Não apenas os gerentes, mas também os coaches ágeis e os CEOs nos dizem sempre a mesma coisa: "As pessoas simplesmente não têm a mentalidade ágil correta".
Você aprenderá nesta série de artigos a verdade por trás do conceito –, como as empresas impedem sistematicamente a mentalidade ágil correta – e como chegar à mentalidade correta de forma cientificamente sólida.
Vamos começar com o que realmente queremos dizer com a mentalidade correta ou a "mentalidade ágil". Qual é a definição que mais se aproxima da "verdade"? O que significa mentalidade ágil?
Definição da mentalidade Agiles – o que significa?
Para que você chegue o mais próximo possível de uma definição "verdadeira" de mentalidade, usaremos a definição do professor de Stanford abaixo. Carol Dweck. Ele estabeleceu uma classificação que também pode ser usada como base para a mentalidade ágil.
Dweck (2006) faz uma distinção entre a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento. As pessoas que têm uma mentalidade fixa presumem que sua criatividade, inteligência e talento são fixos, ou seja, imutáveis.
A consequência lógica dessa atitude é que não vale a pena fazer um esforço. Os erros são ruins e você os comete porque não consegue. A crítica construtiva é inútil. E assim por diante.
As pessoas com uma mentalidade de crescimento, por outro lado, acreditam na possibilidade de desenvolvimento pessoal constante (Dweck, 2006). Isso leva a uma transformação do significado de "esforço" e "dificuldade" – ambos são apenas parte do caminho.
A mentalidade de crescimento ágil percebe as derrotas como informações sobre o que fazer de forma diferente – em vez de um diagnóstico de pouco talento.
O gráfico (baseado na visualização de Nigel Holmes) traz à tona a diferença entre as mentalidades e mostra a proximidade com o contexto ágil. O que significa mentalidade ágil? Você pode explicar da seguinte forma:
Vale a pena mencionar que a mentalidade ágil pode, obviamente, ser definida de outras maneiras. Neste artigo Por exemplo, Mischa Ramseyer, da Soluções Pragmáticas a mentalidade ágil como uma atitude geral de agilidade e dinamismo de uma startup – que resulta automaticamente em uma A vantagem competitiva termina. Com relação à definição de Carol Dweck, é preciso dizer que ela é frequentemente mal compreendida.
Um equívoco comum sobre a mentalidade ágil
Muitas pessoas tendem a pintar um quadro "preto e branco" da mentalidade. Erroneamente.
As pessoas não são A ou B. Há uma continuidade entre a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento, em que algumas tendem mais para a mentalidade fixa e outras para a mentalidade de crescimento (Burnette et al., 2013).
Da mesma forma, ela pode variar entre as áreas – Posso ter uma mentalidade fixa em relação à minha criatividade, mas uma mentalidade de crescimento em relação à minha abordagem a clientes difíceis (Dweck, 1999).
As incríveis vantagens da mentalidade ágil
Portanto, agora sabemos como classificar cientificamente uma mentalidade ágil. Mas será que vale a pena você se esforçar para ter uma mentalidade de crescimento? Sem dúvida. A seguir, gostaria de explicar três de suas vantagens.
Vantagem 1: Receber melhor o feedback construtivo
Em 2006, pesquisadores (Mangels et al., 2006) os alunos de seu estudo fizeram um teste desafiador de educação geral. Após cada exercício, eles foram informados se a resposta estava correta ou incorreta. Se algo fosse dado incorretamente, a resposta correta era explicada.
A pista: Ao mesmo tempo, as ondas cerebrais das pessoas testadas foram medidas. Foi possível demonstrar que os alunos com mentalidade de crescimento (em comparação com mentalidade fixa) apresentaram mais atividade nas áreas cerebrais relacionadas ao feedback corretivo durante esse feedback.
Fascinante: a mentalidade ágil ou de crescimento leva a uma maior atividade nas áreas do cérebro relacionadas à característica "abertura ao feedback".
Assim, a mentalidade de crescimento parece ter se tornado uma maior atenção para obter feedback construtivo. E de fato: quando o teste foi repetido, os participantes com mentalidade de crescimento apresentaram melhores resultados do que aqueles com mentalidade fixa!
A mentalidade de crescimento facilitou, portanto, o aprendizado com o feedback, aumentando a atenção ao processo de feedback em si. Todo feedback é visto como uma oportunidade de aprendizado pela mentalidade de crescimento. Uiuiui. Muitos poderiam usar isso no trabalho.
