Agile Дорожня карта трансформації: 5 моделей та їхні спільні риси

Ви не знаєте, яку Дорожню карту трансформації Agile використовувати? Зараз ми це змінимо!

Якщо ви хочете адаптувати Дорожню карту трансформації Agile, ви розпещені вибором, адже їх існує безліч.

Саме тому ми підібрали кілька найпоширеніших дорожніх карт, щоб ви могли дізнатися, яка з них підходить вашій команді, або навіть розробити власну.

У цій статті ви дізнаєтесь про різні дорожні карти, які існують, включно з короткими підсумками кожного кроку. Насамкінець ми представимо вам коротку універсальну модель, яка об’єднує спільні риси всіх моделей в одній.

Оскільки гнучкість означає реагування на зміни, так само як і дорожня карта. Тут ми пояснюємо, що таке дорожня карта трансформації Agile:

Що таке Дорожня карта трансформації Agile?

За даними Atlassian Дорожня карта - це план дій щодо того, як продукт або рішення буде вдосконалюватися з часом. При використанні в гнучкій розробці вона дає команді контекст. 

Вона реагує на зрушення та зміни в конкурентному середовищі, тому може бути гнучкою в застосуванні нових підходів. Мета - досягти кращих бізнес-результатів.

Навіщо використовувати Дорожню карту трансформації Agile?

• Підготовка команди до наступних кроків
• Гнучкість і плавність дій, відсутність фіксованих артефактів
• Допомога компанії
• Допомагаємо командам здобути потрібні знання
• Допомагаємо утримати навчання
• Приймайте більш обґрунтовані рішення
• Визначте пріоритетність завдань

Отже, оскільки ми розібралися з цим, зараз ми представимо вам п’ять конкретних моделей дорожньої карти – від управління змінами Коттера до Scale@Scrum.

До речі, коротка примітка в контексті agile-трансформації: чи хочете ви переконатися, що зараз ви визначаєте правильні пріоритети у своїй agile-трансформації? 

Тоді пройдіть нашу перевірку рівня зрілості для вашої agile-трансформації – це займе лише 3 хвилини. Ви навіть отримаєте орієнтир на основі понад трьохсот інших учасників. Дивіться кнопку 🙂

Agile Дорожня карта трансформації #1: Управління змінами від Kotter

“Зміни - це єдина константа”

Геракліт, грецький філософ

Ми використовували 8-крокову модель Коттера в цей внесок вже детально представлений.

Коротко про головне: Модель Коттера працює в послідовному порядку, але всі кроки можуть виконуватися одночасно. Вона передбачає нагальність змін. Перші чотири етапи присвячені основам змін, п’ятий-сьомий - впровадженню нових моделей поведінки, а останній восьмий - закріпленню змін. Тепер ми пояснимо їх трохи детальніше:

Зосередьтеся на основі змін

1. Першим кроком є те, що вся компанія повинна повірити в ці зміни. Дослідження Коттера показують, що 75% членів команди повинні «підтримувати» зміни, щоб вони були успішними.

2. Другий крок стосується переконання команди в тому, що зміни необхідні для успіху. З цього випливає «коаліція змін», яка вимагає спільної роботи команди для усвідомлення необхідності змін.

3. Крок третій - ефективна реалізація бачення. Стратегія потрібна завжди. Тепер настав час встановити цінності для змін тощо. 

Впровадження нових моделей поведінки

4. Крок четвертий - донести цю нагальність до команди. Розкажіть про своє бачення. Продемонструйте бажану поведінку для інвестування у зміни.

5. П’ятий крок - це усунення перешкод і з’ясування, чи не чинить хтось опору змінам. Для того, щоб зміни відбулися, всі повинні бути на борту.

6. Крок шостий - це створення короткострокових цілей, а не довгострокових. Як там кажуть? Ніщо не мотивує більше, ніж успіх!

7. Сьомий крок передбачає аналіз того, що пішло не так, а що добре. Справжні зміни вимагають розбудови – це частина, щоб подивитися, де можна покращити.

