Ви не знаєте, яку Дорожню карту трансформації Agile використовувати? Зараз ми це змінимо!
Якщо ви хочете адаптувати Дорожню карту трансформації Agile, ви розпещені вибором, адже їх існує безліч.
Саме тому ми підібрали кілька найпоширеніших дорожніх карт, щоб ви могли дізнатися, яка з них підходить вашій команді, або навіть розробити власну.
У цій статті ви дізнаєтеся про різні дорожні карти, які існують, включаючи короткий опис окремих кроків. Насамкінець ми представимо коротку комплексну модель, яка узагальнює спільні риси всіх моделей в одній.
Оскільки гнучкість означає реагування на зміни, так само як і дорожня карта. Тут ми пояснюємо, що таке дорожня карта трансформації Agile:
Що таке Дорожня карта трансформації Agile?
За даними Atlassian Дорожня карта - це план дій щодо того, як продукт або рішення буде вдосконалюватися з часом. При використанні в гнучкій розробці вона дає команді контекст.
Вона реагує на зрушення та зміни в конкурентному середовищі, тому може бути гнучкою в застосуванні нових підходів. Мета - досягти кращих бізнес-результатів.
Перш ніж ми заглибимося в тему, невелике зауваження. Нещодавно у нас в гостях були 11 міжнародних експертів з гнучких методів на вебінарі –, присвяченому питанню: Як правильно масштабувати гнучкі методи?
Результатом став цей фантастичний відеозапис (англійською мовою), в якому розглядаються, наприклад, такі питання:
- Як краще починати: знизу вгору чи зверху вниз?
- Як ви допомагаєте лідерам дійти згоди щодо спільного бачення?
- Як правильно обрати гнучкий фреймворк – і чому це насправді не так важливо?
Моя найтепліша рекомендація: подивіться! Це займе відносно багато часу, але воно варте кожної хвилини.
Навіщо використовувати Дорожню карту трансформації Agile?
- Підготовка команди до наступних кроків
- Гнучкість і плавність дій, відсутність фіксованих артефактів
- Допомога компанії
- Допомагаємо командам здобути потрібні знання
- Допомагаємо утримати навчання
- Приймайте більш обґрунтовані рішення
- Визначте пріоритетність завдань
Отже, тепер, коли ми розібралися з цим, давайте познайомимо вас з п'ятьма конкретними моделями дорожньої карти – від Kotter's Change Management до Scale@Scrum.
До речі, невеличке зауваження в контексті гнучкої трансформації: ви хочете переконатися, що ви наразі правильні пріоритети у вашій гнучкості Трансформація?
Тоді пройдіть наш тест на зрілість для вашої гнучкої трансформації –, який займає лише 3 хвилини. Ви навіть отримаєте бенчмарк, заснований на результатах понад трьохсот інших учасників. Натисніть кнопку 🙂
Agile Дорожня карта трансформації #1: Управління змінами від Kotter
"Зміни - це єдина константа"
Геракліт, грецький філософ
Ми використовували 8-крокову модель Коттера в цей внесок вже детально представлений.
Коротко про головне: Модель Коттера працює в послідовному порядку, але всі кроки можуть виконуватися одночасно. Вона передбачає нагальність змін. Перші чотири етапи присвячені основам змін, п'ятий-сьомий - впровадженню нових моделей поведінки, а останній восьмий - закріпленню змін. Тепер ми пояснимо їх трохи детальніше:
Зосередьтеся на основі змін
- Першим кроком є те, що вся компанія повинна повірити в ці зміни. Дослідження Коттера показують, що 75 % членів команди повинні "купитись" на зміни, щоб вони були успішними.
- Другий крок полягає в тому, щоб переконати команду в тому, що зміни неминучі для досягнення успіху. Це призводить до створення "коаліції змін", яка вимагає роботи в команді, щоб визнати необхідність змін.
- Крок третій - ефективна реалізація бачення. Стратегія потрібна завжди. Тепер настав час встановити цінності для змін тощо.
Впровадження нових моделей поведінки
- Крок четвертий - донести цю нагальність до команди. Розкажіть про своє бачення. Продемонструйте бажану поведінку для інвестування у зміни.
