Recentemente, fiquei surpreso ao ler em um livro americano sobre mudança cultural em organizações sobre um estudo da "Universidade de Bielefeld". Tive que ler a frase três vezes. De fato, dizia Bielefeld. Não sem razão: há um estudo espetacular da Universidade de Bielefeld que nos prepara maravilhosamente para o tópico de "líderes de habilidades interpessoais" em tempos de Novo Trabalho.

No estudo, os participantes foram solicitados a ler em voz alta um texto fixo (a previsão do tempo). Enquanto faziam isso, eles eram (sem saber) observados por outra pessoa do teste. O observador foi então solicitado a avaliar o grau de inteligência da pessoa que estava lendo em voz alta. O resultado surpreendente: o sujeito observador foi capaz de avaliar a inteligência melhor do que o sujeito que estava lendo em voz alta, que teve de avaliar a si mesmo (Borkenau e Liebler, 1993).

Líderes de soft skills 3: treinadores

O que aprendemos com isso? Somos surpreendentemente ruins em avaliar a nós mesmos. Muitas coisas permanecem ocultas para a nossa percepção –, mas geralmente são menos ocultas para quem está de fora. Tornar conscientes esses processos ocultos nos indivíduos, mas também nas equipes, é uma das funções que os gerentes precisam assumir em tempos de Trabalho Novo e uma das habilidades interpessoais mais importantes. Como um coach, o líder deve descobrir pontos cegos (também liderança catalítica; Coldewey 2015).

Expandir a realidade ou o horizonte dos funcionários é uma das melhores alavancas para os gerentes desenvolverem os funcionários. Somente dessa forma você pode fazer surgir algo fundamentalmente novo – uma característica do organização de aprendizado.

Líderes em soft skills 2: Designers

Além dessa função, os líderes ocupam outra posição central. Imagine que a organização seja um navio em alto mar. Qual seria a função dos líderes nesse navio? Muitos dirão "capitão", outros, talvez, "o timoneiro que define a direção". Nenhum dos dois está errado, certamente, mas outra resposta seria mais adequada: os líderes são os projetistas do navio (Mostarda, 1990). Somente eles podem influenciar o fato de o navio ser um petroleiro pesado ou um iate a motor ágil –, exemplificando e estabelecendo uma cultura adequada.

Líderes de soft skills 3: Consultor

Agora, alguns perguntarão: Mas um gerente precisa cumprir seu negócio principal operacional – como ele deve moldar a cultura corporativa? Aqui a pergunta se baseia em uma suposição incorreta – talvez inconsciente –. Os líderes precisam liderar – em vez de realizar seu negócio operacional principal. Você também poderia dizer que sua atividade operacional principal é liderar. é o gerenciamento e o aconselhamento dos funcionários.

Um líder consultivo vê um propósito pessoal claro em seu trabalho e se identifica fortemente com a visão de sua organização. Ele também sabe que sua equipe é o recurso mais importante para atingir esse objetivo pessoal e essa visão. A consequência lógica disso é que você deve ter uma equipe de liderança: O foco do líder é orientar seus próprios funcionários em suas atividades e proporcionar a eles o ambiente ideal para um trabalho bem-sucedido (Bass e Steidlmeier, 1999).

Conclusão

Para preparar os gerentes para o New Work e desenvolvê-los nesse contexto, é necessário transmitir uma nova compreensão da liderança e concentrar-se em suas habilidades interpessoais: Os líderes são coaches, designers e consultores. Então, basta implementar, certo? Infelizmente, não é tão simples assim. Caso contrário, os conceitos mencionados acima já teriam sido implementados em uma escala muito maior. Eles já existem há tempo suficiente, como mostra uma citação de Lao Tzu:

"Os melhores líderes são aqueles que – quando concluem sua tarefa – todas as pessoas dizem: 'Nós mesmos fizemos isso'."

Isso não significa uma "nova" liderança. Os princípios já são conhecidos há muito tempo, o obstáculo está na implementação. As ferramentas que podem ajudar os líderes a se desenvolverem no contexto do Novo Trabalho podem ser encontradas em nosso Artigos sobre este tópico. Se você também estiver interessado em saber como podemos ajudá-lo nos processos de mudança, dê uma olhada em aqui sobre.

Fontes

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Ética, caráter e comportamento autêntico de liderança transformacional. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergence of stranger ratings of personality and intelligence with self-ratings, partner ratings, and measured intelligence (Convergência de classificações de personalidade e inteligência de estranhos com classificações próprias, classificações de parceiros e inteligência medida). Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). O que significa "ágil" aqui? Em: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Leadership. Do projeto ágil à empresa ágil. Düsseldorf: Simpósio.

Senge, P. M. (1998). O novo trabalho do líder. Building Learning Organizations. Em Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.