Як я можу розвивати самоорганізовані команди?

Розвиток самоорганізованих команд є основною метою сучасної філософії менеджменту.

Але як саме розвивати самоорганізовані команди на практиці? - Ось передумови та практичні поради для керівників щодо створення самокерованих команд.

Для того, щоб команди могли керувати собою, необхідно виконати низку передумов. Без цих передумов усі поради та підказки не матимуть сенсу:

#1 Передумова для самоорганізованих команд: Психологічна безпека

Важлива роль менеджера полягає в тому, щоб модерувати конфлікти. Самоорганізована команда повинна мати можливість самостійно вирішувати проблеми та обговорювати їх. Для цього необхідна психологічна безпека (див. Психологічна безпека ).

Застереження: Будь ласка, не варто недооцінювати, наскільки важко багатьом людям вирішувати конфлікти напряму. У довгостроковій перспективі це призводить до розпаду команди.

#2 Передумова для самоорганізованих команд: довіра та простір для прийняття рішень

Навіть у самоорганізованих командах часто є одна людина, яка несе повну відповідальність за команду (принаймні перед керівництвом). Для того, щоб команда могла приймати власні рішення, керівник повинен довіряти команді і давати їй простір для маневру.

#3 Передумова для самоорганізованих команд: Процедури самоорганізації

Команди потребують багато спілкування, щоб організуватися. Комунікація не є випадковістю. Командні рутини потрібні для того, щоб забезпечити команді простір для обміну ідеями щодо командної роботи. В ідеалі, такі зустрічі мають відбуватися щонайменше раз на два тижні. 

В ідеалі командам вдається усунути перешкоди через спонтанний обмін думками, але окрема рутина для роздумів і подальшого розвитку самоорганізації може мати велике, часто вирішальне значення на практиці.

Тепер давайте розглянемо 4 поради, які ви можете застосувати на практиці, щоб виконати раніше згадані вимоги.

Практична порада #1 - Створення психологічної безпеки в команді:

Психологічна безпека виникає з досвіду, який ви…

• можуть робити помилки, не будучи покараними.
• Мені також дозволено не знати чогось без того, щоб на мене повісили ярлик “дурня”.
• Я можу йти на прораховані ризики, і команда стоїть за мною.

Як керівник, ви можете активно демонструвати всі ці моделі поведінки. Перш за все, ви повинні показати своїй команді, що ви цінуєте, коли хтось визнає помилку або ставить запитання. Підтримуйте членів команди у прийнятті зважених ризиків.

Найкраще починати з визнання своїх помилок, ставити багато запитань і не цуратися ризиків.

Практична порада #2 - Дайте командам простір для маневру:

Команди, які ще не знайомі з самоорганізацією, можуть спочатку ухилятися від прийняття та використання можливостей для прийняття рішень. Однак, якщо ви, як керівник, створите достатній рівень психологічної безпеки, це зміниться.

Щоб пришвидшити процес прийняття рішень у команді, ви можете визначити конкретні рішення, які команда має активно приймати відтепер.

Ви також можете повідомити, якими є ваші довгострокові цілі та які рішення має приймати сама команда в майбутньому. Це чітко формулює очікування щодо більшої самоорганізації.

Ще одним ігровим підходом для більшої самоорганізації у прийнятті рішень є “покер на делегування” (див. Делегування покеру від Management 3.0).
Коротка версія:

• Перерахуйте всі відповідні рішення, які ви регулярно приймаєте сьогодні або які можуть з’явитися на вашому шляху.

• Тепер розсортуйте ці рішення за наступними категоріями:

• Менеджер вирішує

• Команда радить, менеджер приймає рішення

• Команда та керівник приймають рішення разом

• Менеджер радить, команда вирішує

• Команда вирішує сама

• Ви можете зробити все це разом, або кожен член команди може зробити сортування самостійно, а потім переглянути рішення індивідуально.

Ви використовуєте гру, щоб зафіксувати статус-кво самоорганізації. Потім ви можете вибрати конкретні рішення, які ви хочете приймати в майбутньому інакше, ніж сьогодні.

Практична порада #3 - Самоорганізована командна робота:

Після перших двох порад ви підійшли до того моменту, коли вам потрібно створити безперервність у самоорганізації. Це важливо, тому що якщо ваша самоорганізація занепаде після початкової ейфорії, ви ризикуєте повернутися до старих шаблонів.

Не варто очікувати якихось великих стрибків на шляху до самокерованих команд. Це нереально. Перехід до самоорганізації відбувається крок за кроком, невеликими кроками.

