Paradoks Agile: zwinne planowanie (część 2)

Zwinność czasami wydaje się sprzeczna na pierwszy rzut oka. W szczególności menedżerowie stają w obliczu wielu sprzeczności. W tej serii artykułów pokażę Ci przykłady tego zwinnego paradoksu i jak to wszystko do siebie pasuje.

Zwinne zespoły nie planują?

Podczas wprowadzania metod zwinnych wiele zespołów ma trudności z poradzeniem sobie z faktem, że nadal istnieją warunki ramowe, które wydają się utrudniać im stosowanie metod zwinnych. Główną przeszkodą jest często kwestia planowania budżetu. Mówią wtedy: “Jesteśmy zwinni. Nie możemy powiedzieć, co zamierzamy zrobić w ciągu najbliższych sześciu miesięcy!”.

Oczywiście prawdą jest, że w zwinnym kontekście nie buduje się jasnej mapy drogowej na cały rok finansowy na początku roku, którą następnie należy wdrożyć na ślepo. Jednocześnie jest wysoce nierealistyczne, aby móc zarządzać firmami o ograniczonych zasobach całkowicie bez planowania. Jak rozwiązujesz tę sprzeczność?

Skup się na tym, co jest możliwe

Planowanie budżetu często wydaje się bardzo ostateczne. Kluczem do sukcesu jest jednak postrzeganie budżetu mniej jako ograniczenia, a bardziej jako przewodnika i orientacji.

Planowanie roczne powinno być uzupełniane na przykład kwartalnymi cyklami planowania. Podejście kwartalne znacznie ułatwia zespołom ocenę kwestii, którymi prawdopodobnie będą się zajmować. W tych kwartalnych cyklach ważne jest zatem, aby dać zespołom poczucie zasobów, których mogą się spodziewać podczas wdrażania tematów. W tych ramach zwykle istnieje wystarczająca swoboda, aby samemu zdecydować, w jaki sposób te zasoby zostaną wykorzystane.

Jeśli te ramy zostaną jasno przekazane zespołom i będą przez nie postrzegane jako pomoc, może to w rzeczywistości pobudzić kreatywność w zakresie tego, jak najlepiej osiągnąć cel przy danych zasobach - warunkiem pozostaje, że planowanie nie jest postrzegane jako stałe, biurokratyczne ograniczenie, w którym kreatywność nie jest wymagana.

Nieplanowane korzyści dla klienta

Zasadniczym pytaniem dla menedżerów w tym kontekście jest kwestia ustalania priorytetów: czy kierownictwo jest zainteresowane jak najściślejszym przestrzeganiem swoich planów, czy też tworzeniem jak największych korzyści dla klientów?

W kontekście zwinnym, to drugie jest oczywiście priorytetem zespołów i miejmy nadzieję, że także kierownictwa. W końcu kierownictwo, miejmy nadzieję, zorganizowało planowanie budżetu na rok finansowy w taki sposób, aby stworzyć jak największą wartość dla klienta zgodnie z aktualnym stanem wiedzy. Jeśli podczas sprintów i wynikających z nich pętli informacji zwrotnych z klientami pojawią się lepsze możliwości tworzenia wartości dla klienta, będzie to dobry argument, aby odejść od planowania.

Przykład: AZakładając, że nowo odkryty wymóg klienta wymaga 10 tys. euro więcej niż zaplanowano w budżecie. Jednocześnie jednak dla klienta tworzona jest wartość dodana w wysokości 25 tys. euro, za którą jest on skłonny zapłacić. Logicznie rzecz biorąc, jest to ogólna wartość dodana dla firmy. Decyzja o niewykorzystaniu tej okazji do “odejścia od planu” byłaby trudna do zakomunikowania zespołom (a najpóźniej kierownictwu).

Może to mieć również miejsce w drugą stronę: Już pierwszy prototyp ujawnia, że produkt nie osiągnie “planowanych” korzyści dla klienta. Czy produkt powinien być nadal rozwijany ze względu na planowanie, czy też należy pozostawić zespołowi znalezienie lepszego wykorzystania zasobów?

Wnioski

Firmy mają ograniczone zasoby i muszą je odpowiednio planować. Właśnie dlatego zwinne zespoły nie mogą uniknąć zajmowania się planowaniem. Zwinność oznacza swobodę dla zespołów w ramach planowania. Im mniej biurokratyczne i bliższe zespołowi są cykle planowania, tym lepiej. W ten sposób zespoły mogą niezależnie kontrolować projekt.

Jednocześnie szybkie cykle uczenia się zawsze będą stwarzać możliwości tworzenia lepszych korzyści dla klientów niż pierwotnie planowano. Lub nawet do porzucenia pewnych tematów z powodu braku wartości dla klienta. Funkcjonujące zwinne planowanie uwzględnia takie możliwości odejścia od planu.

PS:

W Echometer rozwijamy narzędzie do zwinnych retrospektyw - centralnego spotkania służącego ciągłemu rozwojowi i wzmacnianiu poczucia własnej skuteczności zespołów. Jeśli jesteś zainteresowany dalszym rozwijaniem pętli informacji zwrotnych i uczenia się w swoich zespołach, umów się na tutaj bezpłatny test - czekamy na Twój kontakt!