Vantagem 2: Integrar os introvertidos nas reuniões de equipe
Como você consegue que as pessoas mais introvertidas se manifestem com mais frequência na retrospectiva ágil? Dê a eles uma mentalidade de crescimento em relação às suas habilidades sociais. De fato, nossa mentalidade influencia a maneira como abordamos as situações sociais (Beer, 2002).
As pessoas com mentalidade de crescimento acreditam que podem melhorar sua sociabilidade e superar a timidez. Elas percebem as situações sociais como oportunidades valiosas para aprender.
Os introvertidos com mentalidade de crescimento ou ágil são vistos como mais competentes socialmente do que os introvertidos com mentalidade fixa. Embora ambos sejam, na verdade, "igualmente introvertidos".
Portanto, parece possível incorporar melhor os pontos fortes do tipo de personalidade "bastante introvertido" na comunicação da equipe.
Vantagem 3: Fortalecer a cultura do erro
Como podemos aprimorar a cooperação, evitar julgamentos precipitados entre nós e, assim, melhorar a Cultura de erros nas empresas?
Dê aos membros da equipe uma mentalidade de crescimento. Uma mentalidade fixa significa que apenas um único comportamento indesejável em uma pessoa é entendido como um sinal claro de quem essa pessoa é como ser humano.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Portanto, pode-se falar de um Tendência ao preconceito falar (Levy, Stroessner e Dweck, 1998) e presumir que as pessoas com mentalidade fixa punem os outros por serem quem são.
Apropriadamente, em um estudo (Chiu, Dweck, Tong e Fu, 1997), você pode ver o seguinte: Os alunos com mentalidade fixa queriam punir um professor por mudar a nota no último segundo.
Os alunos com mentalidade de crescimento, por outro lado, foram mais tolerantes e desejosos de instruir o professor sobre como tomar melhores decisões em geral.
Os erros são, portanto, interpretados com a mentalidade de crescimento ou ágil não apenas em você mesmo, mas também nos outros, como uma fonte de aprendizado (em vez de uma prova de incompetência).
Isso cria indiretamente uma atmosfera de segurança psicológica que caracteriza as equipes de alto desempenho. Lidar mais abertamente com os erros é, portanto, outro subproduto útil da mentalidade de crescimento.
Agiles Mindset – Conclusão provisória
Portanto, parece compreensível que a mentalidade de crescimento também esteja associada a uma aprendizagem mais eficaz (Kray e Haselhuhn, 2007), maior produção de mão de obra (Payne, Youngcourt e Beaubien, 2007), satisfação no trabalho e comportamento mais inovador (Janssen e Yperen, 2004) anda de mãos dadas.
A questão agora é: Você pode promover a mentalidade ágil?? A resposta a essa pergunta parece fácil. Afinal de contas, provedores como a Pink University oferecem Treinamentos para a mentalidade ágil.
Um elemento importante no treinamento da mentalidade ágil certamente pode ser a retrospectiva ágil. Esse tipo de workshop de equipe é adequado para qualquer contexto, seja Scrum, Kanban, OKRs ou Waterfall.
Boas retrospectivas em todos os lugares ajudam a estabelecer a mentalidade ágil de forma sustentável. A propósito, esse também é o objetivo de nossa ferramenta de desenvolvimento de equipe e retrospectiva. Echometer.
Somos um spin-off da Faculdade de Psicologia da Universidade de Münster. Nossa ferramenta de software oferece suporte a retrospectivas com impulsos psicológicos para desenvolver os funcionários passo a passo.
A propósito, você pode realizar uma retroação com nossa ferramenta sem um login seu ou de sua equipe.
Você pode abrir a ferramenta diretamente por meio desse botão e realizar uma retroação sobre o tópico "espírito de equipe":
Observação: Esse formato solicita que você concorde com os itens do Health Check em uma escala.
- Apreciação: Valorizamos as realizações e contribuições de nossos colegas.
- Espírito de equipe: Há um ambiente de trabalho de confiança em nossa equipe.
- Transparência: na minha equipe, todos sabem quem está trabalhando em quê.
- Relaxamento e pausas: tenho espaço suficiente para pausas nas quais posso obter novas energias.
- Cultura de reuniões: nossas reuniões são bem estruturadas e ainda deixam espaço para a criatividade e novas ideias.
