Echometer'nin Hikayesi: Başka bir retro araç için (k)3 neden
Echometer’nin şu ana kadarki en büyük başarısı güzel müşteriler (Miele veya Volvo gibi), binlerce kullanıcı kazanmamız veya risk sermayesi elde etmemiz değil
Bizim en büyük başarımız oldukça basit bir şeydir. Biraz açıklayayım.
Echometer’nin başlangıcı: Fikir, ekip ve para bulma
Bob:
Görünüşe göre son zamanlarda çok işe gelmemişsin.
Peter:
Bunu özlediğimi söyleyemem, Bob.
Paul Wilson ve Ron Livingston “Office Space” filminde
Oldukça Komik alıntı “Office Space” filminden alınmıştır ve durumu oldukça iyi özetlemektedir. O zamanlar dünya çapında bir şirketin yan kuruluşunun CEO’sunun asistanı olan Jean, bunu Echometer’de canlı olarak deneyimledi: 85 % çalışan kişi sayısı işlerinden gerçekten memnun değiller.
Şunu deneyin: Rastgele seçilmiş 5 kişiye işlerini sorun. Muhtemelen 4’ü er ya da geç işlerinden şikayet etmeye başlayacaktır - ister müşterileri, ister yöneticileri veya iş arkadaşları olsun.
Naive Jean kendine şu soruyu sordu: İnsanlar neden sorumluluk alıp çalışma ortamlarını proaktif olarak şekillendirmiyor? Sadece şikayet etmek yerine. Günümüz çalışma dünyasında ne büyük bir sorun!
Bu yüzden, karşılaştığı bu kaba fikre veya “problem alanına” yaklaşmasına yardımcı olacak bir ekip aradı.
İşte bu noktada ben (Christian) devreye girdim. Bir psikolog olarak bir şirketteki Veri Bilimci işimi yeni bitirmiştim. Ancak asıl hevesim psikolojik bilgiyi pratikte uygulanabilir hale getirmekti (bkz. Psytastic Uygulama).
O gün bir etkinlikte psikoloji tabanlı bir startup fikri sundum - ve Jean sunumumu gördü. Fikrimi beğenmedi ama beni beğendi. Tanrı’ya şükür! Jean, bu adamın Echometer’e iyi uyabileceğini düşündü - ve ben de aynı şeyi düşündüm.
Bu sırada Jean’in yanında son derece yetkin ve sempatik bir yazılım geliştiricisi olan Robin vardı. Bertelsmann grubundaki işlerinde tanışmışlardı.
Böylece ekip tamamlanmış oldu. Ve üçümüz bir konuda hemfikirdik: Eğer bu işi yapacaksak, doğru yapmalıyız. İstemediğimiz şey, ürünümüzden mümkün olduğunca çabuk para kazanmak zorunda kalmak.
Dr. Meinald Thielsch, bilim temelli start-up’lara yönelik Avrupa hibesinden haberdar olmamızı sağladı, VAROLMAK, dikkatli. Burs için başvurduk - ve aldık. Artık bilimsel bilgileri pratiğe dökmek resmi görevimizdi - mükemmel!
Hesapta 135 bin €… ve hiçbir fikir yok
1 Şubat 2019’da hesabımızda 135.000 € vardı (ya da daha doğrusu, bursun şartlarına göre bütçe olarak mevcuttu). Ve çözülmesi gereken bu çok açık “problem alanı”.
Ama durun - sorun o kadar da açık değil! Çözülmesi gereken temel nedenler nelerdir? İyi soru. Problem-Çözüm Uyumu’nu nasıl sağlayabiliriz (veya PSF) henüz sorunları tam olarak bilmediğimiz halde?
Her iyi start-up’ın yaptığını yaptık: hedef grubumuzdan yüzlerce kişiyle görüşerek sorunu anlamaya çalıştık. Bu, ilk ofis alanımız olan Kurucuların Garajı.
Issız bir adaya düşsem yanıma hangi kitabı alırdım?
‘Tekne Nasıl Yapılır’.
Steven Wright
Steven’ın bu pragmatik cevabı, bir start-up kurmanın karmaşık zorluğuna yaklaşımımızı aşağı yukarı yansıtıyordu. Önce bariz olan şeyleri yapın. İyi ve çalışkan olun.
Şimdi geriye dönüp baktığımda, neden bu kadar meşgul olduğumuzu gerçekten bilmiyorum. Çok daha etkili olabilirdik. Ama bence bu kişisel gelişim yolculuğumuzun bir parçası: Adım adım öğrenmek.
Bir noktada, problem alanına daha net bir isim verebildik, röportajlarımızda gördüğümüz bir örüntü: eksik “Çevik Zihniyet”.
