Визначення організаційної культури
У науці та дослідженнях зазвичай можна зустріти дуже абстрактні визначення організаційної культури. Це звучить приблизно так:
"[Організаційна культура - це] система загальноприйнятих в організації моделей мислення, почуттів і дій, а також норм, цінностей і символів, що їх виражають".
Визначення з довідника Бізнес-енциклопедія
Однак, хоча це визначення корисне для досліджень, існують також стажування, які визначають організаційну культуру набагато практичніше:
"Твоя культура = Твої дії".
Визначення за Деніелом Койлом з "The Culture Playbook"
Яке визначення є правильним? Чи йдеться про норми та цінності, чи про дії?
Відповідь стає зрозумілішою, якщо додати третю, дещо ціліснішу версію з визначенням організаційного психолога Едгара Шейна: Згідно з його моделлю рівнів культури, організаційна культура складається з трьох рівнів: Рівень видимої поведінки, рівень цінностей та рівень базових припущень.
Отже, ми бачимо, що культура - це, безумовно, те, що можна спостерігати конкретно в поведінці, але в той же час вона також має глибші рівні, які не так легко розпізнати і змінити.
Типи організаційних культур
Аналізуючи різні моделі поведінки та цінності організаційної культури, результати можна візуально розділити на типи за допомогою систем координат.
Класичною моделлю є "Модель конкуруючих цінностей як порівняння значень "Внутрішнє проти зовнішнього" по осі X та "Стабільність проти гнучкості" по осі Y у вигляді матриці 2×2.
Виникають наступні типи організаційних культур:
- Гнучкі та внутрішні: такі як "Кланова культураОрганізаційна культура, яку називають "командною культурою", є гнучкою у співпраці та зосереджена, зокрема, на внутрішніх потребах. Існує багато неформальних і формальних стосунків, навіть за межами команди. Люди прагнуть допомогти один одному рухатися вперед. У клановій культурі основна увага завжди зосереджена на спільній роботі.
- Гнучкі та зовнішні: такі як Адхократія Організаційна культура зустрічається в клієнтоорієнтованих і гнучких компаніях. Члени команди діють від імені клієнта і можуть ефективно ініціювати зміни в компанії. Це створює сильну клієнтоорієнтованість, яка менше покладається на стандартизовані процеси чи ролі. Мета полягає в тому, щоб бути креативними і робити нові речі.
- Стабільний і внутрішній: Жорстка ієрархія з акцентом на дотриманні внутрішніх правил і потреб. Тут ви знайдете переважно (але не тільки) органи влади та урядові організації, які мають чітко визначений мандат, і все спрямоване на виконання саме цього мандату. Ці ієрархії створені для того, щоб робити все правильно.
- Стабільні та зовнішні: ці Ринкові організації створювати процеси та можливості контролю для закріплення своєї ринкової орієнтації. На відміну від адхократичної організаційної культури, ринкова орієнтація нав'язується зверху, і простір для змін з'являється лише тоді, коли їх можна досягти за допомогою жорсткого процесу прийняття рішень.
Зі схожих пар значень Інші моделі та градації типів організаційних культур результат. Однак набагато цікавіше, ніж теоретична класифікація організаційних типів, розглянути реальні приклади цих типів організаційних культур.
Приклади організаційних культур
Тож давайте розглянемо приклади організаційних культур. Як ми дізналися з визначень, є речі, які ми можемо спостерігати конкретно, і цінності або базові припущення, про які ми можемо принаймні робити висновки на основі наших спостережень.
Організаційна культура в стартапах: Echometer
Стартапи - це особливий тип організацій, оскільки вони працюють у невизначеному середовищі, яке швидко змінюється. На тлі цих рамкових умов стартапи зазвичай роблять акцент на організаційній культурі, яка дозволяє приймати швидкі рішення і несе велику особисту відповідальність.
У стартапі Echometer, наприклад, вони використовують холократію як форму організації. У Голократія це методологія, яка дозволяє децентралізувати значну частину відповідальності, що має сприяти швидшому прийняттю рішень. Такий тип співпраці свідчить про те, що організаційна культура Echometer побудована на цінності власності.
Основні цінності зазвичай можна знайти в кількох місцях. Наприклад, у Echometer робочий час працівників може бути гнучко організований – - ще одне свідчення цінності особистої відповідальності. У культурах, де особиста відповідальність є менш важливою, здійснюється значно більше контролю.
Організаційна культура в електронній комерції: Amazon
У "The Організаційна культура в Amazon характеризується, серед іншого, сильним фокусом на результативності та конкуренції.
