Yumuşak Beceri Liderleri - Yeni İş Bağlamında Gelişim
Geçtiğimiz günlerde, Amerikan menşeli bir kuruluşta kültürel değişim üzerine yazılmış bir kitapta, şaşırtıcı bir şekilde “Bielefeld Üniversitesi” tarafından yapılmış bir araştırmadan bahsedildiğini okudum. Bu cümleyi üç kere okumak zorunda kaldım. Gerçekten de orada Bielefeld yazıyordu. Sebepsiz değil: Bielefeld Üniversitesi’nin, Yeni Çalışma zamanlarında “Yöneticiler için Sosyal Yetenekler” konusuna bizi harika bir şekilde hazırlayan muhteşem bir çalışması var.
Çalışmada, deneklerden önce sabit bir metni (hava durumu raporu) yüksek sesle okumaları istenmiştir. Bunu yaparken (bilmeden) başka bir test kişisi tarafından gözlemlenmişlerdir. Gözlemciden daha sonra yüksek sesle okuyan test kişisinin ne kadar zeki olduğunu değerlendirmesi istendi. Şaşırtıcı sonuç: Gözlemci denek, kendisini değerlendirmek zorunda olan yüksek sesle okuyan denekten daha iyi zeka değerlendirmesi yapabilmiştir (Borkenau & Liebler, 1993).
Yumuşak Beceri Liderleri 3: Koçlar
Bundan ne öğreniyoruz? Kendimizi değerlendirme konusunda şaşırtıcı derecede kötüyüz. Algımızdan birçok şey gizli kalıyor - oysa dışarıdan bakanlar için çoğu zaman daha az gizli kalıyor. Gerek bireylerde gerekse takımlarda bu gizli süreçleri bilinçli hale getirmek, yöneticilerin Yeni Çalışma zamanlarında üstlenmeleri gereken rollerden biri veya belki de en önemli sosyal yeteneklerden biri. Yönetici, bir koç olarak kör noktaları ortaya çıkarmalıdır (aynı zamanda katalitik liderlik; Coldewey 2015).
Çalışanların gerçekliğini veya ufkunu genişletmek, yöneticilerin çalışanları geliştirmesi için en iyi kaldıraçlardan biridir. Temelde yeni olan ancak bu şekilde ortaya çıkabilir - bir özelliği öğrenen kuruluş .
Yumuşak Beceri Liderleri 2: Tasarımcılar
Bu role ek olarak, liderler başka bir merkezi konuma sahiptir. Organizasyonun açık denizlerde seyreden bir gemi olduğunu düşünün. Bu gemide liderlerin rolü ne olurdu? Pek çok kişi “kaptan” diyecektir, diğerleri ise belki de “yönü belirleyen dümenci”… İkisi de kesinlikle yanlış değildir, ancak başka bir yanıt daha uygun olacaktır: liderler geminin tasarımcılarıdır (Hardal, 1990). Sadece onlar, geminin ağır bir tanker mi yoksa çevik bir motor yat mı olduğunu etkileyebilirler - uygun bir kültürü yaşayarak ve böylece yerleştirerek.
Yumuşak Beceri Liderleri 3: Danışman
Şimdi bazıları soracak: Ama bir yönetici operasyonel temel işini yerine getirmeli - o zaman şirket kültürünü nasıl şekillendirecek? İşte bu sorunun temelinde hatalı - muhtemelen bilinçsiz - bir varsayım yatıyor. Yöneticiler yönetmeli - ve daha az operasyonel temel işlerini yerine getirmeli. Hatta operasyonel temel işleri şöyle de denebilir: o çalışanların yönetimi ve danışmanlığı.
Danışman bir lider, işinde net bir kişisel amaç görür ve kuruluşunun vizyonuyla güçlü bir şekilde özdeşleşir. Ayrıca ekibinin bu kişisel amaca ve vizyona ulaşmak için en önemli kaynak olduğunu da bilir. Bunun mantıksal sonucu: Liderin odak noktası, kendi çalışanlarına faaliyetlerinde rehberlik etmek ve onlara başarılı bir çalışma için en uygun ortamı sağlamaktır (Bass & Steidlmeier, 1999).
Sonuç
Yöneticileri Yeni İş’e hazırlamak ve bu bağlamda geliştirmek için yeni bir liderlik anlayışını aktarmak ve onların sosyal becerilerine odaklanmak gerekmektedir: Liderler koçlar, tasarımcılar ve danışmanlardır. Öyleyse, sadece uygulayın, değil mi? Ne yazık ki bu o kadar basit değil. Aksi takdirde, yukarıda bahsedilen kavramlar çoktan çok daha büyük ölçüde uygulanmış olurdu. Lao Tzu’dan bir alıntının gösterdiği gibi, yeterince uzun zamandır varlar:
“En iyi liderler, görevlerini tamamladıklarında herkesin ‘Biz kendimiz yaptık’ dediği liderlerdir.”
“Yeni” liderlik için çok fazla. İlkeler uzun zamandır biliniyor, asıl engel uygulamada yatıyor. Liderlerin Yeni İş bağlamında gelişmelerine yardımcı olabilecek araçlar Bu konuyla ilgili makaleler . Değişim süreçlerinde size nasıl destek olabileceğimizle de ilgileniyorsanız, şu adrese bir göz atın Burada bitti.
Kaynaklar
Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karakter ve otantik dönüşümsel liderlik davranışı. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Yabancıların kişilik ve zeka derecelendirmelerinin kendi derecelendirmeleri, partner derecelendirmeleri ve ölçülen zeka ile yakınsaması. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 65, 546–553.
Coldewey, J. (2015). “Çevik” burada ne anlama geliyor? İçinde: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Liderlik. Çevik projeden çevik şirkete. Düsseldorf: Symposium.
Senge, P. M. (1998). Liderin Yeni İşi. Öğrenen Organizasyonlar Oluşturmak. Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era içinde (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.
