Echometer'nin şu ana kadarki en büyük başarısı güzel müşteriler (Miele veya Volvo gibi), binlerce kullanıcı kazanmamız veya risk sermayesi elde etmemiz değil
Bizim en büyük başarımız oldukça basit bir şeydir. Biraz açıklayayım.
Echometer'nin başlangıcı: Fikir, ekip ve para bulma
Bob: "Görünüşe göre son zamanlarda çok fazla iş kaçırıyorsun."
Peter: "Özlediğimi söyleyemem, Bob."
Paul Wilson ve Ron Livingston Office Space filminde
Oldukça Komik alıntı "Office Space" filminden bir replik durumu oldukça iyi özetliyor. O dönemde bir Bertelsmann şirketinin CEO'sunun asistanı olan Jean, Echometer'den önce bunu canlı olarak deneyimledi: 85 % çalışan kişi sayısı dünya çapındaki – çalışmalarından gerçekten memnun değiller.
Aşağıdakileri deneyin: Rastgele seçilmiş 5 kişiye işleri hakkında sorular sorun. Muhtemelen 4'ü er ya da geç işlerinden şikayet etmeye başlayacaktır – müşterileri, yöneticileri ya da iş arkadaşları hakkında olsun.
Naive Jean kendine şu soruyu sordu: İnsanlar neden sorumluluk alıp çalışma ortamlarını proaktif olarak şekillendirmiyor? Sadece şikayet etmek yerine. Günümüz çalışma dünyasında ne büyük bir sorun!
Bu yüzden, karşılaştığı bu kaba fikrin veya "sorun alanının" üstesinden gelmesine yardımcı olacak bir ekip aradı.
İşte bu noktada ben (Christian) devreye girdim. Bir psikolog olarak bir şirketteki Veri Bilimci işimi yeni bitirmiştim. Ancak asıl hevesim psikolojik bilgiyi pratikte uygulanabilir hale getirmekti (bkz. Psytastic Uygulama).
O gün – etkinliğinde psikoloji temelli bir start-up fikri sundum ve Jean sunumumu gördü. Fikrimi beğenmedi ama beni sevdi. Tanrı'ya şükür! Jean bu adamın uygun olabileceğini düşündü Echometer – ve ben de aynı şeyi düşündüm.
Bu sırada Jean'in yanında son derece yetkin ve sempatik bir yazılım geliştiricisi olan Robin vardı. Bertelsmann grubundaki işlerinde tanışmışlardı.
Böylece ekip tamamlanmış oldu. Ve üçümüz bir konuda hemfikirdik: Eğer bu işi yapacaksak, doğru yapmalıyız. İstemediğimiz şey, ürünümüzden mümkün olduğunca çabuk para kazanmak zorunda kalmak.
Dr. Meinald Thielsch, bilim temelli start-up'lara yönelik Avrupa hibesinden haberdar olmamızı sağladı, VAROLMAKdikkatlice. – bursu için başvurduk ve aldık. Artık bilimsel bilgiyi – ile mükemmel bir şekilde hayata geçirmek bizim resmi görevimizdi!
Hesapta 135 bin € var... ve hiçbir fikrim yok
1 Şubat 2019'da hesapta 135.000 Avro vardı (daha doğrusu hibe şartlarına göre bütçe olarak mevcuttu). Ve çözülmesi gereken çok net bir "sorun alanı" vardı.
Ancak –'yi durdurun sorun o kadar net değil! Çözülmesi gereken altta yatan nedenler nelerdir? Güzel bir soru. Problem-çözüm-uyumu nasıl yapabiliriz (resp. PSF) henüz sorunları tam olarak bilmediğimiz halde?
Her iyi start-up'ın yaptığını yaptık: hedef grubumuzdan yüzlerce kişiyle görüşerek sorunu anlamaya çalıştık. Bu, ilk ofis alanımız olan Kurucuların Garajı.
"Issız bir adada mahsur kalsaydım yanıma hangi kitabı alırdım? 'Tekne Nasıl Yapılır'."
Steven Wright
Steven'ın bu pragmatik cevabı, bir start-up kurmanın karmaşık zorluğuna yaklaşımımızı aşağı yukarı yansıtıyordu. Önce bariz olan şeyleri yapın. İyi ve çalışkan olun.
Şimdi geriye dönüp baktığımda, neden bu kadar meşgul olduğumuzu gerçekten bilmiyorum. Çok daha etkili olabilirdik. Ama bence bu kişisel gelişim yolculuğumuzun bir parçası: Adım adım öğrenmek.
Bir noktada, görüşmelerimizde gördüğümüz sorun alanına daha net bir isim verebildik: Kayıp "Agile Zihniyeti".
