Найбільший успіх Echometer на сьогоднішній день полягає не в тому, що ми завоювали гарних клієнтів (як Miele чи Volvo), тисячі користувачів або отримали певний венчурний капітал.
Наш найбільший успіх - це щось дуже просте. Дозвольте мені трохи розповісти про це...
Початок Echometer: пошук ідеї, команди та грошей
Боб: "Схоже, що останнім часом ти пропускаєш багато роботи".
Пітер: "Я б не сказав, що мені цього не вистачало, Бобе".
Пол Вілсон і Рон Лівінгстон у фільмі "Офісний простір
Досить Кумедна цитата з фільму "Офісний простір" досить добре підсумовує це. Жан, на той час помічник генерального директора компанії Bertelsmann, пережив це наживо ще до Echometer: 85 % зайнятих осіб не дуже задоволені роботою – у всьому світі.
Спробуйте зробити наступне: Запитайте 5 випадково обраних людей про їхню роботу. Ймовірно, 4 з них рано чи пізно почнуть скаржитися на свою роботу –, будь то клієнти, керівник або колеги.
Тож Наївний Жан запитав себе: чому люди не беруть на себе відповідальність і не формують своє робоче середовище проактивно? Замість того, щоб просто скаржитися на нього. Яка величезна проблема в сучасному світі праці!
Тож він шукав команду, яка допомогла б йому вирішити цю грубу ідею або "проблемний простір", з яким він зіткнувся.
Тут з'явився я (Крістіан). Як психолог, я щойно закінчив роботу Data Scientist в одній компанії. Але мій справжній ентузіазм полягав у тому, щоб зробити психологічні знання практично застосовними (див., наприклад Психічний App).
Того дня я презентував ідею стартапу, заснованого на психології, на заході –, і Жан побачив мій пітч. Йому не сподобалася моя ідея, але сподобався я сам. Слава Богу! Жан подумав, що цей хлопець може добре підійти Echometer –, і я подумав так само.
На той час Жан вже мав у команді Робіна, до біса компетентного і симпатичного розробника програмного забезпечення. Вони познайомилися на роботі в групі Bertelsmann.
Тож команда була повна. І ми троє зійшлися в одному: якщо ми це робимо, то робимо це правильно. Чого ми не хочемо, так це якнайшвидшої монетизації нашого продукту.
Слава Богу, що наш перший наставник, психолог, професор, доктор Мейнальд Тільш, розповів нам про європейський грант для наукоємних стартапів, ІСНУЄСлухайте уважно. Ми подали заявку на стипендію – і отримали її. Тож тепер це було нашим офіційним завданням - втілити наукові знання на практиці – досконало!
135 тисяч євро на рахунку... і жодної ідеї
Станом на 1 лютого 2019 року ми мали 135 000 євро на рахунку (точніше, доступні як бюджет, згідно з умовами гранту). І дуже чітка "проблемна зона", яку потрібно було вирішити.
А ось з зупинкою – проблема не така однозначна! Які основні причини, що потребують вирішення? Гарне запитання. Як ми можемо вирішити проблему (resp. PSF), коли ми ще не знаємо точних проблем?
Ми зробили те, що робить кожен хороший стартап: спробували зрозуміти проблему, опитавши сотні людей з нашої цільової групи. Це було в нашому першому офісному приміщенні, в Гараж засновників.
"Яку книгу я взяв би з собою, якби опинився на безлюдному острові? "Як побудувати човен".
Стівен Райт
Ця прагматична відповідь Стівена була більш-менш нашим підходом до складного завдання заснування стартапу. Спочатку зробіть очевидні речі. Будьте добрими та працьовитими.
Озираючись на той час, я не дуже розумію, чому ми були так зайняті. Ми могли б бути набагато ефективнішими. Але я думаю, що це частина нашого шляху особистого розвитку: вчитися крок за кроком.