- П'ятий крок - це усунення перешкод і з'ясування, чи не чинить хтось опору змінам. Для того, щоб зміни відбулися, всі повинні бути на борту.
- Крок шостий - це створення короткострокових цілей, а не довгострокових. Як там кажуть? Ніщо не мотивує більше, ніж успіх!
- Сьомий крок - аналіз того, що пішло не так і що пішло добре. Справжні зміни вимагають нарощування – Це та частина, де ви можете подивитися на те, що можна покращити.
Консолідація змін
- Восьмий крок означає остаточне усвідомлення того, що в усіх сферах діяльності компанії докладаються постійні зусилля для впровадження змін. Йдеться про послідовність і прогрес.
Ця модель добре працює для команд, які готові успішно та радикально впроваджувати зміни. Ми створили електронну книгу, щоб розширити можливості ваших команд – Перевірте її тут. ан.
Більшість автобусів Agile їздять по колу....
...і лікувати поверхневі симптоми. Настав час використовувати психологію – для стійкої зміни мислення.
"Ми виявляємо занадто багато несподіваних проблем і помилок на пізньому етапі!"
Дорожня карта трансформації Agile #2: Масштабована Рамкова дорожня карта Agile
"Якщо ви не можете описати те, що ви робите, як процес, ви не знаєте, що ви робите.
W. Едвардс Демінг
Ми вже детально представили масштабований фреймворк Agile у статті – читайте її тут. до.
Серія "Дорожня карта впровадження SAFe" складається з 12 статей, кожна з яких описує стратегію та комплекс заходів, які виявилися успішними в рамках цієї концепції.
Ми зробимо кожен "критичний крок", як визначено в Ден і Чіп Хіт описано, коротко і просто.
Правильний старт
- Перший крок, також відомий як "переломний момент", є точкою, де візуалізація та реалізація об'єднуються. Йдеться про перетворення потреби в змінах і бачення змін в одне ціле. Дослідження показують, що переломний момент є початком створення провідної коаліції.
- У другій статті починається складний шлях –, але він не повинен бути складним. На другому кроці провідні дійові особи повинні зібратися і визначити курс. Для цього рекомендуються три кроки: навчання агентів Lean Agile, навчання керівників та інших менеджерів, а також створення Центру досконалості Lean Agile (також відомого як робоча група).
- На третьому етапі починається навчання. Для того, щоб зміни були видимими та успішно впроваджувалися, необхідне сильне лідерство. Завдяки цим трьом "критичним крокам" компанія стає на шлях до успіху.
- Як згадувалося на другому кроці, на четвертому кроці LACE об'єднує зусилля. LACE розшифровується як Lean Agile Centre of Excellence і означає невелику групу людей, які займаються просуванням методу роботи Lean Agile. Джон Коттер зазначає, що розмір команди залежить від розміру компанії – зміни починаються з двох-трьох осіб.
Почніть масштабування
- У п'ятій статті йдеться про впровадження SAFe. Тепер настав час ідентифікувати. Визначте потоки цінності та Agile Release Trains (ARTs).
- Тепер мова йде про складання детальних планів. У шостому пункті йдеться про впровадження організаційних змін та застосування нових знань, отриманих під час тренінгу.
- Досі існували потоки цінностей і план реалізації. Отже, сьома стаття є визначальною. Це момент, коли відбувається перший запуск АРТ. Існує низка кроків, які слід врахувати напередодні запуску. Ви можете дізнатися більше про це на сайті SAFe тут..
- Початок АРТ вимагає підготовки команд за статтею 8. Тепер, коли план запуску і зацікавлені сторони підготовлені, можуть відбутися реальні зміни. Коттер каже, що лідери повинні "сформувати шлях" –, іншими словами, це вимагає навчання, часу і зусиль.
- Перші важливі події вже досягнуті. Тепер, у дев'ятій статті, команда отримує повноваження. Оскільки компетентність і потенціал ґрунтуються на команді, гнучкі команди тепер також потребують коучингу. Якщо ви хочете дізнатися більше про розвиток команд, перегляньте наші корисні статті Електронна книга ан.
Після першого припущення
- У десятій статті йдеться про те, що потрібно робити більше змін і впроваджувати більше АРТ. Уявіть собі цю статтю як автомобіль, що набирає швидкість на повній передачі на автостраді.