Psikoloji çalışmalarımdan farklı bir isim altında biliyordum: Kayıp Öz yeterlilikile ilgili olanÖğrenilmiş çaresizlik” ile ilgili: Temelde zorluklarının üstesinden tek başına gelemeyeceği hissi. “Bunu benim için yöneticimin çözmesi gerekiyor” mantığıyla.
Bu noktada, ilk pilot müşterilerimizi de edindik (örneğin Shopware ekran görüntüsüne bakın LinkedIn). Özellikle yazılımımızın bireysel özelliklerini geliştirmemizi sağlayan danışmanlık hizmetleri satıyorduk. Doğru yöne gidiyordu, ama…
Piyasaya Çıkış Süresi: “…çok uzun sürüyor!”
Burs 12 ay ile sınırlıydı - ve dolayısıyla bütçemiz de. Bursun 10 ayından sonra ilk MVP yazılım çözümünü kullanıma soktuk.
Yani hala iki ayımız vardı. Ve kapsamlı eğitim ve alıştırma önlemleri olmadan çözümü müşteriler için kullanılabilir hale getirmek için hala yapılacak çok şey vardı. Ne yapmalıydık?
Küçük bir ciro ve başka, daha küçük bir hibe sayesinde NRW Kurucuları Bursuçalışmaya devam edebildik. Her bir kurucu ikinci yılda aylık 1.450,00 Avro maaş aldı. Hiç de fena değil!
İkinci yılımızda, personamızın yaşamı ve pazarımız hakkında birçok yeni içgörü kazandık… Ve bizimki gibi çevik bir ekip geliştirme aracına neden ihtiyaç duyulduğunu daha net gördük.
Somut olarak ne öğrendik?
Gerçekleştirme 1
İyi bir Agile koçu olup olmadığımı nasıl anlarım?
Bu süper önemli yeni roller - Scrum Master’lar ve Çevik Koçlar - bir sorun yaşıyor: Paydaşlar ve yöneticiler tarafından saygı duyulmak için, bir şekilde kendi performansınızı ölçebilmeniz gerekir. Ama bir Scrum Master’ı başarılı kılan nedir? İyi bir Çevik Koç olup olmadığımı nereden bileceğim?
Agile Koç nedir?
Kural olarak, çevik yöntemler veya çerçevelerle çalışan ekipler için bir koçtur. Koç veya hizmetkâr lider olarak adlandırılan kişi bu çerçevelere (örneğin Scrum) aşinadır ve ekibi bunların uygulanması konusunda eğitir.
Aynı zamanda, bu yöneticiler ve paydaşlar genellikle çevik dönüşümleri engelleyen bir çalışma ortamının ana nedenlerinden biridir.
Görüştüğümüz bazı BT yöneticileri durumu oldukça sert bir şekilde şöyle ifade etti:
Dürüst olmak gerekirse, Çevik Koçlarımı “Ağaç kucaklayıcı” olarak görüyorum. Tüm yöneticiler arasında onlar hippiler. Çalışmalarının olması gerektiği faydaya sahip olup olmadığını söylemek zor. Duyduğuma göre, bazı Scrum Master’lar ekipleri için anaokulu öğretmeni gibi.
Görüştüğümüz BT Yöneticileri
Bu acıtıyor. Çok önemli bir rol oynuyorlar ancak genellikle yönetim tarafından ciddiye alınmıyorlar.
Bunun ışığında, daha veri odaklı bir çevik koçluk sürecine ihtiyaç vardır (elbette bu, koçluğun teşvik edilmesiyle çelişmez). çevi̇k değerler ya da Psikolojik güvenlik ekiplerde olması gerektiği gibi). Böylece Çevik Koçlar, “eski okul” yöneticilerinden saygı kazanır - bazen onlara “Şelale Yöneticileri” de diyoruz.
Ve Scrum Master’lar ve Çevik Koçlar bu saygıyı kazandıklarında, genellikle başarılı çevik dönüşümlerin temel engelleyicilerinden biri olan Şelale Yöneticilerinin zihniyeti üzerinde çalışabilirler.
Echometer için çıkarım: Veri odaklı bir yaklaşım ve çevik olgunluğa ilişkin Health Check’ler aracımızın temel direğini oluşturmaktadır.
Gerçekleştirme 2
Çevik zihniyetin geliştirilmesi bir tür kara kutudur.
Scrum Master’lar ve Çevik Koçlar için, ekiplerinin çevik zihniyetini geliştirmek hala büyük bir zorluk, bir tür kara kutu. Çalışanlar “öğrenilmiş çaresizliği” nasıl unuturlar? Öz yeterlilik nasıl yaratılır? Takım üyeleri sürekli iyileştirme sürecine katılmaları için nasıl harekete geçirilir?
