Motywowanie zespołów - Małe ABC zaangażowanych zespołów (część 1)

Gdzieś na świecie ambitne i zmotywowane zespoły pracują obecnie nad zmianą świata poprzez połączenie zwierzęcych mózgów z chipami komputerowymi (czyżby? naprawdę). Inne zespoły, prawdopodobnie większość z nich, siedzą na leniwych spotkaniach w tym samym czasie i czekają, aż czas minie.

Jeśli czujesz, że twój zespół należy raczej do drugiej kategorii, mamy kilka wskazówek, jak skierować dynamikę zespołu we właściwym kierunku i motywować zespoły. Opieramy się przy tym na dwóch klasycznych zjawiskach: próżniactwie społecznym (ang. Social Loafing) i przesunięciu ryzyka (ang. Risky Shift, zwanym również „efektem przesunięcia ryzyka” lub „dyfuzją odpowiedzialności”).

(1) Social Loafing (Social Loafing)

Dlaczego 8 członków przeciągania liny nie jest 8 razy silniejszych od jednego?

Zakładając, że koń ma 1 KM (co zabawne: w rzeczywistości koń może osiągnąć moc szczytową nawet 20 KM), to powóz z 2 końmi powinien mieć 2 KM. Dokładnie ten fakt został zbadany Ringelmann Pod koniec XIX wieku odkrył, że tak nie jest: wydajność kilku koni, wołów, a także ludzi była zawsze mniejsza niż suma zmierzonych indywidualnych wydajności.

Podczas badania przeciągania liny Ringelmann odkrył, że pojedyncza osoba wykorzystuje 100% swoich możliwości, w duecie osiąga się tylko 93%, w trójkę 85%, a w przypadku 8 osób jest to już tylko 49% pierwotnej wydajności - tutaj jednak osiągnięto również punkt krytyczny.

Zjawisko to było wielokrotnie obserwowane przez różnych badaczy i w pewnym momencie stało się znane jako “Social Loafing” lub “social loafing” są znane.

Oczywiście istnieją również efekty, które przeciwdziałają temu zjawisku (patrz poniżej) - w przeciwnym razie duże korporacje, w których współpracują tysiące ludzi, byłyby prawie niemożliwe. Mimo to próżniactwo społeczne pozostaje główną przeszkodą dla dobrej dynamiki zespołu.

(2) Ryzykowna zmiana (dyfuzja odpowiedzialności)

Im większy zespół kierowniczy, tym większa niechęć do podejmowania ryzyka.

Kolejnym efektem, który również jest związany z wielkością grupy, jest tak zwany „Risky shift” (dyfuzja odpowiedzialności). Jeśli jedna osoba podejmuje decyzję, jest w pełni za nią odpowiedzialna. Jeśli jednak grupa podejmuje decyzję, nikt nie czuje się naprawdę odpowiedzialny za tę decyzję - w końcu była to decyzja grupowa. 

Wniosek płynący z tego efektu wyda się wielu osobom sprzeczny z intuicją, ponieważ w dzisiejszych czasach dominuje raczej przeciwna opinia publiczna: “Najlepiej, jeśli wszyscy podejmują decyzje wspólnie. Tylko staromodne firmy mają hierarchiczne struktury decyzyjne”.

Wspólne podejmowanie decyzji w zespołach ma z pewnością wiele zalet. Istnieją jednak również sytuacje, w których ze względu na rozproszenie odpowiedzialności, podejmowanie decyzji w oparciu o konsensus prowadzi do podejmowania nadmiernego ryzyka:

Fundusze emerytalne w kryzysie finansowym

W sektorze finansowym w 2008 r. istniało wiele funduszy emerytalnych, które mocno ucierpiały w wyniku kryzysu gospodarczego. Zasadniczo jednak działa się ostrożniej, gdy działa się w imieniu obcych, w tym przypadku klientów funduszu emerytalnego (zob. Reynolds, 2009). Właśnie te instytucje powinny zatem działać raczej z awersją do ryzyka - co się więc stało?