- Процес наближається до завершення, SAFe вже прийнято. Одинадцята стаття зосереджена на стимулюванні та впровадженні SAFe. Тепер мова йде про компетенцію ощадливого управління портфелем та впровадження нового підходу в культуру компанії.
- Остання стаття підкреслює важливість постійних змін. Ми впевнені, що ви досягли прогресу на цьому шляху трансформації. Тепер настав час прискорити рух компанії до гнучкості бізнесу.
Agile Дорожня карта трансформації #3: Scrum @ Scale
"Складність - це смерть".
Геріон Гермкес
Третя дорожня карта гнучкої трансформації стосується спрощення масштабування. Scrum @ Scale - це коли одна Scrum-команда здатна забезпечити оптимальну цінність з очевидною швидкістю. За даними Scrum @ Scale процес "допомагає організації зосередити численні мережі скрам-команд на пріоритетних цілях".
Тож давайте розглянемо кроки Scrum@Scale, які повторюються в його повторюваній моделі. Ось десять спрощених кроків:
- На першому етапі скрам-тренери складають список проблем організації.
- Звідти вони інформують про це вище керівництво, визначають спільні цілі тощо.
- На третьому етапі формується Виконавча група дій (ІГД), також відома як Команда лідерів трансформації.
- Наступним кроком є вибір лідерської команди, яка встановлює пріоритети для всієї роботи. Іншими словами, Executive MetaScrum Team.
- Після навчання ми переходимо до п'ятого кроку. Тут EAT навчає всіх членів команди, власників продуктів, скрам-майстрів, менеджерів тощо, які працюватимуть в рамках гнучкої операційної системи.
- Крок шостий стосується беклогу власника продукту.
- Крок сьомий швидко переходить до Скрам зі скрамів з масштабними щоденними скрамами.
- Крок восьмий - доставляти інформацію вчасно і часто.
- Останнім кроком є розширення гнучкої операційної системи до наступного набору пріоритетів перед десятим кроком....
- Повторити!
Agile Дорожня карта трансформації #4: Менеджер продукту – Дисциплінована дорожня карта Agile
"Управління продуктом технологічне лезо включає в себе дії з визначення та розвитку бізнес-бачення вашої організації".
PMI.org
Дорожні карти в управлінні продуктами описують бачення на три періоди часу: короткостроковий, середньостроковий (3-12 місяців) і довгостроковий (один рік). Дорожні карти використовуються менеджерами продуктів для визначення пріоритетності рішень, а також для планування діяльності. Ось деякі інші фактори процесу, які необхідно враховувати:
- Продакт-менеджери хочуть створювати продукти, які додають цінності компанії.
- Через обмежений бюджет також існує лише обмежена кількість виробів –, що означає, що необхідно визначити пріоритети.
- Дорожня карта розробляється через діяльність продуктового менеджменту.
- Функції, які також називаються результатами, епосами, історіями тощо, повинні бути призначені командам для реалізації.
- Маркетингом продуктів для клієнтів займається продакт-менеджер, щоб підвищити ймовірність того, що потенційні клієнти дізнаються про існування продукту.
- Продакт-менеджери відстежують успіх своїх продуктів на основі задоволеності кінцевого споживача, рівня сприйняття на ринку тощо.
Як бачите, цей процес зосереджений на розробці потрібних продуктів у потрібний час, щоб забезпечити їхнє використання.
Agile Дорожня карта трансформації #5: Масштабний скрам
"Туга у великих масштабах творить історію"
Дон Делілло
На відміну від інших фреймворків, які ми обговорювали, тут немає Масштабний скрам немає справжньої дорожньої карти. Замість цього власник продукту і команда створюють Scrum Product Backlog. Залежно від того, наскільки він великий, це може зайняти тижні або місяці семінарів з аналізу та оцінки перших релізів.
Для усталеного продукту не повинно бути великих досліджень для наступного релізу, оскільки власник продукту і команда повинні створювати бэклог продукту в кожному спринті. Таким чином, при безперервній розробці продукту дорожня карта як така не потрібна.
Масштабний скрамтакож відомий як Структура LeSSпочинається з розуміння командою Скраму. Для того, щоб LeSS прижився, гнучка розробка зі Scrum повинна вимагати глибоких організаційних змін, щоб стати гнучкою.