İnsan davranışlarının nedenleri psikolojide yatmaktadır. Bu çerçevede, Agile koçları çevik zihniyetin geliştirilmesi konusunda psikolojik bir bakış açısına ihtiyaç duymaktadır.
Echometer için çıkarım: Pratik olarak uygulanabilir ve bilimsel temelli psikoloji, aracımızın merkezi bir ayağını oluşturmaktadır.
Gerçekleştirme 3
süreçler ve araçlar aracılığıyla bireyler ve etkileşimler.
Çevik Manifesto bunu belirtir ve Çevik Koçlar ve Scrum Master’lar tekrar tekrar yineler: “Süreçler ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimler”.
Görüşmelerimizin başlarında, Agile koçları araçlara karşı çıktılar ve Agile Manifestosu. Onlarla tamamen aynı fikirdeydik. Ama o zaman neden başka bir retro araç?
Öğrenmemiz gerekenler: Bu cümle araçların önemsiz olduğu anlamına gelmez. Süreçler ve araçlar öncelikle bireylere ve etkileşimlere hizmet etmeli ve bunlara uyum sağlamalıdır.
Bunu piyasamızdan başka bir favori alıntıyla açıklayayım: “A fool with a tool is still a fool. Almancası: Bir aletle aptal olan yine de aptaldır.”
Doğru! Harika bir alete sahip bir aptal, aptal kalır. Ama “Scrum” kendisi temelde bir araç değil mi? Bir retrospektifte “Check-in” de bir tür araç değil mi?
Araçlar, aptalları neredeyse daha akıllı hale getirme gücüne sahiptir - araç onları açıkça yönlendirdiği sürece. Yani, aptallar onu kullandığında, yanlış bir şey yapmamaları gerekir.
Sadece kayıt için: Deneyimlerime göre, çoğu Agile koçu ve scrum ustası aptalların tam tersidir.
Echometer için çıkarım: Ekiplerin olgunluk düzeyine bağlı olarak, psikolojik dürtülerimizi kullanmak dünyanın en kolay şeyi olmalı.
Öğrenilen bu üç ders, başka bir araç için başlı başına yeterli sebeptir. Tipik bir retro aracı da değil. Bu araç, Echometer, gerçekten sürdürülebilir bir olumlu etkiye sahip olmak için klasik retrosun ötesine geçmelidir. #Sürdürülebilirlik
Fon toplama - ve ölçeklendirme?
O zamanlar hepimiz Scrum Master sertifikası aldık… Personamızı tanımak, insanların soğuk suya nasıl atıldığına dair bir fikir edinmek - ve aniden bu yeni Hizmetkar Lider ve Koç rolünde olmak.
Bu, kullanıcılarımızın görüşlerini yakalamada bulmacanın bir başka küçük parçasıydı. Daha fazla müşteri kazandık. Yine de 2020’nin sonunda yavaş ama emin adımlarla paramız tükeniyordu.
Sanki bu yeterli değilmiş gibi, Silikon Vadisi’ndeki bir rakip birkaç ay önce Microsoft Ventures ve diğer yatırımcılardan 8 milyon dolar toplamıştı. Kendi başına bu bir sorun değil, ama diyelim ki… psikolojik olarak bu, startup yolculuğumuza biraz renk kattı. Eğer David bizsek, sonunda Goliath’ımızı bulmuştuk.
Melek yatırımcılarla konuşmak için mükemmel bir zaman! Çok eğlenceliydi. Çok fazla para konuşuldu! Yatırım yapmayı kabul eden ilk yatırımcılardan bazılarının ilk müşterilerimiz olduğunu görmek bizi çok mutlu etti.
Ocak 2021’de ön tohumlama turumuz Unicorn Bottle Mail’in eski CEO’su Stephen Weich gibi tanınmış melek yatırımcılarla yaklaşık 600 bin €. Tam olarak 8 milyon değil ama yine de. Yine de bundan çok memnunduk: misyonumuz üzerinde çalışmaya devam etmek için yeterli finansal hareket alanı!
Bir sonraki adım açık: “We are hiring” rozetini yayınlayalım!
”Eleman arıyoruz”… çok hızlı
Ve tam olarak bunu yaptık. Satış, pazarlama, müşteri başarısı… Eleman aldık. Çok hızlı.