- Suporte: na minha equipe, cada membro compartilha seu conhecimento e experiência individuais.
Há com interesse mais de 30 Retrospectivas métodos possíveis. Vamos agora voltar a outros métodos para desenvolver a mentalidade ágil.
Isso continua sendo interessante: Por que muitas empresas impedem o surgimento de uma mentalidade ágil?
A verdade: como as empresas impedem sistematicamente a mentalidade ágil
Foi demonstrado em muitos estudos diferentes que o treinamento da mentalidade pode realmente funcionar. Criando o Agiles Mindset – que funciona.
A esse respeito, o título do livro de Svenja Hofert "A mentalidade ágil: desenvolvendo funcionários, moldando o futuro do trabalho" não está errado.
Como um pequeno exemplo:
Os pesquisadores treinaram a mentalidade de uma classe escolar e mostraram que, oito meses depois, os alunos ficaram doentes com menos frequência, tiveram menos estresse e melhor desempenho.
Yeager et al. (2014). A propósito, você pode encontrar mais exemplos em Ted Talk de Carrol Dweck.
"Uau! Eu também quero esse treinamento". Ótimo, então continue lendo.
De fato, com base no trabalho de Keating e Heslin (2015) o que precisa ser feito para desenvolver ainda mais as mentalidades.
No início, a triste e surpreendente verdade é que muitas empresas precisariam primeiro trabalhar fundamentalmente em sua cultura para realmente obter efeitos positivos na mentalidade ágil a longo prazo.
Etapa 1: Desenvolver a mentalidade do Agile – em nível de empresa
Em 1998, duas pesquisadoras (Mueller e Dweck) especificamente em um estudo, de modo que, posteriormente, metade dos participantes tivesse uma mentalidade fixa e a outra metade uma mentalidade de crescimento.
Como? Simples: no grupo de mentalidade fixa, eles disseram aos participantes que eles obtiveram o bom desempenho em um teste anterior devido à sua alta "inteligência".
Eles criaram o grupo Growth Mindset justificando isso com o "esforço" dos participantes.
E agora fica interessante: os dois grupos receberam uma tarefa mais difícil. Se os participantes falharam nessa tarefa, aqueles com a mentalidade fixa induzida não apenas relataram que acharam a tarefa menos divertida.
Eles também se esforçaram menos e não duraram tanto tempo nas tarefas.
Como a mentalidade fixa é frequentemente induzida nas empresas? Murphy e Dweck (2010) digamos, através de "Culturas de gênio". De acordo com os pesquisadores, eles podem ser caracterizados por artefatos como boletins informativos, discursos da alta gerência e por critérios fixos de promoção e sistemas de recompensa.
Os gerentes de tais culturas costumam falar de "funcionários de alto desempenho", funcionários muito "talentosos" ou "talentosos", ou "altos potenciais" (Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, 2001).
Tudo isso apóia a visão de mundo de mentalidade fixa:
Mentalidade fixa: alguns nascem talentosos, criativos e inteligentes – e outros não.
A empresa Enron, por exemplo, se gaba de recrutar apenas os mais inteligentes. Ao mesmo tempo, os funcionários que estão entre os 10% e 15% piores são demitidos.
Super-Homem: talento inato. Uma (bela) história que, infelizmente, destaca o enraizamento da mentalidade fixa em nossa cultura.
Isso não deixa dúvidas de que os funcionários dificilmente podem ser desenvolvidos do ponto de vista da gerência –, de modo que a mentalidade fixa é promovida (Keating e Heslin, 2015).
Conclusão provisória – Desenvolver uma mentalidade ágil
Portanto, uma etapa importante no desafio de mudar a mentalidade das pessoas deve ser a adaptação da comunicação interna e externa da empresa.
As culturas de crescimento são caracterizadas pelo fato de haver uma crença coletiva na possibilidade onipresente de desenvolvimento futuro. Os sinais correspondentes devem ser definidos publicamente.
Em termos concretos, por exemplo, podem ser oferecidos: mentoria entre pares, feedback 360º, coaching, férias de treinamento, job shadowing e job rotations.
É claro que os líderes também desempenham um papel central na forma como a cultura é percebida.
Etapa 2: Agile Desenvolvendo a mentalidade – O importante papel dos líderes
Um primeiro passo que os gerentes devem dar: Eles precisam comemorar publicamente os avanços substanciais dos funcionários em todas as áreas.
