно закінчив роботу Data Scientist в одній компанії. Але мій справжній ентузіазм полягав у тому, щоб зробити психологічні знання практично застосовними (див., наприклад Психічний App).

Того дня на заході я представив ідею стартапу, засновану на психології, і Жан побачив мою презентацію. Йому не сподобалася моя ідея, але я йому сподобався. Слава Богу! Жан подумав, що цей хлопець може добре підійти Echometer - і я подумав те саме.

На той час Жан вже мав у команді Робіна, до біса компетентного і симпатичного розробника програмного забезпечення. Вони познайомилися на роботі в групі Bertelsmann. 

Тож команда була повна. І ми троє зійшлися в одному: якщо ми це робимо, то робимо це правильно. Чого ми не хочемо, так це якнайшвидшої монетизації нашого продукту.

Слава Богу, що наш перший наставник, психолог, професор, доктор Мейнальд Тільш, розповів нам про європейський грант для наукоємних стартапів, ІСНУЄ, уважно. Ми подали заявку на стипендію - і отримали її. Тож тепер нашим офіційним завданням було втілювати наукові знання в практику - ідеально!

135 тис. євро на рахунку… і жодного уявлення

1 лютого 2019 року у нас було 135 000 євро на рахунку (або, точніше, доступно як бюджет, згідно з умовами стипендії). І це цілком зрозуміле “проблемне поле”, яке потрібно було вирішити. 

Але стоп - проблема ж не така вже й зрозуміла! Які першопричини, які потрібно вирішити? Хороше питання. Як ми можемо досягти відповідності проблеми та рішення (або PSF), коли ми ще не знаємо точних проблем?

Ми зробили те, що робить кожен хороший стартап: спробували зрозуміти проблему, опитавши сотні людей з нашої цільової групи. Це було в нашому першому офісному приміщенні, в Гараж засновників.

Яку книгу я б взяв із собою, якби опинився на безлюдному острові?

‘Як будувати човен’.

Стівен Райт

Ця прагматична відповідь Стівена була більш-менш нашим підходом до складного завдання заснування стартапу. Спочатку зробіть очевидні речі. Будьте добрими та працьовитими.

Озираючись на той час, я не дуже розумію, чому ми були так зайняті. Ми могли б бути набагато ефективнішими. Але я думаю, що це частина нашого шляху особистого розвитку: вчитися крок за кроком.

Зрештою, ми змогли дати більш чітку назву проблемному полю, патерн, який ми бачили в наших інтерв’ю: відсутність “Agile Mindset”.

Я знала його під іншою назвою, коли вивчала психологію: Зникла безвісти. Самоефективність, що пов’язане з “Вивчена безпорадність”: В основному, відчуття, що ти не можеш впоратися зі своїми викликами самостійно. За принципом “Це має вирішити мій керівник за мене”.

На цьому етапі ми також придбали наших перших пілотних клієнтів (таких як Магазинні товари див. скріншот LinkedIn). Ми продавали в основному консультаційні послуги, які дозволяли нам розробляти окремі функції нашого програмного забезпечення. Все йшло в правильному напрямку, але…

Time To Market: “…це займає занадто багато часу!”

Стипендія була обмежена 12 місяцями - і, отже, наш бюджет. Через 10 місяців після отримання стипендії ми запустили перше MVP-рішення.

Отже, у нас залишалося ще два місяці. І було ще надто багато роботи, щоб зробити рішення придатним для використання клієнтами без тривалого навчання та ознайомлення з ним. Що ж робити?

Завдяки невеликому обороту і завдяки іншому, меншому гранту, ми змогли Стипендія засновників NRWми змогли продовжити роботу. На другий рік кожен засновник отримував щомісячну зарплату в розмірі 1 450,00 євро. Зовсім непогано!

На другий рік ми отримали багато нових знань про життя наших героїв, про наш ринок… І все чіткіше розуміли, чому потрібен такий інструмент для розвитку гнучкої команди, як наш.

Чого ми навчилися конкретно?

Ці надзвичайно важливі нові ролі - Scrum Master і Agile Coaches - мають проблему: щоб їх поважали зацікавлені сторони та менеджери, потрібно якось вимірювати власну продуктивність. Але що робить Scrum Master успішним? Звідки я знаю, чи я хороший Agile Coach?

Що таке тренер Agile?
Як правило, це коуч для команд, які працюють з гнучкими методами або фреймворками. Коуч або так званий лідер-слуга знайомий з цими фреймворками (наприклад, Scrum) і навчає команду їх впровадженню.

