Ви змінюєте свою поведінку і впливаєте на культуру
Подумайте про країну, яку ви відвідували у відпустці або навіть жили в ній.
Знайшов? Чудово.
Подумайте про ситуацію, традицію чи поведінку, які дуже відрізнялися від вашої рідної країни.
Що ж, це було легко, чи не так? Давайте продовжимо.
Чи пам'ятаєте ви, як говорили друзям або родичам щось на кшталт "У нас так прийнято" або "Мені довелося до цього звикнути"?
Цілком ймовірно, що те, що ви описуєте, є частиною культури іншої країни. А культуру втілюють у життя лише люди, які там живуть. Більше того, культура формується їхньою поведінкою, припущеннями та цінностями.
Напевно, уряд не зробив заяву на своєму сайті: "Наша культура така-то і така-то, і, відповідно, наші цінності такі-то і такі-то. Тож, шановна країно, живи ними". А якби це було так? Жити чи не жити, може вирішити тільки народ. Як ви вважаєте?
Культура виникає і розвивається з часом, і її формує поведінка. Однак можна забезпечити, щоб рамкові умови, правила та норми були визначені таким чином, щоб підвищити ймовірність формування певної поведінки.
Те саме стосується і організаційної культури.
-
Коротко і ясно
- Культура розвивається з часом.
- Організаційна поведінка є ключовою. Ваша поведінка може стати відправною точкою.
- Незалежно від того, ким ви є, ви можете змінити світ на краще. Покажіть хороший приклад.
- Щоб мати вплив, потрібна послідовність. Святкуйте маленькі успіхи.
- Стати гнучким означає розвивати гнучку культуру.
Хто може змінити організаційну культуру?
Ніхто не може.
Ми знаємо, що організаційна культура розвивається і формується з часом. На неї впливає і визначає поведінка людей та цінності, яких вони дотримуються. Крім того, на неї також можуть впливати певні правила та установки.
В принципі, кожен з нас може впливати на культуру і брати участь у її формуванні.
Формування культур через поведінку
Покажіть хороший приклад
Це не залежить від того, чи маєте ви офіційну владу встановлювати правила, межі і т.д. Ви завжди можете зробити одну річ. Ви завжди можете зробити щось одне: Подавати гарний приклад. І це є відправною точкою, якщо не точкою відліку "У нас тут є Відправна точка. Отже, кожен є лідером, незалежно від того, який титул ви маєте або яку посаду в компанії ви обіймаєте.
Що вам потрібно зробити –, і це, мабуть, легше сказати, ніж зробити –, - це намагатися не копіювати і не підлаштовуватися під те, що роблять інші, якщо ви відчуваєте, що це не відображає поведінку і цінності, необхідні для здорового бізнесу. Моделюйте поведінку, яку ви хочете бачити в інших.
Це магічна формула.
Ми всі працюємо з різних мотивів (дохід, самореалізація тощо), але, безумовно, також для того, щоб приносити користь компанії. Це найкраще працює, коли ви працюєте в середовищі, з колегами, командами та керівниками, які перебувають у здоровому стані. З людьми, яким подобається те, що вони роблять, як вони це роблять і з ким вони це роблять. Давайте створимо умови для того, щоб люди отримували задоволення, зростали і процвітали. Тоді компанія отримає від цього найкращі результати.
А що це означає для вас? Ви можете формувати і впливати на культуру, яка існує в рамках заданих правил, через власну поведінку, яка відображає певні цінності. Ті цінності, які ти хочеш, щоб прийняло твоє оточення.
Скільки часу потрібно, щоб змінити організаційну культуру?
Так, саме так, ви все ще не можете змінити організаційну культуру. Краще поставити питання так:
Скільки часу потрібно для того, щоб зміна поведінки дала ефект в організаційному контексті?
Часто ми буваємо нетерплячими і хочемо побачити ефект якнайшвидше. І під "швидко" ми можемо мати на увазі навіть півроку чи рік. Це може здатися вам довгим терміном. Для того, щоб щось виростити, це не так.
Згадайте початок цієї статті. Подумайте про країну та її культуру, яку ви мали на увазі. Як ви гадаєте, скільки часу знадобиться для того, щоб побачити зміни, закріплені в культурі, якщо ви самі зміните свою поведінку сьогодні?
Розглянемо кілька прикладів:
Припустимо, ви американець і вирішили, що цілодобові продуктові магазини та їхні години роботи для вас неприйнятні. Ви змінюєте свою поведінку і ніколи не ходите за покупками після 8 вечора або до 7 ранку. Що це означає для людей, які вас оточують, або для культури?
Або, скажімо, ви француз і вирішили, що їсти макарони шкідливо для здоров'я. Тож ви більше не купуєте їх. Що робитимуть інші люди, і коли – якщо коли-небудь – макарони перестануть бути частиною французької культури?