Найважливіше після кожної зміни - замислитися над тим, чи була вона успішною і якою буде наступна зміна. Саме тому зараз потрібні ретроспективи. Під час ретроспективи команда разом розмірковує над співпрацею, ефективністю впроваджених заходів та вирішує нові проблеми.

Як керівник, ви використовуєте ретроспективу, щоб переконатися, що ваша команда постійно впроваджує вдосконалення і не стоїть на місці. 

Ретроспектива - це зустріч, на якій команда спільно бере на себе відповідальність за лідерство і продовжує розвиватися.

Практична порада #4 - ретро-інструмент для самокерованих команд:

Якщо ваша команда не має великого досвіду роботи з ретроспективами, я рекомендую спробувати такий ретро-інструмент, як Echometer. За допомогою ретро-інструментів буде набагато легше мотивувати вашу команду брати участь у ретро з відданістю та просто відстежувати самостійно розроблені показники.

Echometer проведе вас через ретроспективу настільки інтуїтивно, що вам більше не знадобиться Scrum Master або Agile Coach для ретроспективи. 

Тут ви можете спробувати Echometer, щоб самостійно організувати свою команду:

Спробуйте Retro NOW - Психологічна безпека в стилі ретро:

Як це зробити

Психологічна безпека Health Check: Як проходить ретроспектива

1. Випадковий Icebreaker (2-5 хвилин)

   Echometer надає вам генератор випадкових питань для реєстрації.

2. Огляд відкритих заходів (2-5 хвилин)

   Перш ніж почати з новими темами, слід поговорити про контроль ефективності того, що сталося з заходами з минулих ретроспектив. Echometer автоматично перераховує всі відкриті пункти дій з минулих ретроспектив.

3. Health Check

   Усі члени команди можуть анонімно відповідати на перевірки працездатності за шкалою. Потім перегляньте результати перевірок працездатності разом і, якщо необхідно, запишіть додаткові коментарі. Якщо ви використовуєте ті самі перевірки працездатності в кількох ретроспективах, ви також можете відстежувати тенденції з часом в Echometer.

   • Я регулярно отримую корисні відгуки про те, наскільки добре я працюю і як я можу покращитися.
   • Якщо хтось у нашій команді припускається помилок, його за це не засуджують.
   • У нашій команді дозволено іноді чогось не знати.
   • У конфліктах ми говоримо про суть справи так, щоб ніхто не відчував себе особисто атакованим чи засудженим.

4. Обговорення ретро-тем

   Використовуйте наступні відкриті питання, щоб зібрати ваші найважливіші висновки. Спочатку кожен окремо. Echometer дозволяє відкривати кожен стовпець ретро-дошки окремо, щоб потім представити та згрупувати відгуки.

   • Про що ще ми хочемо поговорити?

5. Універсальне питання (рекомендовано)

   Щоб інші теми також мали місце:

   • Про що ще ви хочете поговорити на ретроспективі?

6. Пріоритезація / Голосування (5 хвилин)

   На ретро-дошці в Echometer ви можете легко розставити пріоритети для відгуків за допомогою голосування. Голосування, звичайно, є анонімним.

7. Визначення заходів (10-20 хвилин)

   За допомогою символу "плюс" на відгуку можна створити пов'язаний захід. Ще не впевнені, який захід буде правильним? Тоді відкрийте дошку для обговорення з цієї теми за допомогою символу "плюс", щоб провести мозковий штурм щодо основних причин і можливих заходів.

8. Виїзд / Закриття (5 хвилин)

   Echometer дозволяє збирати анонімні відгуки від команди про те, наскільки корисною була ретроспектива. Це створює оцінку ROTI ("Retrun On Time Invested"), яку ви можете відстежувати з часом.

Психологічна безпека Health Check

Питання перевірки працездатності (шкала)

Я регулярно отримую корисні відгуки про те, наскільки добре я працюю і як я можу покращитися.

Зовсім не згоден Повністю згоден.

Якщо хтось у нашій команді припускається помилок, його за це не засуджують.

Зовсім не згоден Повністю згоден.

У нашій команді дозволено іноді чогось не знати.

Зовсім не згоден Повністю згоден.

У конфліктах ми говоримо про суть справи так, щоб ніхто не відчував себе особисто атакованим чи засудженим.

Зовсім не згоден Повністю згоден.

Відкриті питання

Про що ще ми хочемо поговорити?

Відкрийте це ретро зараз