Консолідація змін

8. Восьмий крок означає остаточне усвідомлення того, що в усіх сферах діяльності компанії докладаються постійні зусилля для впровадження змін. Йдеться про послідовність і прогрес.

Ця модель добре працює для команд, які готові успішно та кардинально впроваджувати зміни. Ми створили електронну книгу, щоб надати вашим командам можливості – подивіться її тут. ан.

Дорожня карта трансформації Agile #2: Масштабована Рамкова дорожня карта Agile

“Якщо ви не можете описати те, що ви робите, як процес, ви не знаєте, що ви робите.

W. Едвардс Демінг

Ми вже детально представили Scaled Agile Framework у статті – прочитайте її тут. до.

Серія “Дорожня карта впровадження SAFe” складається з 12 статей, кожна з яких описує стратегію та комплекс заходів, які виявилися успішними в рамках цієї концепції.

Ми розглянемо кожен «критичний крок», як його Ден і Чіп Хіт описано, коротко і просто.

Правильний старт

1. Перший крок, також відомий як «переломний момент», — це точка, де візуалізація та реалізація збігаються. Йдеться про втілення в одному необхідності змін і бачення змін. Дослідження показують, що переломний момент є початком формування провідної коаліції. 

2. У другій статті починається важка подорож, але вона не обов’язково має бути важкою. Для другого кроку провідні гравці повинні зібратися та задати курс. Для цього рекомендовано три кроки: навчання агентів Lean-Agile, навчання лідерів та інших менеджерів і створення Lean Agile Center of Excellence (також відомого як робоча група). 

3. На третьому кроці починається навчання. Адже для того, щоб зміни були помітними та успішно реалізованими, необхідне сильне керівництво. Завдяки цим трьом «критичним крокам» компанія зараз на шляху до успіху.

4. Як згадувалося на другому кроці, тепер на четвертому кроці збирається LACE. LACE розшифровується як Lean Agile Center of Excellence і позначає невелику групу людей, які прагнуть популяризувати Lean-Agile підхід до роботи. Джон Коттер зазначає, що розмір команди залежить від розміру компанії – зміни починаються з двох-трьох осіб.

Почніть масштабування

5. У п’ятій статті йдеться про впровадження SAFe. Тепер настав час ідентифікувати. Визначте потоки цінності та Agile Release Trains (ARTs). 

6. Тепер мова йде про складання детальних планів. У шостому пункті йдеться про впровадження організаційних змін та застосування нових знань, отриманих під час тренінгу. 

7. Досі існували потоки цінностей і план реалізації. Отже, сьома стаття є визначальною. Це момент, коли відбувається перший запуск АРТ. Існує низка кроків, які слід врахувати напередодні запуску. Ви можете дізнатися більше про це на сайті SAFe тут.. 

8. Запуск ART вимагає навчання команд у восьмій статті. Тепер, коли план запуску та зацікавлені сторони пройшли навчання, можуть відбутися фактичні зміни. Коттер каже, що лідери повинні «прокладати шлях» – іншими словами, це вимагає навчання, часу та зусиль. 

9. Перші важливі події вже досягнуті. Тепер, у дев’ятій статті, команда отримує повноваження. Оскільки компетентність і потенціал ґрунтуються на команді, гнучкі команди тепер також потребують коучингу. Якщо ви хочете дізнатися більше про розвиток команд, перегляньте наші корисні статті Електронна книга ан. 

Після першого припущення

10. У десятій статті йдеться про те, що потрібно робити більше змін і впроваджувати більше АРТ. Уявіть собі цю статтю як автомобіль, що набирає швидкість на повній передачі на автостраді. 

11. Процес наближається до завершення, SAFe вже прийнято. Одинадцята стаття зосереджена на стимулюванні та впровадженні SAFe. Тепер мова йде про компетенцію ощадливого управління портфелем та впровадження нового підходу в культуру компанії. 

12. Остання стаття підкреслює важливість постійних змін. Ми впевнені, що ви досягли прогресу на цьому шляху трансформації. Тепер настав час прискорити рух компанії до гнучкості бізнесу. 