Візьмемо протилежний випадок: в Азії, наприклад, у Таїланді, є багато невеликих ринків, де продають їжу та закуски. Особливо ввечері люди виходять на вулицю, гуляють вулицями і перекушують. А тепер уявіть, що ви з Норвегії. Ви повертаєтеся додому після подорожі і думаєте, що хотіли б, щоб це стало частиною норвезької культури. Тому ви щовечора відкриваєте на вулиці маленький кіоск, де продаєте їжу. Що, на вашу думку, станеться?
Думаю, ви зрозуміли, про що я.
В "американському прикладі", звичайно, регулювання годин роботи продуктових магазинів вже сформувало б цю частину культури, оскільки люди автоматично не змогли б туди ходити. Однак, якщо таких правил не існує, то може бути важко швидко змінити поведінку інших громадян США (наприклад, за півроку чи рік).
"Норвезько-тайський приклад" зовсім інший. Тому що незалежно від будь-яких правил, погодні умови все одно можуть не спонукати людей вийти на вулицю поїсти ввечері.
Послідовність у діях та стійкість є ключовими факторами
Ніхто не казав, що буде легко. Це буде важка робота. Ви маєте бути послідовними. Але ваша поведінка матиме вплив, і врешті-решт є шанс, що люди адаптуються, зміняться і приймуть те, що ви моделюєте. І рано чи пізно, якщо ви знайдете достатньо прихильників, можливо, це стане (хоча б трохи) тією культурою, яку ви собі уявляєте.
Чи зміниться поведінка у вашому оточенні, і якщо так, то наскільки швидко, також значною мірою залежить від того, в якій культурі ви зараз працюєте, і як далеко ви або ваша компанія хочете відійти від поточної культури. Чим радикальніші зміни, тим вища ймовірність того, що перепочинок буде ще довшим.
Ми - це те, що ми постійно робимо.
Завжди добре знайти однодумців. Вам не обов'язково створювати цілу програму для всієї компанії або агентів змін. Достатньо просто неофіційно зустрічатися з однодумцями. З людьми, які, на вашу думку, схожі на вас. А потім використовуйте силу групи.
Відзначайте маленькі успіхи та діліться ними
Діліться з іншими тим, що ви робите, як ви працюєте і чого навчилися. Говоріть про такі речі, як поведінка та цінності, під час зустрічей. Ідеальним місцем для обговорення цих питань і підвищення обізнаності людей є такі формати зустрічей, як "Ретроспектива" або "Перевірка та адаптація". Але знову ж таки, почніть з малого. Навіть якщо ви ще не запровадили такі формати, це не біда. Будуть випадки, коли це може бути доречним. Можливо, у розмові 1:1 з кимось або на запланованому командному тижні.
Як ретроспектива як формат зустрічей і рутина може впливати на поведінку і культуру
До речі, якщо вже ми заговорили про ретроспективу, то ось вам невелика підказка: завдяки змістовним імпульсам, формату і безперервності використання Echometer також створюється можливість певним чином впливати на поведінку і ставлення. Це також може мати вплив на організаційну культуру.
Agile Цінності як вираження організаційної культури
Що таке гнучка культура?
Завдяки таким основним тенденціям, як діджиталізація та глобалізація (і це лише два приклади), люди, а отже, і наше середовище, також змінюються. Як наслідок, ділове життя стає або має стати більш динамічним. Ви, напевно, читали про здатність організації швидше адаптуватися до нових умов та середовища через ці тенденції. Будь то процеси, процедури або самі люди. Мати таку здатність означає бути гнучким у бізнесі.
Спритність бізнесу також вимагає культури спритності. Як і у випадку з усім, що пов'язано з культурою, очевидно, що саме ця культура не виникає випадково. Лідери – і всі, хто є лідерами –, повинні її розвивати.
Зрозумійте цінності гнучкості та створіть спільне розуміння як відправну точку для організаційної культури.
Говорячи про гнучкість, скажімо, у нас є рамки, теорія, з одного боку, і мислення, цінності тощо, з іншого. (відомі як п'ять основних цінностей Скраму і пов'язане з ним 12 принципів, заснованих на Маніфесті Agilen), з іншого боку. Коли мова йде про культуру, ми повинні зосередитися на останньому.
Питання, які ви повинні собі задати, такі: Чому ви і ваша організація хочете бути гнучкими? Щоб відповісти на це питання, спочатку потрібно зрозуміти, що означає agile. Зрозумійте, що таке цінності гнучкого підходу і чи збігається ваше розуміння з розумінням інших співробітників, команди, керівництва. І як гнучкість співвідноситься з поточними цінностями вашої організації, а отже, і з її поведінкою? Вони поєднуються чи ні?