Psikoloji çalışmalarımdan farklı bir isim altında biliyordum: Kayıp Öz yeterlilik" ile başlayanÖğrenilmiş çaresizlik"bununla ilgilidir: Temel olarak, kişinin karşılaştığı zorlukların üstesinden tek başına gelemeyeceği hissi. "Yöneticim bunu benim için çözmeli" mottosuna göre.
Bu noktada, ilk pilot müşterilerimizi de edindik (örneğin Shopwareekran görüntüsüne bakın LinkedIn). Esas olarak yazılımımızın bireysel özelliklerini geliştirmemizi sağlayan danışmanlık hizmetleri sattık. Doğru yönde ilerliyordu ama...
"...bu çok uzun sürüyor!"
Burs 12 aylık – ile sınırlıydı ve bütçemiz de öyleydi. Burstan 10 ay sonra, ilk MVP yazılım çözümünü hazır ve çalışır hale getirdik.
Yani hala iki ayımız vardı. Ve kapsamlı eğitim ve alıştırma önlemleri olmadan çözümü müşteriler için kullanılabilir hale getirmek için hala yapılacak çok şey vardı. Ne yapmalıydık?
Küçük bir ciro ve başka, daha küçük bir hibe sayesinde NRW Kurucuları Bursuçalışmaya devam edebildik. Her bir kurucu ikinci yılda aylık 1.450,00 Avro maaş aldı. Hiç de fena değil!
İkinci yılımızda, personamızın yaşamı ve pazarımız hakkında birçok yeni içgörü kazandık... Ve bizimki gibi çevik bir ekip geliştirme aracına neden ihtiyaç duyulduğunu daha net gördük.
Somut olarak ne öğrendik?
Gerçekleştirme 1
İyi bir Agile koçu olup olmadığımı nasıl anlarım?
Bu süper önemli yeni roller – Scrum Master ve Agile Coaches –'nin bir sorunu var: paydaşlar ve yöneticiler tarafından saygı görmek için performansınızı bir şekilde ölçebilmeniz gerekiyor. Peki bir Scrum Master'ı başarılı kılan nedir? İyi bir Agile koçu olup olmadığımı nasıl bilebilirim?
Agile Koç nedir?
Kural olarak, çevik yöntemler veya çerçevelerle çalışan ekipler için bir koçtur. Koç veya hizmetkâr lider olarak adlandırılan kişi bu çerçevelere (örneğin Scrum) aşinadır ve ekibi bunların uygulanması konusunda eğitir.
Aynı zamanda, bu yöneticiler ve paydaşlar genellikle çevik dönüşümleri engelleyen bir çalışma ortamının ana nedenlerinden biridir.
Görüştüğümüz bazı BT yöneticileri durumu oldukça sert bir şekilde şöyle ifade etti:
"Dürüst olmak gerekirse, Agile koçlarımı "treehuggers" olarak görüyorum. Tüm yöneticiler arasında en hippiler onlar. Yaptıkları işin olması gereken faydayı sağlayıp sağlamadığını söylemek zor. Duyduğuma göre, bazı Scrum Master'lar ekiplerine anaokulu öğretmeni gibi davranıyorlar."
Bu acıtıyor. Çok önemli bir rol oynuyorlar ancak genellikle yönetim tarafından ciddiye alınmıyorlar.
Bunun ışığında, daha veri odaklı bir çevik koçluk sürecine ihtiyaç vardır (elbette bu, koçluğun teşvik edilmesiyle çelişmez). çevi̇k değerler ya da Psikolojik güvenlik takımlar halinde olmalıdır). Agile koçları bu şekilde "eski okul" yöneticilerinin saygısını kazanır – bazen onlara "şelale yöneticileri" diyoruz.
Scrum Ustaları ve Agile koçları bu saygıyı kazandıktan sonra, başarılı çevik dönüşümlerin önündeki en önemli engellerden biri olan şelale yöneticilerinin – zihniyeti üzerinde çalışabilirler.
Echometer için çıkarım: Veri odaklı bir yaklaşım ve çevik olgunluğa ilişkin Health Check'ler aracımızın temel direğini oluşturmaktadır.
Gerçekleştirme 2
Çevik zihniyetin geliştirilmesi bir tür kara kutudur.
Scrum Ustaları ve Agile koçları için, ekiplerinin çevik zihniyetini geliştirmek hala büyük bir zorluk, bir tür kara kutu. Çalışanlar "öğrenilmiş çaresizliği" nasıl unutur? Öz yeterliliği nasıl yaratırsınız? Sürekli iyileştirme sürecine katılmaları için ekip üyelerini nasıl harekete geçirirsiniz?