 

Agile Дорожня карта трансформації #3: Scrum @ Scale

“Складність - це смерть”.

Геріон Гермкес

Третя дорожня карта гнучкої трансформації стосується спрощення масштабування. Scrum @ Scale - це коли одна Scrum-команда здатна забезпечити оптимальну цінність з очевидною швидкістю. За даними Scrum @ Scale процес допомагає «організації зосередити кілька мереж команд Scrum на пріоритетних цілях». 

Тож давайте розглянемо кроки Scrum@Scale, які повторюються в його повторюваній моделі. Ось десять спрощених кроків:

1. На першому етапі скрам-тренери складають список проблем організації.

2. Звідти вони інформують про це вище керівництво, визначають спільні цілі тощо. 

3. На третьому етапі формується Виконавча група дій (ІГД), також відома як Команда лідерів трансформації.

4. Наступним кроком є вибір лідерської команди, яка встановлює пріоритети для всієї роботи. Іншими словами, Executive MetaScrum Team.

5. Після навчання ми переходимо до п’ятого кроку. Тут EAT навчає всіх членів команди, власників продуктів, скрам-майстрів, менеджерів тощо, які працюватимуть в рамках гнучкої операційної системи.

6. Крок шостий стосується беклогу власника продукту.

7. Крок сьомий швидко переходить до Скрам зі скрамів з масштабними щоденними скрамами.

8. Крок восьмий - доставляти інформацію вчасно і часто.

9. Останнім кроком є розширення agile-операційної системи на наступний ряд пріоритетів перед десятим кроком…

10. Повторити!

 

Agile Transformation Roadmap #4: Менеджер із продукту – дисциплінована agile дорожня карта

“Управління продуктом технологічне лезо включає в себе дії з визначення та розвитку бізнес-бачення вашої організації”.

PMI.org

Дорожні карти в управлінні продуктами описують бачення на три періоди часу: короткостроковий, середньостроковий (3-12 місяців) і довгостроковий (один рік). Дорожні карти використовуються менеджерами продуктів для визначення пріоритетності рішень, а також для планування діяльності. Ось деякі інші фактори процесу, які необхідно враховувати:

1. Продакт-менеджери хочуть створювати продукти, які додають цінності компанії.
2. Через обмежений бюджет існує також обмежена кількість продуктів – тобто необхідно встановити пріоритети.
3. Дорожня карта розробляється через діяльність продуктового менеджменту.
4. Функції, які також називаються результатами, епосами, історіями тощо, повинні бути призначені командам для реалізації.
5. Маркетингом продуктів для клієнтів займається продакт-менеджер, щоб підвищити ймовірність того, що потенційні клієнти дізнаються про існування продукту.
6. Продакт-менеджери відстежують успіх своїх продуктів на основі задоволеності кінцевого споживача, рівня сприйняття на ринку тощо.

Як бачите, цей процес зосереджений на розробці потрібних продуктів у потрібний час, щоб забезпечити їхнє використання. 

 

Agile Дорожня карта трансформації #5: Масштабний скрам

“Туга у великих масштабах творить історію”

Дон Делілло

На відміну від інших фреймворків, які ми обговорювали, тут немає Масштабний скрам немає справжньої дорожньої карти. Замість цього власник продукту і команда створюють Scrum Product Backlog. Залежно від того, наскільки він великий, це може зайняти тижні або місяці семінарів з аналізу та оцінки перших релізів. 

Для усталеного продукту не повинно бути великих досліджень для наступного релізу, оскільки власник продукту і команда повинні створювати бэклог продукту в кожному спринті. Таким чином, при безперервній розробці продукту дорожня карта як така не потрібна.

Масштабний скрам також відомий як Структура LeSS починається з розуміння командою Скраму. Для того, щоб LeSS прижився, гнучка розробка зі Scrum повинна вимагати глибоких організаційних змін, щоб стати гнучкою.

