Ostatnio byłem zaskoczony, gdy przeczytałem w amerykańskiej książce o zmianach kulturowych w organizacjach o badaniu przeprowadzonym przez "Uniwersytet w Bielefeld". Musiałem przeczytać to zdanie trzy razy. Rzeczywiście, było tam napisane Bielefeld. Nie bez powodu: istnieje spektakularne badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Bielefeld, które wspaniale przygotowuje nas do tematu "miękkich umiejętności liderów" w czasach Nowej Pracy.
W badaniu badani zostali najpierw poproszeni o przeczytanie na głos ustalonego tekstu (prognozy pogody). Podczas wykonywania tej czynności byli (nieświadomie) obserwowani przez inną osobę. Obserwator został następnie poproszony o ocenę inteligencji osoby czytającej na głos. Zaskakujący wynik: osoba obserwująca była w stanie ocenić inteligencję lepiej niż osoba czytająca na głos, która musiała ocenić samą siebie (Borkenau & Liebler, 1993).
Liderzy umiejętności miękkich 3: Trenerzy
Czego możemy się z tego nauczyć? Jesteśmy zaskakująco kiepscy w ocenie samych siebie. Wiele rzeczy pozostaje ukrytych dla naszej percepcji, podczas gdy są one często mniej ukryte dla osób z zewnątrz. Uświadomienie tych ukrytych procesów w jednostkach, ale także w zespołach, jest jedną z ról, które menedżerowie muszą podjąć w czasach Nowej Pracy i jedną z najważniejszych umiejętności miękkich. Jako coach, lider musi odkrywać martwe punkty (również przywództwo katalityczne); Coldewey 2015).
Poszerzanie rzeczywistości lub horyzontów pracowników jest jedną z najlepszych dźwigni rozwoju pracowników dla menedżerów. Tylko w ten sposób może pojawić się coś fundamentalnie nowego – charakterystyka organizacja ucząca się.
Liderzy umiejętności miękkich 2: Projektanci
Oprócz tej roli, liderzy zajmują jeszcze jedną centralną pozycję. Wyobraź sobie, że organizacja jest statkiem na pełnym morzu. Jaką rolę pełniliby liderzy na tym statku? Wielu powie "kapitan", inni być może "sternik, który wyznacza kierunek". Żadne z tych określeń nie jest błędne, ale inna odpowiedź byłaby bardziej adekwatna: liderzy są projektantami statku (Musztarda, 1990). Tylko oni mogą wpłynąć na to, czy statek jest ciężkim tankowcem, czy zwinnym jachtem motorowym –, dając przykład, a tym samym ustanawiając odpowiednią kulturę.
Liderzy umiejętności miękkich 3: Doradca
Teraz niektórzy zapytają: Ale menedżer musi wypełniać swoją podstawową działalność operacyjną – w jaki sposób powinien kształtować kulturę korporacyjną? To pytanie opiera się na błędnym, być może nieświadomym założeniu. Liderzy muszą przewodzić –, a nie wypełniać swoją podstawową działalność operacyjną. Można również powiedzieć, że ich podstawową działalnością operacyjną jest przewodzenie. jest zarządzanie i doradztwo pracownikom.
Lider konsultacyjny widzi wyraźny osobisty cel w swojej pracy i silnie identyfikuje się z wizją swojej organizacji. Wie również, że jej zespół jest najważniejszym zasobem do osiągnięcia tego osobistego celu i wizji. Jest to logiczna konsekwencja: Lider koncentruje się na mentorowaniu swoich pracowników w ich działaniach i zapewnieniu im optymalnego środowiska do udanej pracy (Bass & Steidlmeier, 1999).
Wnioski
Aby przygotować menedżerów do Nowej Pracy i rozwijać ich w tym kontekście, konieczne jest przekazanie nowego rozumienia przywództwa i skupienie się na ich umiejętnościach miękkich: Liderzy są trenerami, projektantami i konsultantami. Więc po prostu to wdróż, prawda? Niestety, nie jest to takie proste. W przeciwnym razie wyżej wymienione koncepcje zostałyby już wdrożone w znacznie większym stopniu. Istnieją już wystarczająco długo, jak pokazuje cytat z Lao Tzu:
"Najlepsi liderzy to ci, o których – po wykonaniu zadania – wszyscy ludzie mówią: "Zrobiliśmy to sami"".
To tyle, jeśli chodzi o "nowe" przywództwo. Zasady są znane od dawna, przeszkodą jest ich wdrożenie. Narzędzia, które mogą pomóc liderom rozwijać się w kontekście nowej pracy, można znaleźć w naszej witrynie Artykuły na ten temat. Jeśli interesuje Cię również, w jaki sposób możemy wesprzeć Cię w procesach zmian, zajrzyj na stronę tutaj nad.
Źródła
Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etyka, charakter i autentyczne przywództwo transformacyjne. Kwartalnik Przywództwo, 10(2), 181–217.
Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Zbieżność ocen osobowości i inteligencji dokonywanych przez nieznajomych z ocenami własnymi, ocenami partnerów i mierzoną inteligencją. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.
Coldewey, J. (2015). Co oznacza tutaj "zwinny"? W: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Führung. Od zwinnego projektu do zwinnej firmy. Düsseldorf: Symposium.
Senge, P. M. (1998). Nowa praca lidera. Budowanie organizacji uczących się. In Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.