İnsan davranışlarının nedenleri psikolojide yatmaktadır. Bu çerçevede, Agile koçları çevik zihniyetin geliştirilmesi konusunda psikolojik bir bakış açısına ihtiyaç duymaktadır.
Echometer için çıkarım: Pratik olarak uygulanabilir ve bilimsel temelli psikoloji, aracımızın merkezi bir ayağını oluşturmaktadır.
Gerçekleştirme 3
süreçler ve araçlar aracılığıyla bireyler ve etkileşimler.
Agile Manifestosu bunu öne sürer ve Agile koçları ve Scrum Ustaları bunu tekrar tekrar yineler: "süreçler ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimler".
Görüşmelerimizin başlarında, Agile koçları araçlara karşı çıktılar ve Agile Manifestosu. Onlarla tamamen aynı fikirdeydik. Ama o zaman neden başka bir retro araç?
Öğrenmemiz gerekenler: Bu cümle araçların önemsiz olduğu anlamına gelmez. Süreçler ve araçlar öncelikle bireylere ve etkileşimlere hizmet etmeli ve bunlara uyum sağlamalıdır.
Pazarımızın bir başka favori sözüyle açıklayayım: "Aleti olan bir aptal hala aptaldır. Aleti olan bir aptal hala aptaldır."
Doğru! Harika bir aracı olan bir aptal, aptal olarak kalır. Ancak "Scrum "ın kendisi temelde bir araç değil midir? Bir retrospektifteki "check-in" de bir tür araç değil midir?
Araçlar, aptalları daha akıllı yapma gücüne sahiptir, tabiri caizse –, araç onlara açıkça talimat verdiği sürece. Yani, eğer aptallar bunu kullanırlarsa, yanlış bir şey yapamamaları gerekir.
Sadece kayıt için: Deneyimlerime göre, çoğu Agile koçu ve scrum ustası aptalların tam tersidir.
Echometer için çıkarım: – ekibinin olgunluğuna bağlı olarak psikolojik dürtülerimizi – kullanmak dünyadaki en kolay şey olmalı.
Öğrenilen bu üç ders, başka bir araç için başlı başına yeterli sebeptir. Tipik bir retro aracı da değil. Bu araç, Echometer, gerçekten sürdürülebilir bir olumlu etkiye sahip olmak için klasik retrosun ötesine geçmelidir. #Sürdürülebilirlik
– için kaynak yaratma ve ölçeklendirme?
O zamanlar hepimiz Scrum Master sertifikası almıştık... Kişiliğimizi tanımak, insanların –'nin derinliklerine nasıl atıldıklarını ve aniden bu yeni hizmetkâr lider ve koç rolüne nasıl girdiklerini anlamak için.
Bu, kullanıcılarımızın görüşlerini yakalamada bulmacanın bir başka küçük parçasıydı. Daha fazla müşteri kazandık. Yine de 2020'nin sonunda yavaş ama emin adımlarla paramız tükeniyordu.
Bu yetmezmiş gibi, birkaç ay önce Silikon Vadisi'ndeki bir rakibimiz Microsoft Ventures ve diğer yatırımcılardan 8 milyon dolar toplamıştı. Bu kendi başına bir sorun değil, ama şöyle söyleyelim... psikolojik olarak, start-up yolculuğumuza biraz baharat kattı. Eğer biz Davut isek, sonunda Golyat'ımızı bulmuştuk.
Melek yatırımcılarla konuşmak için mükemmel bir zaman! Çok eğlenceliydi. Çok fazla para konuşuldu! Yatırım yapmayı kabul eden ilk yatırımcılardan bazılarının ilk müşterilerimiz olduğunu görmek bizi çok mutlu etti.
Ocak 2021'de ön tohumlama turumuz Unicorn Bottle Mail'in eski CEO'su Stephen Weich gibi tanınmış melek yatırımcılarla yaklaşık 600 bin €. Tam olarak 8 milyon değil ama yine de. Yine de bundan çok memnunduk: misyonumuz üzerinde çalışmaya devam etmek için yeterli finansal hareket alanı!
Bir sonraki adım çok açık: "İşe alıyoruz" rozetini yayınlayalım!
"İşe alıyoruz"... çok hızlı
Ve biz de tam olarak bunu yaptık. Satış, pazarlama, müşteri başarısı... İşe aldık. Çok çabuk.