Давайте застосуємо цю систему організаційного дизайну на практиці як масштабовану версію One-Team Scrum:

LeSS накладається на два різні масштабні фреймворки Scrum:

1. LeSS – вісім команд
2. LeSS Huge – до кількох тисяч людей, що працюють над одним продуктом

Далі ми зосередимося на системі LeSS.

1. Планування спринту, частина 1: Залучення членів з усіх команд – вони обговорюють, де їм місце і які є можливості для спільної роботи.

2. Планування спринту, частина 2: Кожна команда проводить їх незалежно, хоча іноді дві або більше команд можуть проводити їх в одній кімнаті.

3. Щоденний скрам: кожна команда також проводить його самостійно.

4. Загальне уточнення беклогу продукту (PBR): це зустріч, яку проводить власник продукту та всі команди для узгодження з PO та командами. Мета полягає у визначенні того, які команди реалізовуватимуть які елементи – і, отже, виборі елементів для подальшого детального PBR окремої команди. 

5. Доопрацювання продуктового беклогу: Різниця між цим етапом і попереднім полягає в тому, що в LeSS потрібна лише одна команда, але варіацією може бути багатокомандний PBR, коли кілька команд працюють в одному приміщенні для покращення навчання.

6. Спринт-зустріч: включає людей з усіх команд, а не лише власника продукту. Мета - обговорити приріст продукту та нові елементи. Уявіть собі це так: Велика кімната з багатьма зонами, зайнятими членами команди, де обговорюються і демонструються розроблені елементи.

7. Загальна ретроспектива: включає власника продукту, скрам-майстра, представників від кожної команди на ротаційній основі. Мета - покращити систему в цілому.

”Пункт призначення важливіший за подорож” 

Less.works

Усі дорожні карти трансформації Agile, які ми розглянули, мають деякі спільні кроки. Ми підсумували п’ять основних спільних кроків, які повинні бути присутніми в кожній дорожній карті:

1. Бачення: Без бачення неможлива жодна дія. Як зазначає Коттер у своїй новаторській книзі «Leading Change», бачення та стратегія дозволяють розробити основу для змін. Якщо є чітке та цілісне бачення, ваша команда зрозуміє, чому ви закликаєте її до змін. Спочатку це може бути важко, але тоді наступний крок приведе до співпраці. Заява про бачення може легко передати повідомлення «Чому». 

2. Підготуйте лідерство: Мотивація інших до змін має вирішальне значення для успіху будь-якого циклу. Створення дієздатної команди вимагає розуміння і співпраці з боку керівництва, перш ніж відбудуться будь-які інші дії. 

3. Організуйте навколо цінності: Для початкового успіху ви повинні організуватись навколо цінності. Це означає, що розробка дорожньої карти має центральні цільові показники - потоки цінності клієнтів - як орієнтир. Для реалізації будь-якої стратегії в центрі уваги має бути цінність для клієнта. 

4. Підготуйте та розвивайте свої команди за допомогою амбасадорів: Культура є одним з найбільших викликів у масштабуванні гнучких методів. Щоб поширити бачення та гнучкий спосіб роботи по всій організації, необхідно сформувати сильні команди. Йдеться не про створення іншої організації, а про те, щоб переконатися, що достатня кількість людей в організації готова до змін у командах. Важливо пам’ятати, що ви ніколи не досягнете 100 % співробітників. Ви досягнете переломного моменту, коли досягнете 30%, які мають найбільший вплив. Ці 30% прискорять зміни решти команди.

5. Регулярно зустрічайтеся та ітеруйте за допомогою ретроспектив: Повинна бути структура для надання відгуків. Тому завжди важливо проводити ретроспективи в кінці циклу, щоб побачити, що пройшло добре, а що не дуже. Це також корисно для стимулювання успіху дорожньої карти та для того, щоб побачити, як почувалися команди, і чи всі ще узгоджені з баченням. Так – ви можете і навіть повинні ітерувати бачення!

До речі, щоб допомогти вам створювати та розвивати успішні команди ще більше, ознайомтеся з нашою статтею 4 стартові стратегії для вашої трансформації подивитися. А потім, звичайно…