Це виражається, наприклад, у тому, що менеджери Amazon формулюють свою критику дуже прямо і жорстко. Сам Джефф Безос вимагає в Принципи лідерства Amazonщо керівники Amazon повинні мати "невпинно високі стандарти", навіть якщо треті сторони вважають ці стандарти необґрунтовано високими.
Організаційна культура у великих технологіях: Google
Google, на відміну від Amazon, має менш орієнтовану на продуктивність корпоративну культуру. Натомість Google зосереджується на силі інновацій та необхідну психологічну безпеку.
На додаток до всіх переваг, таких як їжа, спорт та ігри в кампусі Google, Google пропонує своїм співробітникам, 20% робочого часу інвестувати в інноваційні проекти відповідно до власних інтересів.
Такі правила чітко дають зрозуміти: Google надає великого значення інноваціям і намагається створити для них усі необхідні умови.
Можливо, ви щось помітили в цих прикладах: Успішні приклади організаційних культур, як правило, орієнтовані на клієнта та гнучкі за типом. Звичайно, рівень характеристик і конкретний дизайн на поведінковому рівні дуже відрізняється.
Але для всіх організацій, яким потрібно надолужити згаяне, закономірно виникає питання: як ми можемо розвивати нашу організаційну культуру?
Більшість автобусів Agile їздять по колу....
...і лікувати поверхневі симптоми. Настав час використовувати психологію – для стійкої зміни мислення.
"Ми виявляємо занадто багато несподіваних проблем і помилок на пізньому етапі!"
Як змінити організаційну культуру
Перш за все, так, організаційну культуру дійсно можна змінити. З чого починати ці зміни, залежить від конкретної вихідної ситуації та мети.
Добре те, що кожен може почати з малого: А саме, з власних дій та рутинних процедур у власній команді. Змінюючи поведінку, з часом можна змінити ставлення та цінності.
На командному рівні існують Канбан і Скрам казкові рамки, які можна використовувати на поведінковому рівні для подальшого розвитку організаційної культури в напрямку більшої гнучкості та клієнтоорієнтованості.
Здатність команд до змін значною мірою залежить від Психологічна безпека команд Тому про це обов'язково слід подбати заздалегідь.
Організаційний дизайн і трансформація
Однак у випадку таких проблем, як постійні конфлікти між командами або прийняття рішень в організації, часто недостатньо наполягати на змінах лише на індивідуальному чи командному рівні. У таких випадках необхідно також брати до уваги організаційну структуру.
Це пов'язано з тим, що багато класичних організаційних форм з професійною відособленістю заохочують поведінку, яка суперечить сучасним цінностям, таким як особиста відповідальність та інновації. У випадку таких симптомів, стійке рішення не може уникнути вирішення проблем, пов'язаних з Організаційний дизайн Чи дійсно ми хочемо розподілу праці, в якому кожен працівник є лише маленьким гвинтиком у великому колесі? Чи ми хочемо організацію, в якій експерти з різних відділів мають можливість спільно розробляти нові рішення незалежно один від одного (ключове слово "Міжфункціональні команди")?
Таким чином, зміна організаційного дизайну - це трансформація на двох рівнях: Метою є зміна організаційної форми, а також організаційної культури. Ці трансформаційні процеси можуть тривати роками, але часто є неминучими для досягнення сталого рішення.
Інструменти та методи для організаційного розвитку
Багато компаній пройшли через таку трансформацію в останні роки в контексті діджиталізації. Для організаційного розвитку були розроблені різні інструменти та методи:
Дизайнерське мислення
Основою будь-якого організаційного розвитку є спільне розуміння організаційних цінностей. Часто в ієрархіях виникають поведінкові моделі, які сильно зосереджені на внутрішніх процесах і правилах. Ці старі шаблони мислення потрібно руйнувати. Для того, щоб клієнтоорієнтованість була зрозуміла у всіх сферах діяльності компанії, пропонується наступне Дизайнерське мислення як метод. Завдяки дизайн-мисленню співробітники вчаться краще розуміти додану вартість власної роботи – і, перш за все, думати про власну додану вартість з точки зору клієнта.
Відкритий простір
Після того, як базові знання про клієнтоорієнтованість сформовані, постає питання, які наслідки це має для організаційної структури. Відкриті простори є ефективним інструментом для цього:
За адресою Відкритий простір це інструмент для партисипативного організаційного розвитку. Він передбачає проведення відкритого воркшопу з усіма працівниками та розробку експериментів для організаційного розвитку, які потім випробовуються протягом 100 днів, а потім аналізуються на другому воркшопі.