Wiele funduszy emerytalnych zainwestowało w tak zwane obligacje (ang. Bonds), które kusiły wysokimi zyskami. Fundusze emerytalne stosunkowo niewiele wiedziały o tym, co kryje się za tymi obligacjami, i zainwestowały duże kwoty - ups. Jak się później okazało, obligacje były wypełnione złymi kredytami, które coraz bardziej borykały się z niewypłacalnością. W końcu fundusze emerytalne i inne instytucje finansowe straciły miliardy.

W zarządach funduszy emerytalnych zasiadają mądrzy ludzie, którzy z pewnością byliby w stanie prawidłowo ocenić ryzyko. Jeśli jednak w gremium zasiada zbyt wielu decydentów, zawsze istnieje ryzyko dyfuzji odpowiedzialności i podejmowane są decyzje, których prawdopodobnie nikt nie podjąłby samodzielnie. (Źródło: “Sztuka jasnego myślenia” Rolf Dobelli, 2011).

Motywowanie zespołów - wskazówki

Praca zespołowa nie zawsze automatycznie oznacza „pracę marzeń”. Jeśli indywidualne osiągnięcia w zespołach nie są widoczne, grozi efekt „Social Loafing”, a „motywowanie zespołów” nie idzie tak dobrze. Zwłaszcza w sytuacjach braku przejrzystości łatwo jest zabezpieczyć osobiste korzyści z tej nieprzejrzystości i w ten sposób długoterminowo działać wbrew wspólnemu celowi zespołu. Ponadto zespoły są podatne na podejmowanie wysokiego ryzyka, gdy decyzje są podejmowane zbiorowo jako grupa. Jak zapobiec tym negatywnym skutkom? Oto nasze wskazówki:

Współpraca międzyfunkcyjna

Czy jesteś zorganizowany w działy, które przekazują sobie paczki, a następnie rozprowadzają je w obrębie działu? Ryzyko social loafingu jest tutaj szczególnie wysokie. Spróbujcie zorganizować się w wielofunkcyjne zespoły, tak aby każdy miał stałą osobę kontaktową w sąsiednich działach. W takich wielofunkcyjnych zespołach wielką zaletą może być to, że każdy ma wyraźną rolę do odegrania w tworzeniu wartości, że jest to zwykle bardzo widoczne i że każdy sam jest odpowiedzialny za swój wkład.

Rotacja pracy

W twoim zespole każdy ma różne zadania, ale są one bardzo podobne? Spróbuj regularnie wymieniać się zadaniami między sobą. Również tutaj wyniki poszczególnych członków zespołu na ich stanowiskach stają się jasne lub przynajmniej łatwiejsze do zrozumienia. Dodatkowo regularna wymiana ma tę zaletę, że dzieli się wiedzą w zespole - a to ułatwia motywowanie zespołów.

Wyjaśnij zobowiązanie

Kwestia ta jest szczególnie istotna w przypadku projektów realizowanych równolegle z pracą zawodową. Oczywiście nie wszyscy mogą zrobić to samo, jeśli jeden uczestnik projektu musi zająć się nowym klientem, a drugi został zwolniony z codziennych zadań związanych z projektem. Aby nie wpaść w negatywną spiralę w takich sytuacjach, powinieneś z wyprzedzeniem uzyskać od wszystkich jasne zobowiązanie dotyczące zakresu, w jakim mogą uczestniczyć w projekcie. Zobowiązanie to można wspólnie spisać, aby można było się do niego później odwołać. Następnie należy wymagać dokładnie takiego poziomu zaangażowania od każdej osoby. Członkowie zespołu i zespoły mogą nawet motywować się nawzajem w ten sposób.

Wyjaśnij obszary odpowiedzialności

Każdy powinien czuć się odpowiedzialny za swoje decyzje w 100%, a nie tylko w 10%. Nawet jeśli wszyscy członkowie zespołu mogą wnieść swoją perspektywę do problemów, nadal muszą istnieć osoby podejmujące decyzje, które na końcu rozważą wszystkie argumenty i poniosą konsekwencje swoich decyzji.

Motywowanie zespołów - A jak to wygląda u was?

Czy masz już doświadczenia z luzem społecznym i rozproszeniem odpowiedzialności? Jak radzisz sobie z tymi problemami lub jak się przed nimi chronisz? Czekamy na wasze komentarze!