Geçenlerde, kuruluşlarda kültürel değişimle ilgili bir Amerikan kitabında "Bielefeld Üniversitesi" tarafından yapılan bir çalışmayı okuyunca şaşırdım. Cümleyi üç kez okumak zorunda kaldım. Gerçekten de Bielefeld yazıyordu. Sebepsiz değil: Bielefeld Üniversitesi tarafından yapılan ve bizi Yeni Çalışma Döneminde "sosyal beceri liderleri" konusuna harika bir şekilde hazırlayan muhteşem bir çalışma var.

Çalışmada, deneklerden önce sabit bir metni (hava durumu raporu) yüksek sesle okumaları istenmiştir. Bunu yaparken (bilmeden) başka bir test kişisi tarafından gözlemlenmişlerdir. Gözlemciden daha sonra yüksek sesle okuyan test kişisinin ne kadar zeki olduğunu değerlendirmesi istendi. Şaşırtıcı sonuç: Gözlemci denek, kendisini değerlendirmek zorunda olan yüksek sesle okuyan denekten daha iyi zeka değerlendirmesi yapabilmiştir (Borkenau & Liebler, 1993).

Yumuşak Beceri Liderleri 3: Koçlar

Bundan ne öğreniyoruz? Kendimizi değerlendirme konusunda şaşırtıcı derecede kötüyüz. Birçok şey bizim algımızda – gizli kalırken, dışarıdakiler için genellikle daha az gizlidir. Bireylerdeki ve aynı zamanda ekiplerdeki bu gizli süreçleri bilinçli hale getirmek, Yeni İş zamanlarında yöneticilerin üstlenmesi gereken rollerden ve en önemli sosyal becerilerden biridir. Bir koç olarak lider, kör noktaları ortaya çıkarmalıdır (ayrıca katalitik liderlik; Coldewey 2015).

Çalışanların gerçekliğini veya ufkunu genişletmek, yöneticilerin çalışanları geliştirmesi için en iyi kaldıraçlardan biridir. Ancak bu şekilde temelde yeni bir şey ortaya çıkabilir –'nin bir özelliği öğrenen kuruluş.

Yumuşak Beceri Liderleri 2: Tasarımcılar

Bu role ek olarak, liderler başka bir merkezi konuma sahiptir. Organizasyonun açık denizlerde seyreden bir gemi olduğunu düşünün. Bu gemide liderlerin rolü ne olurdu? Pek çok kişi "kaptan" diyecektir, diğerleri ise belki de "yönü belirleyen dümenci"... İkisi de kesinlikle yanlış değildir, ancak başka bir yanıt daha uygun olacaktır: liderler geminin tasarımcılarıdır (Hardal, 1990). Geminin ağır bir tanker mi yoksa çevik bir motor yat mı – olduğunu ancak onlar örnek olarak ve böylece uygun bir kültür oluşturarak etkileyebilir.

Yumuşak Beceri Liderleri 3: Danışman

Şimdi bazıları şunu soracaktır: Ama bir yönetici kendi operasyonel ana işini yerine getirmek zorundadır – o zaman kurum kültürünü nasıl şekillendirmelidir? Burada soru yanlış bir – belki de bilinçsiz – varsayımına dayanmaktadır. Liderlerin temel operasyonel işlerini yerine getirmekten ziyade – liderlik etmeleri gerekir. Operasyonel ana işlerinin liderlik etmek olduğu da söylenebilir. o çalışanların yönetimi ve danışmanlığı.

Danışman bir lider, işinde net bir kişisel amaç görür ve kuruluşunun vizyonuyla güçlü bir şekilde özdeşleşir. Ayrıca ekibinin bu kişisel amaca ve vizyona ulaşmak için en önemli kaynak olduğunu da bilir. Bunun mantıksal sonucu: Liderin odak noktası, kendi çalışanlarına faaliyetlerinde rehberlik etmek ve onlara başarılı bir çalışma için en uygun ortamı sağlamaktır (Bass & Steidlmeier, 1999).

Sonuç

Yöneticileri Yeni İş'e hazırlamak ve bu bağlamda geliştirmek için yeni bir liderlik anlayışını aktarmak ve onların sosyal becerilerine odaklanmak gerekmektedir: Liderler koçlar, tasarımcılar ve danışmanlardır. Öyleyse, sadece uygulayın, değil mi? Ne yazık ki bu o kadar basit değil. Aksi takdirde, yukarıda bahsedilen kavramlar çoktan çok daha büyük ölçüde uygulanmış olurdu. Lao Tzu'dan bir alıntının gösterdiği gibi, yeterince uzun zamandır varlar:

"En iyi liderler, görevlerini tamamladıklarında – herkesin 'Bunu biz yaptık' dediği kişilerdir."

"Yeni" liderlik için çok fazla. İlkeler uzun zamandır biliniyor, asıl engel uygulamada yatıyor. Liderlerin Yeni İş bağlamında gelişmelerine yardımcı olabilecek araçlar Bu konuyla ilgili makaleler. Değişim süreçlerinde size nasıl destek olabileceğimizle de ilgileniyorsanız, şu adrese bir göz atın Burada bitti.

Kaynaklar

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karakter ve otantik dönüşümsel liderlik davranışı. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Yabancıların kişilik ve zeka derecelendirmelerinin kendi derecelendirmeleri, partner derecelendirmeleri ve ölçülen zeka ile yakınsaması. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). "Çevik" burada ne anlama geliyor? İçinde: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Liderlik. Çevik projeden çevik şirkete. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Liderin Yeni İşi. Öğrenen Organizasyonlar Oluşturmak. Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era içinde (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.