Agile фреймворки, такі як SAFe та LeSS
Особливо компанії в ІТ-секторі, які вже мають досвід роботи зі Scrum на командному рівні, часто покладаються на такі фреймворки, як Scaled Agile Framework SAFe та Large Scale Scrum LeSS, щоб масштабувати сучасні крос-функціональні способи роботи. Мета обох фреймворків - дозволити Scrum-командам працювати максимально незалежно і паралельно над адаптованими один до одного беклогами, щоб постійно створювати додаткову цінність для клієнтів і організації в цілому.
Колегіальне лідерство та лідерство служіння
У той час як SAFe та LeSS більше зосереджені на продуктових та ІТ-організаціях, колегіальні моделі лідерства встановлюються в різних галузях як засіб гнучкого організаційного розвитку.
Колегіальне лідерство - це загальний термін для позначення способів роботи, за яких відповідальність цілеспрямовано децентралізується, щоб уможливити швидке прийняття рішень і самоорганізацію. Голакратія і Соціократія є поширеними моделями організаційного розвитку в цьому контексті в напрямку менш ієрархічних і більш самостійних способів роботи.
У цих гнучких організаційних формах все ще існують лідерські ролі. Велика різниця полягає в тому, що, згідно з ідеєю Лідерства служіння, лідерство завжди розуміється як служіння команді.
Ретроспективи (скорочено "Ретро")
Ретроспективи - це формат воркшопів, який використовується гнучкими командами для постійного покращення співпраці та розвитку як команди.
Якщо ретроспектива систематично впроваджується як інструмент організаційного розвитку, вона стає ефективним і стійким процесом висхідних змін, який залучає всіх співробітників і водночас покращує Психологічна безпека команд зміцнює.
Echometer - це рішення, яке робить культурний та організаційний розвиток вимірюваним і гнучким, поєднуючи ретроспективи, зустрічі 1 до 1 та пульсові опитування. Якщо ви зараз розвиваєте команду, спробуйте це рішення:
Дізнайтеся більше про Echometer
Зустрічі один на один
Багато гнучких менеджерів та інженерних керівників проводять регулярні індивідуальні зустрічі зі своїми співробітниками.
Метою, як правило, є надання операційної підтримки, з одного боку, а також постійний розвиток співробітників на основі регулярних цілей, з іншого. Це саме той випадок, коли культуру можна розвивати мікрокроками.
Зокрема, такий обмін особливо цінний, якщо члени команди ставлять перед собою цілі – і якщо ви приносите з собою хороші запитання.
Релевантні запитання - це добре, якщо вони стосуються ключових передумов для задоволеного та продуктивного працівника. Саме тут у гру вступає наш інструмент для зустрічей 1 на 1 з великою бібліотекою запитань.
Наступний зразок шаблону показує, які питання ви можете обговорити про – і, перш за все, виміряти під час вашої індивідуальної зустрічі. Спробуйте його без входу за допомогою кнопки:
⁉️ Перевірка настрою (згода з 1-7): Особистісний розвиток
- "Мої робочі завдання зазвичай виконуються дуже швидко, навіть якщо необхідний зовнішній зворотній зв'язок".
- "Якщо я спостерігаю неоптимальну поведінку, я знаю, як конструктивно звернути на неї увагу моїх колег".
- "Я отримую конструктивну Зворотній зв'язок як для моєї роботи, так і для мого особистого розвитку".
- "Я бачу перед собою привабливий кар'єрний шлях у компанії". #Growth
- "За останні кілька тижнів я часто мав змогу користуватися своїм Сильні сторони на роботі."
Ось як виглядає це опитування в Echometer:
Висновок
Ілон Маск робить великий акцент на тому, що Tesla в першу чергу робить не автомобілі, а "машини, які будують машини (тобто автомобілі)". Це твердження підкреслює, що компанії повинні активно формувати та розвивати власне створення цінності. Лише таким чином компанії можуть виробляти конкурентоспроможні та інноваційні продукти чи послуги в довгостроковій перспективі. У цьому відношенні організаційна культура є важливою основою для довгострокового успіху будь-якої компанії.
Організаційна культура охоплює як абстрактні цінності, так і конкретні дії в повсякденному житті. Якщо обидва аспекти послідовно узгоджуються з цілями організації, організаційна культура стає важливим інструментом змін. Інструменти відомі, тож почнемо: Формуймо наші культури!
Більшість автобусів Agile їздять по колу....
...і лікувати поверхневі симптоми. Настав час використовувати психологію – для стійкої зміни мислення.
"Ми виявляємо занадто багато несподіваних проблем і помилок на пізньому етапі!"