Існує багато джерел, з яких можна отримати огляд існуючих цінностей. І це нормально - ставити під сумнів вищезгадані гнучкі цінності та принципи для вашої організації. Це не обов'язково один розмір для всіх. Ви повинні адаптувати їх до свого середовища. І пам'ятайте (пам'ятаєте, що культура розвивається?), що це інкрементний підхід.
Існують також організації, які документують свої корпоративні цінності та культуру, наприклад Zappos або HubSpot.
Як Echometer формує свою культуру
Ми хочемо поділитися з вами практичними ідеями та прикладами того, як ми працюємо в Echometer, як ми поводимося і як втілюємо наші цінності в життя. Саме тому ми попросили всіх співробітників Echometer розповісти власну історію та поділитися нею з вами.
Саме багатогранна взаємодія зрештою наповнює організаційну культуру життям.
Читайте про креативність, автономію, прозорість, інновації, свободу, вдячність, повагу та багато іншого на Echometer. Ми сподіваємося, що деякі з них надихнуть вас і дадуть вам нові імпульси щодо того, як змінити або адаптувати власну поведінку у вашому власному середовищі. Це може стати початком впливу на культуру. Якщо ви зацікавлені в отриманні всіх історій або просто хочете Щоб бути в курсі останніх новин про формування культури, розвиток команди та організації, підпишіться на нашу розсилку..
Ми відносно молода компанія, тому наша культура, безумовно, розвивається в міру нашого зростання.
Щоб дати вам перше уявлення, дозвольте мені дати вам передчуття того, що ви можете очікувати в наступних публікаціях. На прикладі вдячності.
Це вдячність, якої багатьом людям бракує на робочому місці щодня. Можливо, ви чули про "Кудос", і це, безумовно, чудова концепція. У Echometer, наприклад, ми впровадили її різними способами:
У нас є командний чат, який присвячений "Похвалам". Ми висловлюємо подяку кожному за маленькі та великі справи. Ми самі вирішуємо, що ми вважаємо приємним, корисним або потрібним, і таким чином висловлюємо вдячність за поведінку або компетентність людини. Застереження: "Дякую" має бути щирим, інакше воно не матиме довготривалого позитивного ефекту в довгостроковій перспективі.
Якщо ми робимо це публічно, звісно, людина почувається добре. І це саме те, що вона повинна робити. Не існує правил щодо того, як часто ви повинні чи повинні висловлювати похвалу, це відбувається природно, коли ви це робите. І як тільки ви починаєте це робити, як приємний побічний ефект – ви також починаєте усвідомлювати речі, які раніше могли не помічати.- У нас є "сторінка сильних сторін", де кожен з нас перерахований, і кожен з нас заохочується додавати сильні сторони один одного, які він або вона бачить у своїх колегах. Таким чином ви дізнаєтесь цікаві аспекти про себе і зможете оцінити себе з боку.
Час від часу ми додаємо питання, яке призводить до присудження "Похвали", як перевірочне питання до наших ретроспектив або як одну з основних тем, що обговорюються під час зустрічі (непрямим чином, наприклад, "Я добре уявляю собі, які мої навички").- Іноді ми використовуємо формат зустрічей "Щодня", щоб підкреслити, за що ми вдячні (до речі, це стосується не лише організаційного контексту, а й приватного життя: приємно усвідомлювати, за що ти вдячний).
У нас є командний чат, який присвячений "Похвалам". Ми висловлюємо подяку кожному за маленькі та великі справи. Ми самі вирішуємо, що ми вважаємо приємним, корисним або потрібним, і таким чином висловлюємо вдячність за поведінку або компетентність людини. Застереження: "Дякую" має бути щирим, інакше воно не матиме довготривалого позитивного ефекту в довгостроковій перспективі. 
Час від часу ми додаємо питання, яке призводить до присудження "Похвали", як перевірочне питання до наших ретроспектив або як одну з основних тем, що обговорюються під час зустрічі (непрямим чином, наприклад, "Я добре уявляю собі, які мої навички").P.S. Як клієнтоорієнтована компанія, що постійно навчається, ми будемо вдячні за ваші чесні відгуки про цю статтю, щоб знати, чи була вона для вас корисною. Якщо ви помітите щось, що ми можемо покращити, ми візьмемо це до уваги. Крім того, якщо ви хочете, щоб ми поділилися з вами нашими найкращими практиками, дайте нам знати.
Будьте в курсі останніх новин про формування культури, командний та організаційний розвиток. Підпишіться на нашу розсилку нижче або зв'яжіться з нами безпосередньо, якщо вам потрібен спаринг-партнер або ви хочете дізнатися, що Echometer може зробити для вас і вашої організації.
