Scrum na dużą skalę (LeSS): Przegląd i porównanie

Wyobraź sobie, że masz 3 zespoły zwinne, które pracują zgodnie ze Scrumem i chcesz teraz skalować – Scrum już nie wystarcza. Co dalej? Istnieją różne ramy postępowania, między innymi SAFe Nexus i wiele innych. Dziś przyjrzymy się bliżej LeSS.

LeSS to SCRUM (definicja)

The Ramy LeSS stara się stosować zasady i ideały Scruma w dużym kontekście korporacyjnym tak prosto, jak to możliwe, poprzez zdefiniowane zasady i wytyczne. Ze względu na swoją prostotę LeSS otrzymał definicję, a raczej etykietę frameworku “ledwo wystarczającego” – ale nie ma to na celu stawiania go w negatywnym świetle.

7 Zalety ram LeSS

Podstawowym celem LeSS nie jest stworzenie kolejnego, nowego frameworka. Zamiast tego, zasady Scrum są stosowane w wielu zespołach.

Niektóre z zalet, które wynikają z LeSS można osiągnąć:

1. Niższe koszty wdrożenia wdrażając praktyki, których zespoły już używają w Scrumie
2. Właściciel produktuktóry rozumie ramy i zasady, a następnie wypełnia lukę między biznesem a zespołami technicznymi.
3. Dla Dostarczając produkt, mniej osób będzie potrzebne. LeSS nie dodaje wykładniczo więcej ról i kosztów ogólnych
4. Oferuje on pełny widok produktu w obszarze zainteresowania
5. The Zespoły są w bezpośrednim kontakcie z klientem i innymi interesariuszami 
6. Ciągłe ulepszenia są ułatwiane przez regularne retrosy i inne spotkania, które są podstawowymi procesami Manifestu Agile.
7. Dla wielu firm podejście LeSS do skalowania zespołów Scrum może być kolejny logiczny krok na drodze do zwinnego skalowania.

Jak wygląda struktura LeSS? Definicja

Z definicji Large Scale Scrum opiera się na zasadach, ramach, wytycznych i eksperymentach. Ilustracja (źródło: Strona internetowa LeSS) to pokazuje. Wyjaśnijmy to na przykładzie: 

Zasady: Zespół X opracowuje telefon komórkowy. Ważna jest dla nich zasada transparentnego działania. Dlatego z jednej strony pracują w sposób przejrzysty i regularnie przeprowadzają codzienne spotkania (Dailys). Ponadto chcą dowiedzieć się, skąd dokładnie pochodzą materiały ważne dla produkcji telefonów komórkowych – aby móc później w sposób przejrzysty poinformować o tym klientów. Przejrzystość na całej linii.

warunki ramowe: Jednocześnie nieustannie pracują nad stworzeniem warunków ramowych, które sprawią, że SCRUM będzie idealny w połączeniu z zwinne wartości predefiniuje: Otwartość, Odwaga, Szacunek, Skupienie i Zaangażowanie.

Zasady przewodnie: Zasady przewodnie rozwoju to wizja produktu, wymagania techniczne dla produktu, ale także sposób współpracy w zespole.

Eksperymenty: Kiedy pojawia się niepewność, znajdujemy się w obszarze eksperymentów, w którym chodzi o testowanie i wypróbowywanie różnych rzeczy. Na przykład, jeśli chcemy opracować nową funkcję lub dotrzeć do zupełnie nowej grupy docelowej. (Źródło: Strona internetowa LeSS)

10 zasad LeSS

LeSS zdefiniowany 10 Zasady. Pomagają one – pozostając przy naszym przykładzie – opracować telefon komórkowy, który najlepiej odpowiada wartościom i wyobrażeniom klienta. Poniżej znajduje się lista 10 zasad w skrócie:

1. Scrum na dużą skalę to Scrum: Telefon komórkowy może być rozwijany nie tylko przez jeden, ale przez kilka zespołów, dzięki czemu klient jest zadowolony, a czas rozwoju jest rozsądny
2. Empiryczna kontrola procesu: W oparciu o krótkoterminowe doświadczenia, poszczególne funkcje telefonu komórkowego są stale dostosowywane i stale zmieniane.
3. Przejrzystość: Nasz zespół X postanawia od teraz otwarcie dzielić się cotygodniowymi celami zespołu na swojej wewnętrznej platformie. Pomaga to w ogromnym stopniu zrozumieć, nad czym tak naprawdę wszyscy pracują.
4. Więcej za mniej: Zasadniczo należy eksperymentować z nowymi pomysłami i uczyć się na nich, zanim ustanowi się obojętne zasady, a tym samym doda “balast”.
5. Koncentracja na całym produkcie: Zespoły mają jeszcze większą tendencję do nieoptymalizowania swoich celów niż jednostki. Dlatego największym wyzwaniem dla zespołów jest zintegrowanie ich pracy w produkt. “Cel” całego produktu powinien być zatem tak jasny, jak to tylko możliwe. Zespoły i poszczególne osoby są zatem uprawnione do samodzielnego definiowania odpowiednich celów cząstkowych w razie potrzeby.
6. Zorientowanie na klienta: Tylko zespoły, które pracują bezpośrednio z klientem, mogą zmaksymalizować rzeczywistą wartość produktu. Niestety, organizacje mają tendencję do odłączania zespołów od klienta, gdy tylko zaczynają się rozwijać. Aby temu przeciwdziałać, klienci są regularnie zapraszani na spotkania zespołów w celu przekazania informacji zwrotnych.
7. Ciągłe doskonalenie w kierunku perfekcji: LeSS to głęboka zmiana dla wielu organizacji. Należy pamiętać, że nie oznacza to automatycznie poprawy. LeSS umożliwia organizacji rozpoczęcie stawania się lepszą – a od tego momentu należy stale optymalizować. LeSS to proces!
8. Lean Thinking: LeSS kładzie nacisk przede wszystkim na dostrzeżenie miejsca samego wydarzenia (Gemba), trzyetapową koncepcję uczenia się ShuHaRi (Shu = naśladuj, Ha = zmieniaj się, Ri = zdefiniuj własne zasady) i szacunek dla ludzi.
9. Myślenie systemowe: Wszystkie działania, zmiany i ulepszenia powinny być zawsze przemyślane systemowo lub zgodnie z systemem, aby osiągnąć cele. Przykład: Jeśli teoretycznie oferuję premie finansowe w zespole – co to oznacza dla innych zespołów (czyli dla reszty systemu organizacyjnego)?
10. Teoria kolejek: Podstawową ideą jest to, że w świecie oprogramowania budujemy wiele niewidocznych kolejek (np. dokumenty wymagań, nieprzetestowane oprogramowanie) i prawie nie dbamy o optymalne traktowanie tych kolejek. Na przykład, czy wiesz, że gdy wykorzystanie zasobu wzrasta z 50% do 90%, czas oczekiwania na nowe zadania nie podwaja się, ale mnoży? Zdefiniuj więc limity WIP (work-in-progress), unikaj wielozadaniowości i dużych pakietów roboczych. 

Ramy LeSS

LeSS oferuje dwie konfiguracje: Podstawowy LeSS dla Od dwóch do ośmiu drużyn (od 10 do 50 osób) i LeSS Huge dla Więcej niż osiem drużyn (od 50 do 6000 osób i więcej).

Źródło: Less.works

Zaleca się rozpoczęcie od podstawowego LeSS, aby poeksperymentować, zdobyć doświadczenie i uzyskać informacje zwrotne przed przejściem bezpośrednio do LeSS Huge. Istnieją dwa sugerowane podejścia do wprowadzenia LeSS Huge:

• Zacznij od jednego obszaru wymagań na raz w ramach większego produktu i skup się tylko na nim na początku.
• Lub stopniowo rozszerzaj zakres prac zespołu, definicję ukończenia i definicję produktu.

W ten sposób firma może budować doświadczenie zespołowe z LeSS, rozwijać się w obszarze produktowym, odnosić pierwsze sukcesy – i w ten sposób uzyskiwać wsparcie kierownictwa, zanim LeSS zostanie przeskalowany w całej firmie.

Nawiasem mówiąc, krótka uwaga w kontekście transformacji zwinnej: Chcesz mieć pewność, że obecnie ustalasz właściwe priorytety w swojej transformacji zwinnej? 

W takim razie wykonaj nasz test dojrzałości dla swojej transformacji zwinnej – zajmuje to tylko 3 minuty. Otrzymasz nawet punkt odniesienia na podstawie ponad trzystu innych uczestników. Zobacz przycisk 🙂

Role i planowanie w LeSS

Podstawowy LeSS skupia się na zespole i najważniejszych rolach Scruma:

1. Właściciel Produktu Scrum, który jest odpowiedzialny za wizję i kierunek produktu.
2. zespoły programistyczne Scrum odpowiedzialne za tworzenie i dostarczanie produktów
3. Scrum Master, który wspiera zespół w ciągłym doskonaleniu.
4. Rola menedżera i sposób, w jaki wspiera on zespół w usuwaniu przeszkód lub “utrudnień” w ciągłym doskonaleniu i autonomii (rozszerzenie SCRUM).