O dönemde bazı ilerlemeler kaydettiğimizi de eklemeliyim. Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, isimlerini yayınlamamıza izin verilmeyen önde gelen otomobil üreticileri gibi müşteriler kazandık. Volvo'nun bir kullanıcısı şu mesajı paylaştı LinkedIn yayınlanan – vay canına, bu gerçekten iyi hissettiriyor:
Yani aracımızı doğru yönde geliştiriyoruz. Ancak geriye dönüp baktığımızda hala yanlış bir pazara açılma stratejimiz vardı: hedef kitlemize aktif olarak yaklaşan ve yazılımın demolarını yapan bir "outbound" satış ekibimiz vardı.
Bu oldukça pahalı bir satış yaklaşımıdır ve yalnızca yıllık ortalama sözleşme değeri (YSD) en az 10.000 € ise karşılayabilirsiniz. O zamanlar ACV'miz çok daha düşük olduğu için, tüm bu harika insanları işe almak ve mevcut süreçleri ölçeklendirmek için çok erkendi.
Bazı acı dersler
En önemli içgörümüz: Scrum Ustaları ve Agile Koçları retrospektif araçların çevrimiçi demosunu istemiyor. Sadece araçları kendileri denemek ve iyi olup olmadıklarına karar vermek istiyorlar. İtiraf ediyorum, bu gerçeğe ulaşmamız oldukça uzun zaman aldı.
Bu yüzden geri tepen bir risk aldık. Artık kendi hataları yüzünden kendini finanse edemeyen bir satış ekibimiz vardı. Ne yazık ki geriye tek bir mantıklı seçenek kalmıştı: Bazı insanları, işe alınmalarının üzerinden bir yıl bile geçmeden tekrar işten çıkarmak zorunda kaldık.
Bir kurucu olarak bu, verebileceğiniz en zor kararlardan biridir.
Ancak bizim durumumuzda olağanüstü bir şey oldu. Bizden ayrılmak zorunda kalanlar da dahil olmak üzere her bir ekip üyesi üzüntüyle ama aynı zamanda anlayış ve şefkatle tepki verdi.
Düşmanlık, hayal kırıklığı ya da hakaretten eser yoktu. Bu kadar açık, dürüst ve kırılganlığa izin veren bir ekip kültürü oluşturmayı başardığımız ve bunun bu şekilde gerçekleşebildiği için gurur duyuyorum.
En önemli satış çalışanımız Andreas, yayınladı LinkedIn'deki bu gönderi"Güle güle, Echometer". "Bu 18 ay uzun kariyerimin en iyi dönemiydi!" cümlesini duymak benim için bir onurdur.
Çünkü biz kurucular olarak, ilk başlarda bir şirketin "Makine, makineyi inşa eden şeydir". İşini seven ve kendini adamış çalışma arkadaşlarına sahip olmak işin anahtarıdır.
Bu da beni şu ana kadarki en büyük başarımıza geri götürüyor. Bu, – yolculuğumuzda şu ana kadar tüm iniş ve çıkışlarıyla birlikte hem kullanıcılarımız hem de meslektaşlarımız için çok olumlu bir deneyim yaratmayı başarmış olmamızdır.
Bu kulağa önemsiz gelebilir, ancak bir kurucuysanız (ya da birisini tanıyorsanız), başarılı olmak için baskı altında olduğunuzda ve tüm olasılıklar size karşı yığıldığında bunun ne kadar zor olduğunu biliyor olabilirsiniz. Bize göre, bir girişimin yolculuğu nereye varırsa varsın, müşteriler ve iş arkadaşları üzerinde olumlu bir etki bıraktığı sürece başarılıdır.
Sonuç
"Denemek, başarısızlığa atılan ilk adımdır."
Homer Simpson, The Simpsons
Homeros benim mizah anlayışıma sahip ve haklı. Ancak ikinci kısmı unuttu: başarısızlık (ve bunun hakkında konuşmak) öğrenmeye ve dolayısıyla başarıya giden yoldur. Biz de diğer pek çok start-up gibi başarısız olmaya devam ediyoruz.
Örneğin, mevcut ürünümüzün "retrospektifte eğlence ve esneklik" üzerine odaklanmasının ilk başarılara yol açmasından çok mutluyuz. Geçenlerde bir kullanıcı, entegre beyaz tahtamızı gördükten sonra Echometer'nin "Miro EasyRetro ile evlendi". Çok güzel! #CelebrateTheSmallThings
Peki gerçekten başka bir retro araca ihtiyacımız var mı? Şöyle açıklayayım: Bir Agile koçu veya Scrum Master olarak, ekipler içinde ve arasında çevik zihniyeti teşvik etmenin kolay olduğunu söyleyebilir misiniz?
İşte gördünüz. Bu yüzden Echometer'yi geliştiriyoruz.