Além disso, a comunicação dos líderes e também da gerência deve sempre ressoar:
Os bons funcionários não são bons porque são inteligentes. Eles são bons porque trabalham duro.
Em geral, qualquer feedback relacionado a quem você é deve ser evitado. O feedback relacionado aos processos é mais benéfico, que possibilitam melhorias no aprendizado e no desempenho – portanto, concentre-se em coisas que podem mudar (por exemplo, trabalhar duro, buscar feedback, planejamento sistemático); Cimpian, Arce, Markman e Dweck, 2007).
Em relação a isso, faz sentido não definir metas de desempenho, mas metas de aprendizado (VandeWalle, 1997). Você pode encontrar mais informações sobre essa importante, mas pouco conhecida, subdivisão de metas em artigo do meu blog sobre isso.
Um estilo de liderança estratégica que se encaixa bem com a mentalidade ágil ou de crescimento será aqui descrito por. Nele, Amy Edmonson coloca o aprendizado no centro, com o princípio:
Mesmo nós, como gerentes, não sabemos tudo, cometemos erros e temos que aprender por nós mesmos qual é a melhor maneira. Não existe um caminho certo e fixo.
Amy Edmonson
Apropriadamente, Edmondson recomenda que o Estratégia corporativa como uma hipótese e não como algo fixo que não pode ser questionado.
Assim, todos os gerentes são claros: "Tenho permissão para duvidar", o que faz com que o segurança psicológica e, ao mesmo tempo, comunicando indiretamente a todos que a alta gerência também está em constante desenvolvimento.
É claro que os líderes devem primeiro ser capazes de liderar a si mesmos para poderem liderar seus funcionários (#classic).
Isso também se aplica se você quiser cultivar a mentalidade de crescimento. Se os próprios líderes reagem a desafios e derrotas com uma mentalidade fixa, eles devem primeiro trabalhar em si mesmos. Você pode encontrar exercícios para isso aqui em nossa terceira publicação no blog.
Obviamente, há também vários fornecedores de Treinamentos –, por exemplo, de Svenja Hofert, autora de "The Agile Mindset".
Por fim, você deve acrescentar que, obviamente, não basta mudar a comunicação. O que é comunicado externamente pela empresa também deve ser vivenciado.
Por exemplo, teoricamente, poderia haver um bônus pelo esforço realizado pela equipe – e não pelos resultados.
Conclusão e "Como ter uma mentalidade ágil" na equipe
Agora conhecemos as vantagens da mentalidade de crescimento ágil. Também sabemos que as mentalidades podem ser ativamente criadas, que podem ser treinadas, embora muitas culturas corporativas as impeçam ao mesmo tempo.
No próximo artigo vamos um passo além e explicamos o treinamento surpreendentemente simples e cientificamente validado para gerar a mentalidade ágil em sua equipe.
Agiles Mindset – Sources
Beer, J.S. (2002). Implicit self theories of shyness (Teorias implícitas da timidez). Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation (Os conjuntos mentais são importantes: uma revisão meta-analítica das teorias implícitas e da autorregulação). Boletim Psicológico, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children's motivation (Dicas linguísticas sutis afetam a motivação das crianças). Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicit theories and conceptions of morality (Teorias implícitas e concepções de moralidade). Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word From Two Perspectives (Teorias implícitas e seu papel em julgamentos e reações: uma palavra de duas perspectivas). Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Ensaios em psicologia social. Teorias do eu: seu papel na motivação, na personalidade e no desenvolvimento. Nova York, NY, EUA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success (Mentalidade: A nova psicologia do sucesso). Nova York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees' Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction (Orientações de metas dos funcionários, qualidade da troca entre líder e membro e resultados do desempenho e da satisfação no trabalho). The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). The potential role of mindsets in unleashing employee engagement. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicit negotiation beliefs and performance: experimental and longitudinal evidence (Crenças implícitas de negociação e desempenho: evidências experimentais e longitudinais). Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
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Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Por que as crenças sobre inteligência influenciam o sucesso da aprendizagem? Um modelo de neurociência social cognitiva. Neurociência Social, Cognitiva e Afetiva,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent (A guerra pelo talento). Boston, MA: Harvard Business School Press.
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Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change: Implicit theories of personality shape stress, health, and achievement during adolescence (Os efeitos de longo alcance de acreditar que as pessoas podem mudar: teorias implícitas de personalidade moldam o estresse, a saúde e as realizações durante a adolescência). Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