У якийсь момент ми змогли дати більш чітку назву проблемній області, яку ми побачили в наших інтерв'ю: відсутній "Agile Mindset".
Я знала його під іншою назвою, коли вивчала психологію: Зникла безвісти. Самоефективністьяка починається з "Вивчена безпорадність"З цим пов'язано: В основному, з відчуттям, що людина не може подолати свої виклики самотужки. Відповідно до девізу "Мій керівник повинен вирішити це за мене".
На цьому етапі ми також придбали наших перших пілотних клієнтів (таких як Магазинні товаридив. скріншот LinkedIn). В основному ми продавали консалтингові послуги, які дозволяли нам розробляти індивідуальні особливості нашого програмного забезпечення. Все йшло в правильному напрямку, але...
"...це триває занадто довго!"
Стипендія була обмежена 12 місяцями –, як і наш бюджет. Через 10 місяців після отримання стипендії ми запустили перше програмне рішення MVP.
Отже, у нас залишалося ще два місяці. І було ще надто багато роботи, щоб зробити рішення придатним для використання клієнтами без тривалого навчання та ознайомлення з ним. Що ж робити?
Завдяки невеликому обороту і завдяки іншому, меншому гранту, ми змогли Стипендія засновників NRWми змогли продовжити роботу. На другий рік кожен засновник отримував щомісячну зарплату в розмірі 1 450,00 євро. Зовсім непогано!
На другий рік ми отримали багато нових знань про життя наших героїв, про наш ринок... І все чіткіше розуміли, чому потрібен такий інструмент для розвитку гнучкої команди, як наш.
Чого ми навчилися конкретно?
Реалізація 1
Як дізнатися, чи є я хорошим тренером Agile?
У цих надзвичайно важливих нових ролей – Scrum Master і Agile Coach – є проблема: щоб вас поважали зацікавлені сторони і менеджери, ви повинні мати можливість якось вимірювати свою ефективність. Але що робить скрам-майстра успішним? Як дізнатися, чи є я хорошим Agile коучем?
Що таке тренер Agile?
Як правило, це коуч для команд, які працюють з гнучкими методами або фреймворками. Коуч або так званий лідер-слуга знайомий з цими фреймворками (наприклад, Scrum) і навчає команду їх впровадженню.
Водночас, саме ці менеджери та зацікавлені сторони часто є однією з головних причин створення робочого середовища, яке перешкоджає гнучким трансформаціям.
Деякі з опитаних нами ІТ-менеджерів висловилися досить радикально, наприклад, так:
"Чесно кажучи, я вважаю своїх тренерів Agile "деревообіймачами". З усіх менеджерів вони - хіпі. Просто важко сказати, чи приносить їхня робота ту користь, яку вона повинна приносити. З того, що я чув, деякі Scrum-майстри поводяться зі своєю командою, як вихователі в дитячому садку".
Це боляче. Вони відіграють таку важливу роль, але часто не сприймаються керівництвом серйозно.
У світлі цього існує потреба в більш керованому даними гнучкому коучинговому процесі (що, звичайно, не суперечить просуванню гнучкі цінності або Психологічна безпека повинні бути в командах). Так тренери Agile завойовують повагу менеджерів "старої школи" –, яких ми іноді називаємо "менеджерами-водоспадами".
І як тільки Scrum-майстри та тренери Agile отримають цю повагу, вони зможуть працювати над мисленням менеджерів водоспаду –, які часто є одними з ключових перешкод на шляху до успішних гнучких трансформацій.
Значення для Echometer: Підхід на основі даних та Health Check щодо гнучкої зрілості є центральним елементом нашого інструменту.
Реалізація 2
Розвиток гнучкого мислення - це своєрідний чорний ящик.
Для скрам-майстрів та коучів Agile розвиток гнучкого мислення в команді все ще залишається великим викликом, своєрідною чорною скринькою. Як працівникам позбутися "вивченої безпорадності"? Як розвинути самоефективність? Як активізувати членів команди, щоб вони брали участь у процесі безперервного вдосконалення?