Huge LeSS uzupełnia Basic LeSS o następujące role:

1. Regionalny Właściciel Produktu LeSS Huge wspiera Właścicieli Produktów i ma kluczowe znaczenie w łączeniu wymagań biznesowych (finanse itp.) z zespołami programistów.
2. Area Product Owner specjalizuje się w zadaniach zorientowanych na klienta i działa jako właściciel produktu dla zespołów zajmujących się funkcjami zorientowanymi na produkt.

Spotkania PBR rozszerzają planowanie sprintu w różnych obszarach poprzez serię równoległych realizacji sprintu LeSS. Ciągła kadencja tych spotkań jest wymagana w każdym sprincie, aby zrozumieć, omówić i udoskonalić elementy oraz przygotować się do przyszłych sprintów. Główne działania w ramach spotkań PBR to: 

1. Tworzenie epików – czyli grupowanie dużych, pasujących do siebie obszarów tematycznych; w naszym przykładzie byłoby to połączenie sprintów zespołu ds. projektowania i użyteczności
2. Wyjaśnianie i odpowiadanie na otwarte pytania: Każdy powinien mieć takie samo zrozumienie produktu i pomysłów klienta oraz współpracowników.
3. Oszacowanie rozmiaru historyjki użytkownika, ryzyka, zależności: Quasi wyprowadzenie i szczegółowe planowanie poszczególnych tematów

The Recenzja Sprint

Odpowiednik Scruma: Przegląd sprintu to spotkanie na koniec sprintu w celu oceny wykonanej pracy w odniesieniu do celu sprintu. Dotyczy to samego produktu. Postępy są widoczne i identyfikowane są nowe obszary działania. Sprawia to, że postęp w odniesieniu do produktu i celu jest przejrzysty.

The Retrospektywa 

Podobne do Scrum: Retrospektywa to spotkanie, które dotyczy współpracy zespołu. Chodzi o poprawę współpracy w zespole, a tym samym o poprawę procesów i treści. Chodzi również o interakcję między poszczególnymi programistami, pracę Scrum Mastera i komunikację z Właścicielem Produktu. To sprawia, że retrospektywa jest ważną częścią procesu ciągłego doskonalenia (CIP).

W Large Scale Scrum zaleca się częściowo przeprowadzenie “Retro of Retros” – czyli nadrzędnego, obejmującego wiele zespołów.

Large Scale Scrum - Scrum Master Ratio

Ile zespołów powinien mieć Scrum Master? Można argumentować, że najlepiej, aby na każdy zespół przypadał jeden Scrum Master – chociaż to również Wady ma. Z reguły w Large Scale Scrum Master Ratio wynosi od 1:1 do 1:3 – jeden Scrum Master ma od jednego do maksymalnie trzech zespołów.

Kiedy Large Scale Scrum LeSS jest właściwą metodą Agile?

Large Scale Scrum może być używany, jeśli już pracujesz ze SCRUM i chcesz skalować Scrum. Ale także, aby znaleźć równowagę między samoorganizacją a zasadami. 

Bas Vodde powiedział kiedyś, że on i Craig Larman Uważam, że LeSS jest bardzo dobrym podejściem, ponieważ trafia w idealne miejsce między tak dużą ilością wskazówek, jak to konieczne, a tak małą, jak to możliwe. 

Podobnie jak sam Scrum, jest to tylko framework procesu, który nadal może być bardzo indywidualnie i różnorodnie zaprojektowany przez zespoły, które go używają. Argument ten wydaje się wiarygodny i faktycznie odróżnia Large Scale Scrum (LeSS) od niektórych innych ram skalowania.

Ilustracja: Sweet Spot 

Porównanie: Scrum na dużą skalę kontra Scrum

LeSS opiera się na Scrumie, aby wspierać jego wykorzystanie w szerszym kontekście i skalować go w większych organizacjach i poza jednym zespołem. Nie ma więc pytania “albo albo”. LeSS jest rozszerzeniem SCRUM. Aby wprowadzić LeSS, zawsze potrzebujesz SCRUM. Sensowne jest najpierw wprowadzenie SCRUM, a następnie przejście na LeSS.

Porównanie: Large Scale Scrum kontra Scaled Agile Framework SAFe®.

Chociaż LeSS staje się coraz bardziej popularny w firmach z dużymi zespołami programistycznymi, inne skalowane zwinne frameworki, takie jak Scrum of Scrums lub Scrum @ Scale, również zyskały na znaczeniu. Jednym z wiodących frameworków jest Scaled Agile Framework® (SAFe).