Водночас, саме ці менеджери та зацікавлені сторони часто є однією з головних причин створення робочого середовища, яке перешкоджає гнучким трансформаціям.

Деякі з опитаних нами ІТ-менеджерів висловилися досить радикально, наприклад, так:

Чесно кажучи, я вважаю своїх Agile Coaches “захисниками дерев”. З усіх менеджерів вони найбільші хіпі. Просто важко сказати, чи їхня робота приносить ту користь, яку вона повинна приносити. З того, що я чую, деякі Scrum Master схожі на вихователів дитячого садка для своєї команди.

ІТ-менеджери в наших інтерв’ю

Це боляче. Вони відіграють таку важливу роль, але часто не сприймаються керівництвом серйозно.

У світлі цього існує потреба в більш керованому даними гнучкому коучинговому процесі (що, звичайно, не суперечить просуванню гнучкі цінності або Психологічна безпека в командах). Таким чином Agile Coaches завойовують повагу менеджерів “старої школи” - іноді ми називаємо їх “менеджерами водоспаду”.

І коли Scrum Master і Agile Coaches отримають цю повагу, вони можуть працювати над мисленням менеджерів водоспаду - яке часто є одним з основних блокуючих факторів для успішних agile-трансформацій.

Значення для Echometer: Підхід на основі даних та Health Check щодо гнучкої зрілості є центральним елементом нашого інструменту.

Для Scrum Master і Agile Coaches розвиток agile-мислення їхньої команди все ще є великим викликом, свого роду чорною скринькою. Як співробітники позбавляються “навченої безпорадності”? Як створити самостійність? Як активізувати членів команди, щоб вони брали участь у процесі постійного вдосконалення?

Причини людської поведінки лежать у площині психології. З огляду на це, тренерам Agile потрібен психологічний погляд на розвиток гнучкого мислення.

Значення для Echometer: Практично застосовна і науково обґрунтована психологія є центральним елементом нашого інструменту.

Agile-маніфест постулює це, а Agile Coaches і Scrum Master постійно повторюють: “Люди та взаємодія важливіші за процеси та інструменти”. 

На початку наших інтерв’ю тренери Agile висловлювалися проти інструментів, посилаючись на Маніфест Agile. Ми з ними повністю погодилися. Але навіщо тоді ще один ретро-інструмент? 

Що ми зрозуміли: Це речення не означає, що інструменти не є важливими. Процеси та інструменти повинні, в першу чергу, служити та адаптуватися до людей та взаємодій. 

Дозвольте мені пояснити це іншою улюбленою цитатою з нашого ринку: “A fool with a tool is still a fool. Українською: Дурник з інструментом все одно дурник.”

Згоден! Дурник з чудовим інструментом залишається дурником. Але чи не є “Scrum” сам по собі інструментом? Чи не є “check-in” на ретроспективі теж свого роду інструментом? 

Інструменти мають силу робити дурнів ніби розумнішими - доки інструмент чітко ними керує. Тобто, якщо дурні ним користуються, вони не повинні мати можливості зробити щось не так. 

Просто для довідки: З мого досвіду, більшість тренерів Agile та скрам-майстрів - повна протилежність тупицям.

Наслідок для Echometer: Це має бути найпростіша річ у світі - використовувати наші психологічні поштовхи - залежно від рівня зрілості команди.

Ці три уроки самі по собі є достатньою підставою для створення ще одного інструменту. І не типового ретро-інструменту. Інструмент Echometer має вийти за рамки класичного ретро, щоб справді мати стійкий позитивний вплив. #S Сталий розвиток

Фандрайзинг - і масштабування?

Тоді ми всі отримали сертифікат Scrum Master… Щоб познайомитися з нашою персоною, відчути, як людей кидають у воду - і раптом вони опиняються в цій новій ролі службовця-лідера та коуча.

Це був ще один маленький шматочок пазлу, щоб зрозуміти думку наших користувачів. Ми отримали більше клієнтів. Тим не менш, до кінця 2020 року у нас повільно, але впевнено закінчувалися гроші.

Ніби цього було недостатньо, конкурент із Кремнієвої долини за кілька місяців до цього зібрав 8 мільйонів доларів від Microsoft Ventures та інших інвесторів. Саме по собі це не проблема, але, скажімо так… психологічно це додало трохи пікантності нашій стартап-подорожі. Якщо ми Давид, то ми нарешті знайшли свого Голіафа.

Ідеальний час поспілкуватися з інвесторами-ангелами! Це було весело. Стільки грошей у розмові! Ми були дуже раді бачити, що одними з перших інвесторів, які погодилися інвестувати, були ранні клієнти.