Причини людської поведінки лежать у площині психології. З огляду на це, тренерам Agile потрібен психологічний погляд на розвиток гнучкого мислення.
Значення для Echometer: Практично застосовна і науково обґрунтована психологія є центральним елементом нашого інструменту.
Реалізація 3
людей та взаємодії через процеси та інструменти.
Маніфест Agile постулює це, і тренери Agile та Скрам-майстри повторюють це знову і знову: "люди та взаємодія над процесами та інструментами".
На початку наших інтерв'ю тренери Agile висловлювалися проти інструментів, посилаючись на Маніфест Agile. Ми з ними повністю погодилися. Але навіщо тоді ще один ретро-інструмент?
Що ми зрозуміли: Це речення не означає, що інструменти не є важливими. Процеси та інструменти повинні, в першу чергу, служити та адаптуватися до людей та взаємодій.
Дозвольте мені пояснити це ще однією улюбленою цитатою з нашого ринку: "Дурень з інструментом залишається дурнем. Дурень з інструментом залишається дурнем".
Точно! Дурень з чудовим інструментом залишається дурнем. Але хіба "Scrum" сам по собі не є інструментом? Хіба "check-in" в ретроспективі не є також своєрідним інструментом?
Інструменти мають здатність робити дурнів розумнішими, так би мовити –, якщо інструмент чітко їх інструктує. Тобто, якщо дурні користуються ним, вони не повинні бути в змозі зробити нічого поганого.
Просто для довідки: З мого досвіду, більшість тренерів Agile та скрам-майстрів - повна протилежність тупицям.
Висновок для Echometer: Мабуть, це найпростіша річ у світі - використовувати наші психологічні підказки – залежно від зрілості команди –.
Ці три уроки самі по собі є достатньою підставою для створення ще одного інструменту. І не типового ретро-інструменту. Інструмент Echometer має вийти за рамки класичного ретро, щоб справді мати стійкий позитивний вплив. #S Сталий розвиток
Фандрейзинг – та масштабування?
Тоді ми всі пройшли сертифікацію Scrum Master... Щоб краще пізнати себе, відчути, як люди потрапляють у глибокий кінець – і раптом опиняються в цій новій ролі лідера-слуги та коуча.
Це був ще один маленький шматочок пазлу, щоб зрозуміти думку наших користувачів. Ми отримали більше клієнтів. Тим не менш, до кінця 2020 року у нас повільно, але впевнено закінчувалися гроші.
Наче цього було недостатньо, кількома місяцями раніше конкурент із Кремнієвої долини залучив 8 мільйонів доларів від Microsoft Ventures та інших інвесторів. Саме по собі це не є проблемою, але скажімо так... психологічно це додало трохи гостроти до нашої стартап-подорожі. Якщо ми Давид, то ми нарешті знайшли свого Голіафа.
Ідеальний час поспілкуватися з інвесторами-ангелами! Це було весело. Стільки грошей у розмові! Ми були дуже раді бачити, що одними з перших інвесторів, які погодилися інвестувати, були ранні клієнти.
У січні 2021 року ми маємо наш попередній посівний раунд близько 600 тис. євро з відомими ангельськими інвесторами, такими як Стівен Вайх, колишній генеральний директор Unicorn Bottle Mail. Не зовсім 8 мільйонів, але все ж таки. Ми все одно були дуже задоволені: достатньо фінансової свободи, щоб продовжувати працювати над нашою місією!
Наступний крок очевидний: давайте опублікуємо бейдж "Ми наймаємо"!
"Ми приймаємо на роботу"... занадто швидко
І це саме те, що ми зробили. Продажі, маркетинг, успіх клієнтів... Ми найняли. Занадто швидко.