O dönemde bazı ilerlemeler kaydettiğimizi de eklemeliyim. Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, isimlerini yayınlamamıza izin verilmeyen önde gelen otomobil üreticileri gibi müşteriler kazandık. Volvo’nun bir kullanıcısı şu mesajı paylaştı LinkedIn yayınlandı - vay canına, bu gerçekten iyi hissettiriyor:
Yani aracımızı doğru yönde geliştiriyoruz. Ancak geriye dönüp baktığımızda hala yanlış bir pazara açılma stratejimiz vardı: hedef kitlemize aktif olarak yaklaşan ve yazılımın demolarını yapan bir “outbound” satış ekibimiz vardı.
Bu oldukça pahalı bir satış yaklaşımıdır ve yalnızca yıllık ortalama sözleşme değeri (YSD) en az 10.000 € ise karşılayabilirsiniz. O zamanlar ACV’miz çok daha düşük olduğu için, tüm bu harika insanları işe almak ve mevcut süreçleri ölçeklendirmek için çok erkendi.
Bazı acı dersler
En önemli içgörümüz: Scrum Ustaları ve Agile Koçları retrospektif araçların çevrimiçi demosunu istemiyor. Sadece araçları kendileri denemek ve iyi olup olmadıklarına karar vermek istiyorlar. İtiraf ediyorum, bu gerçeğe ulaşmamız oldukça uzun zaman aldı.
Bu yüzden geri tepen bir risk aldık. Artık kendi hataları yüzünden kendini finanse edemeyen bir satış ekibimiz vardı. Ne yazık ki geriye tek bir mantıklı seçenek kalmıştı: Bazı insanları, işe alınmalarının üzerinden bir yıl bile geçmeden tekrar işten çıkarmak zorunda kaldık.
Bir kurucu olarak bu, verebileceğiniz en zor kararlardan biridir.
Ancak bizim durumumuzda olağanüstü bir şey oldu. Bizden ayrılmak zorunda kalanlar da dahil olmak üzere her bir ekip üyesi üzüntüyle ama aynı zamanda anlayış ve şefkatle tepki verdi.
Düşmanlık, hayal kırıklığı ya da hakaretten eser yoktu. Bu kadar açık, dürüst ve kırılganlığa izin veren bir ekip kültürü oluşturmayı başardığımız ve bunun bu şekilde gerçekleşebildiği için gurur duyuyorum.
En önemli satış çalışanımız Andreas, yayınladı LinkedIn’deki bu gönderi: “Hoşçakal, Echometer”. “Bu 18 ay, uzun kariyerimin en iyisiydi!” sözünü duymak bir onur.
Çünkü kurucular olarak, en başından beri bir şirketin ” olduğuna inanıyorduk.Makine, makineyi inşa eden şeydir”. İşlerini seven ilgili meslektaşlara sahip olmak bunun anahtarıdır.
Bu beni şimdiye kadarki en büyük başarımıza geri götürüyor. Basitçe, şimdiye kadar yolumuzda - tüm iniş ve çıkışlarla - hem kullanıcılarımız hem de meslektaşlarımız için çok olumlu bir deneyim yaratmayı başarmış olmamız.
Bu kulağa önemsiz gelebilir, ancak bir kurucuysanız (ya da birisini tanıyorsanız), başarılı olmak için baskı altında olduğunuzda ve tüm olasılıklar size karşı yığıldığında bunun ne kadar zor olduğunu biliyor olabilirsiniz. Bize göre, bir girişimin yolculuğu nereye varırsa varsın, müşteriler ve iş arkadaşları üzerinde olumlu bir etki bıraktığı sürece başarılıdır.
Denemek, başarısızlığa giden ilk adımdır.”
– Homer Simpson, The Simpsons
Sonuç: Echometer bir retro aracı değil, modern ekip geliştirme için bir araçtır
Homeros benim mizah anlayışıma sahip ve haklı. Ancak ikinci kısmı unuttu: başarısızlık (ve bunun hakkında konuşmak) öğrenmeye ve dolayısıyla başarıya giden yoldur. Biz de diğer pek çok start-up gibi başarısız olmaya devam ediyoruz.
Örneğin, mevcut ürün odağımızın “retrospektifte eğlence ve esneklik” olmasının ilk başarılara yol açmasından çok memnunuz. Entegre beyaz tahtamızı gördükten sonra, bir kullanıcı kısa süre önce Echometer’in ” gibi olduğunu söyledi. Miro EasyRetro ile evlendi ”. Güzel! #CelebrateTheSmallThings
Peki gerçekten başka bir retro araca ihtiyacımız var mı? Şöyle açıklayayım: Bir Agile koçu veya Scrum Master olarak, ekipler içinde ve arasında çevik zihniyeti teşvik etmenin kolay olduğunu söyleyebilir misiniz?
İşte buyurun. Bu yüzden biz Echometer geliştiriyoruz.