У січні 2021 року ми маємо наш попередній посівний раунд близько 600 тис. євро з відомими ангельськими інвесторами, такими як Стівен Вайх, колишній генеральний директор Unicorn Bottle Mail. Не зовсім 8 мільйонів, але все ж таки. Ми все одно були дуже задоволені: достатньо фінансової свободи, щоб продовжувати працювати над нашою місією! 

Наступний крок очевидний: опублікуємо значок “We are hiring”!

”Ми наймаємо”… занадто швидко

І саме це ми зробили. Продажі, маркетинг, Customer Success… Ми наймали. Занадто швидко.

Мушу додати, що на той час ми досягли певного прогресу. Ми завоювали таких клієнтів, як Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, провідних виробників автомобілів, чиї імена ми не маємо права публікувати. Ось що написав користувач Volvo на LinkedIn опубліковано - вау, це дійсно добре:

Отже, ми розвиваємо наш інструмент у правильному напрямку. Але ретроспективно, у нас все ще була неправильна стратегія виходу на ринок: у нас була “вихідна” команда продажів, яка активно підходила до нашої цільової групи і робила демо-версії програмного забезпечення.

Це досить дорогий підхід до продажів, який ви можете собі дозволити, лише якщо сума середньорічного контракту (ACV) становить щонайменше 10 000 євро. Оскільки на той час наш ACV був набагато нижчим, було занадто рано наймати всіх цих чудових людей і масштабувати існуючі процеси. 

Кілька болючих уроків

Наше найважливіше розуміння: Скрам-майстрам та Agile-тренерам не потрібна онлайн-демонстрація ретроспективних інструментів. Вони просто хочуть спробувати інструменти самі і вирішити, хороші вони чи ні. Я визнаю, що нам знадобилося досить багато часу, щоб прийти до цього усвідомлення.

Тож ми пішли на ризик, який обернувся проти нас. Тепер у нас був відділ продажів, який не міг фінансувати себе не з власної вини. На жаль, залишався лише один розумний варіант: нам довелося знову звільнити деяких людей, у деяких випадках навіть не минуло й року після того, як вони були прийняті на роботу. 

Як засновник, це одне з найскладніших рішень, яке ви можете прийняти.

Але в нашому випадку сталося щось надзвичайне. Кожен член команди, включно з тими, хто мав нас покинути, відреагував з сумом, але також з розумінням і співчуттям. 

Не було жодного сліду ворожості, розчарування чи образи. Я пишаюся тим, що нам вдалося побудувати командну культуру, яка є настільки відкритою і чесною та допускає вразливість, що це змогло статися саме таким чином.

Наш найважливіший співробітник з продажу, Андреас, опублікував цей пост на LinkedIn: “До побачення, Echometer”. Почути “Ці 18 місяців були найкращими в моїй довгій кар’єрі!” - це честь.

Тому що, як засновники, ми рано зрозуміли, що компанія - це “Машина - це те, що будує машину”. Мати відданих колег, які люблять свою роботу, є ключем до цього.

Це повертає мене до нашого найбільшого успіху на сьогоднішній день. Це просто той факт, що нам досі вдавалося на нашому шляху - з усіма злетами та падіннями - створити дуже позитивний досвід як для наших користувачів, так і для наших колег. 

Це може здатися банальним, але якщо ви є засновником (або випадково знаєте когось із них), ви можете знати, як важко, коли ви перебуваєте під тиском, щоб досягти успіху, і всі шанси складаються проти вас. На нашу думку, шлях стартапу, незалежно від того, куди він веде, є успішним, якщо він має позитивний вплив на клієнтів та колег.

Намагатися - це перший крок до невдачі.”

– Гомер Сімпсон, Сімпсони

Висновок: Echometer - це не інструмент для ретроспектив, а інструмент для сучасного розвитку команди

Гомер має мій гумор, і він має рацію. Але він забув другу частину: невдача (і розмови про неї) - це шлях до навчання, а отже, до успіху. Ми, як і багато інших стартапів, продовжуємо помилятися, щоб рухатися вперед.

Наприклад, ми дуже раді, що наша поточна увага до продукту “Веселощі та гнучкість у ретроспективі” призводить до перших успіхів. Побачивши нашу інтегровану дошку, один користувач нещодавно сказав, що Echometer схожий на “ Miro одружується з EasyRetro ”. Чудово! #CelebrateTheSmallThings

То чи потрібен нам ще один ретро-інструмент? Дозвольте мені сказати так: Як коуч Agile або Scrum Master, чи можете ви сказати, що легко просувати гнучке мислення в команді та між командами?

Ось воно що. Ось чому ми Echometer розробляємо.