Мушу додати, що на той час ми досягли певного прогресу. Ми завоювали таких клієнтів, як Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, провідних виробників автомобілів, чиї імена ми не маємо права публікувати. Ось що написав користувач Volvo на LinkedIn опубліковано – Ого, це дійсно приємно:
Отже, ми розвиваємо наш інструмент у правильному напрямку. Але ретроспективно, у нас все ще була неправильна стратегія виходу на ринок: у нас була "вихідна" команда продажів, яка активно підходила до нашої цільової групи і робила демо-версії програмного забезпечення.
Це досить дорогий підхід до продажів, який ви можете собі дозволити, лише якщо сума середньорічного контракту (ACV) становить щонайменше 10 000 євро. Оскільки на той час наш ACV був набагато нижчим, було занадто рано наймати всіх цих чудових людей і масштабувати існуючі процеси.
Кілька болючих уроків
Наше найважливіше розуміння: Скрам-майстрам та Agile-тренерам не потрібна онлайн-демонстрація ретроспективних інструментів. Вони просто хочуть спробувати інструменти самі і вирішити, хороші вони чи ні. Я визнаю, що нам знадобилося досить багато часу, щоб прийти до цього усвідомлення.
Тож ми пішли на ризик, який обернувся проти нас. Тепер у нас був відділ продажів, який не міг фінансувати себе не з власної вини. На жаль, залишався лише один розумний варіант: нам довелося знову звільнити деяких людей, у деяких випадках навіть не минуло й року після того, як вони були прийняті на роботу.
Як засновник, це одне з найскладніших рішень, яке ви можете прийняти.
Але в нашому випадку сталося щось надзвичайне. Кожен член команди, включно з тими, хто мав нас покинути, відреагував з сумом, але також з розумінням і співчуттям.
Не було жодного сліду ворожості, розчарування чи образи. Я пишаюся тим, що нам вдалося побудувати командну культуру, яка є настільки відкритою і чесною та допускає вразливість, що це змогло статися саме таким чином.
Наш найважливіший співробітник з продажу, Андреас, опублікував цей пост на LinkedIn"Прощавай, Echometer". Почути "Ці 18 місяців були найкращими в моїй довгій кар'єрі!" - велика честь.
Тому що ми, як засновники, з самого початку дотримувалися думки, що компанія повинна бути "Машина - це те, що будує машину". Мати відданих колег, які люблять свою роботу - це ключ до успіху.
Це повертає мене до нашого найбільшого успіху. Це просто той факт, що поки що на нашому шляху –, з усіма його злетами і падіннями, нам вдалося створити дуже позитивний досвід як для наших користувачів, так і для наших колег.
Це може здатися банальним, але якщо ви є засновником (або випадково знаєте когось із них), ви можете знати, як важко, коли ви перебуваєте під тиском, щоб досягти успіху, і всі шанси складаються проти вас. На нашу думку, шлях стартапу, незалежно від того, куди він веде, є успішним, якщо він має позитивний вплив на клієнтів та колег.
Висновок
"Спроба - це перший крок до невдачі".
Гомер Сімпсон, Сімпсони
Гомер має мій гумор, і він має рацію. Але він забув другу частину: невдача (і розмови про неї) - це шлях до навчання, а отже, до успіху. Ми, як і багато інших стартапів, продовжуємо помилятися, щоб рухатися вперед.
Наприклад, ми дуже раді, що наш нинішній фокус на "веселощі та гнучкості в ретроспективі" призводить до перших успіхів. Побачивши нашу інтегровану дошку, один користувач нещодавно сказав, що Echometer був схожий на "Miro одружується з EasyRetro". Чудово! 1TP17 Святкуймо дрібниці
То чи потрібен нам ще один ретро-інструмент? Дозвольте мені сказати так: Як коуч Agile або Scrum Master, чи можете ви сказати, що легко просувати гнучке мислення в команді та між командами?
Так і є. Тому ми розробляємо Echometer.