Istnieje wiele podobieństw między Large Scale Scrum i Scaled Agile Framework SAFe®. Na przykład, oba rozpoczynają się od skalowania zespołu Scrum i włączenia zasad takich jak szczupłe myślenie, ciągłe doskonalenie i koncentracja na kliencie. 

3 Podstawowe różnice między Large Scale Scrum a Scaled Agile Framework SAFe®.

1. Organizacja: LeSS koncentruje się na uproszczeniu struktury organizacyjnej poprzez zachowanie elastyczności i zdolności adaptacyjnych.
2. Role: SAFe ma dodatkowe role (niektórzy twierdzą, że z tego powodu bardziej “napowietrzne”), w tym Release Train Engineer (RTE), Solution Train Engineer (STE) i Epic Owners.
3. Wdrożenie: Ramy Scaled Agile SAFe® zawierają procesy, artefakty i zmiany organizacyjne, których niektóre organizacje mogą nie być w stanie przyjąć. Dlatego zawsze musisz sprawdzić, który framework pasuje do Ciebie i Twojej organizacji.

Aby pomyślnie wprowadzić Scrum na dużą skalę

Skuteczne wdrożenie Large Scale Scrum wymaga zerwania z utartymi założeniami i zmiany struktury firmy – z całym wybuchowym potencjałem na „poziomie szefów” i „utratą twarzy”, jaką wiąże się z odpowiednią zmianą. 

Podstawą jest zatem to, że wszyscy wyrażają gotowość do tej zmiany – patrz również Model zarządzania zmianą według Kottera lub nasz artykuł na temat Mapa drogowa zwinnej transformacji .

Stwórz atrakcyjną wizję, do której się dąży – i rozpocznij wiele projektów zmian jednocześnie, w duchu eksperymentowania. 

Gdy pierwotny cel zostanie osiągnięty, zmiana zostaje zakończona, a organizacja dostosowuje się do nowego status quo, aż do momentu, gdy zbliża się kolejna zmiana. 

To klasyczne podejście jest podobne do podejścia sekwencyjnego i “Podejście Big Batch (zob. Rysunek) rozwoju oprogramowania, gdzie zmiany są wyjątkiem, ściśle zarządzanym przez organy kontrolne.

W przypadku wdrożeń LeSS nie ma inicjatywy zmian, czyli menedżerów zmian. W LeSS zmiana następuje w sposób ciągły poprzez eksperymentowanie i ulepszanie – zmiana jest status quo.

Jakie są etapy udanego wdrożenia?

1. zmiana, dostosowanie lub zmiana kultury zespołu

Zalecamy, aby najpierw zacząć od zespołu Scrum, dopóki zespół i organizacja nie zdobędą wystarczającego doświadczenia w nowej, zwinnej kulturze, a odpowiedzialni decydenci nie zainicjują kolejnego kroku. Zmniejsza to również ryzyko nietrafionego rozwoju.

2. poprawa współpracy w zespołach

Skalowana praca kilku zespołów nad jednym produktem wymaga wprowadzenia zwinnych praktyk. Szczególnie ważne są praktyki, które ułatwiają zespołom wzajemną koordynację. Pierwsze zespoły nadal muszą dużo eksperymentować jako pionierzy dla reszty organizacji. 

Jeśli zespoły są naprawdę oddzielone od reszty organizacji, mogą robić w niej odpowiednio szybkie postępy. Można to zrobić szybciej i przy mniejszym ryzyku w ramach możliwych do zarządzania ram.

3. zmiany w strukturze korporacyjnej

Dalszy wzrost organizacji zwinnej oznacza restrukturyzację na wszystkich poziomach. Najpóźniej teraz inicjator zmiany musi zaangażować kierownictwo. Wszystkie poziomy między zespołami a kierownictwem firmy są kwestionowane – a struktura organizacyjna staje się bardzo odchudzona. Jest to prawdopodobnie najbardziej „bolesna” część procesu, szczególnie dla kierownictwa.

4. zmiana kultury korporacyjnej

Dzięki zastosowaniu frameworków Scrum i LeSS oraz odpowiednich praktyk zwinnych we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa, cała organizacja uczy się kultury zwinnej. Proces ten nigdy się nie zatrzymuje, ponieważ nie ma optymalnej zwinnej organizacji.

Przejście na Agile ze Scrum, LeSS i LeSS Huge wymaga dalekowzrocznej strategii. Dlatego powinno jej towarzyszyć odpowiednie doradztwo i szkolenie.

Jeśli nadal szukasz odpowiedniej deski retro, nasz artykuł może ci pomóc w tym temacie: Najlepsze deski retro w porównaniu.