Давайте застосуємо цю систему організаційного дизайну на практиці як масштабовану версію One-Team Scrum:
LeSS накладається на два різні масштабні фреймворки Scrum:
- LeSS – вісім команд
- LeSS Huge – до декількох тисяч людей на одному продукті
Далі ми зосередимося на системі LeSS.
- Планування спринту, частина 1: Залучіть членів усіх команд – вони обговорюють, до якої команди вони належать і які є можливості знайти спільну роботу.
- Планування спринту, частина 2: Кожна команда проводить їх незалежно, хоча іноді дві або більше команд можуть проводити їх в одній кімнаті.
- Щоденний скрам: кожна команда також проводить його самостійно.
- Загальне вдосконалення продуктового бэклогу (PBR): Це зустріч, яка проводиться власником продукту і всіма командами для підвищення узгодженості з ОУ і командами. Мета полягає в тому, щоб вирішити, які команди будуть реалізовувати які елементи – і, таким чином, вибрати елементи для подальшого детального однокомандного PBR.
- Доопрацювання продуктового беклогу: Різниця між цим етапом і попереднім полягає в тому, що в LeSS потрібна лише одна команда, але варіацією може бути багатокомандний PBR, коли кілька команд працюють в одному приміщенні для покращення навчання.
- Спринт-зустріч: включає людей з усіх команд, а не лише власника продукту. Мета - обговорити приріст продукту та нові елементи. Уявіть собі це так: Велика кімната з багатьма зонами, зайнятими членами команди, де обговорюються і демонструються розроблені елементи.
- Загальна ретроспектива: включає власника продукту, скрам-майстра, представників від кожної команди на ротаційній основі. Мета - покращити систему в цілому.
Резюме: дорожня карта, що базується на всіх інших
"Пункт призначення важливіший за подорож"
Less.works
Усі дорожні карти трансформації Agile, які ми розглянули, мають деякі спільні кроки. Ми підсумували п'ять основних спільних кроків, які повинні бути присутніми в кожній дорожній карті:
- Бачення: Жодна дія не може відбутися без бачення. Як стверджує Коттер у своїй новаторській книзі "Очолюючи зміни", бачення і стратегія дають змогу створити основу для змін. Коли у вас є чітке і цілісне бачення, ваша команда зрозуміє, чому ви просите їх змінитися. Спочатку це може бути складно, але наступним кроком буде спільна робота. Заява про бачення може легко передати повідомлення "чому".
- Підготуйте лідерство: Мотивація інших до змін має вирішальне значення для успіху будь-якого циклу. Створення дієздатної команди вимагає розуміння і співпраці з боку керівництва, перш ніж відбудуться будь-які інші дії.
- Організуйтеся навколо цінності: Для початкового успіху вам потрібно організуватися навколо цінності. Це означає, що розробка дорожньої карти має ключові цільові потоки споживчої цінності – – як орієнтир. Для реалізації будь-якої стратегії в центрі уваги має бути цінність для клієнта.
- Підготуйте та розвивайте свої команди за допомогою амбасадорів: Культура є одним з найбільших викликів у масштабуванні гнучких методів. Щоб поширити бачення та гнучкий спосіб роботи по всій організації, необхідно сформувати сильні команди. Йдеться не про створення іншої організації, а про те, щоб переконатися, що достатня кількість людей в організації готова до змін у командах. Важливо пам'ятати, що ви ніколи не досягнете 100 % співробітників. Ви досягнете переломного моменту, коли досягнете 30%, які мають найбільший вплив. Ці 30% прискорять зміни решти команди.
- Регулярно зустрічайтеся і повторюйте ретроспективи: Потрібна структура для забезпечення зворотного зв'язку. Тому завжди важливо проводити ретроспективу в кінці циклу, щоб побачити, що пройшло добре, а що ні. Також корисно оцінити успіх дорожньої карти і побачити, що відчували команди, і чи всі все ще дотримуються бачення. Так, –, ви можете і навіть повинні повторювати бачення!
До речі, щоб допомогти вам створювати та розвивати успішні команди ще більше, ознайомтеся з нашою статтею 4 стартові стратегії для вашої трансформації Поглянь. А потім, звичайно...
