Rozwój samoorganizujących się zespołów jest głównym celem nowoczesnych filozofii zarządzania.
Ale jak dokładnie rozwijasz samoorganizujące się zespoły w praktyce? – Oto warunki wstępne i praktyczne wskazówki dla menedżerów dotyczące budowania samozarządzających się zespołów.
3 warunki wstępne dla rozwoju samozarządzających się zespołów:
Aby zespoły mogły same sobą zarządzać, należy spełnić szereg warunków wstępnych. Wszystkie wskazówki i triki spełzną na niczym bez spełnienia tych warunków:
#1 Warunek wstępny dla samoorganizujących się zespołów: Bezpieczeństwo psychologiczne
Ważną rolą menedżera jest łagodzenie konfliktów. Samoorganizujący się zespół musi być w stanie samodzielnie rozwiązywać problemy i dyskutować o nich. Wymaga to bezpieczeństwa psychologicznego (zob. Bezpieczeństwo psychologiczne).
Uwaga: Nie lekceważ tego, jak trudne dla wielu osób jest bezpośrednie rozwiązywanie konfliktów. W dłuższej perspektywie prowadzi to do rozpadu zespołu.
#2 Warunek wstępny dla samoorganizujących się zespołów: zaufanie i zakres podejmowania decyzji
Nawet w samoorganizujących się zespołach często jest jedna osoba, która ostatecznie odpowiada za zespół (przynajmniej przed kierownictwem). Aby zespół mógł podejmować własne decyzje, menedżer musi mieć do niego zaufanie i dać mu pole manewru.
#3 Warunki wstępne dla samoorganizujących się zespołów: Procedury samoorganizacji
Zespoły potrzebują dużo komunikacji, aby się zorganizować. Komunikacja to nie przypadek. Procedury zespołowe są potrzebne, aby zapewnić zespołowi przestrzeń do dyskusji na temat pracy zespołowej. Idealnie byłoby, gdyby taka rutyna zespołowa odbywała się co najmniej raz na dwa tygodnie.
W idealnej sytuacji zespołom udaje się usunąć przeszkody poprzez spontaniczną wymianę, ale oddzielna rutyna w celu refleksji i dalszego rozwoju samoorganizacji może mieć duże, często decydujące znaczenie w praktyce.
Jak mogę rozwijać samoorganizujące się zespoły?
4 praktyczne wskazówki dotyczące rozwijania samozarządzających się zespołów:
Przyjrzyjmy się teraz 4 wskazówkom, które możesz zastosować w praktyce, aby spełnić powyższe wymagania.
Praktyczna wskazówka #1 - Tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach:
Bezpieczeństwo psychiczne wynika z doświadczenia, że...
- możesz popełniać błędy bez ponoszenia kary.
- Wolno mi też czegoś nie wiedzieć bez bycia nazwanym "głupim".
- Mogę podejmować skalkulowane ryzyko, a zespół stoi za mną murem.
Jako menedżer możesz aktywnie dawać przykład wszystkich tych zachowań. Przede wszystkim powinieneś pokazać swojemu zespołowi, że doceniasz, gdy ktoś przyznaje się do błędu lub zadaje pytanie. Wspieraj członków zespołu w podejmowaniu skalkulowanego ryzyka.
Najlepiej zacząć od przyznania się do błędów, zadawania wielu pytań i nie unikania ryzyka.
Praktyczna wskazówka #2 - Daj zespołom pole manewru:
Zespoły, które nie są jeszcze zaznajomione z samoorganizacją, mogą początkowo niechętnie akceptować i wykorzystywać zakres podejmowania decyzji. Jeśli jednak jako menedżer zapewnisz im wystarczające bezpieczeństwo psychologiczne, sytuacja ta ulegnie zmianie.
Aby przyspieszyć proces przyjmowania decyzji w zespole, możesz zdefiniować konkretne decyzje, które zespół powinien od teraz aktywnie przyjmować.
Możesz również zakomunikować, jakie są Twoje długoterminowe cele i jakie decyzje powinny być podejmowane przez sam zespół w przyszłości. To jasno formułuje oczekiwania w kierunku większej samoorganizacji.
Innym zabawnym podejściem do większej samoorganizacji w podejmowaniu decyzji jest "poker delegacyjny" (zob. Delegowanie pokera z Management 3.0).
Krótka wersja:
- Wymień wszystkie istotne decyzje, które regularnie podejmujesz dzisiaj lub które mogą pojawić się na Twojej drodze.
- Teraz posortuj te decyzje według następujących kategorii:
- Menedżer decyduje
- Zespół doradza, menedżer decyduje
- Zespół i menedżer wspólnie podejmują decyzje
- Menedżer doradza, zespół decyduje
- Zespół decyduje za siebie
- Możesz zrobić to razem, lub każdy członek zespołu może samodzielnie przeprowadzić sortowanie, a następnie indywidualnie podejmować decyzje.
Używasz gry do rejestrowania status quo samoorganizacji. Następnie możesz wybrać konkretne decyzje, które chcesz podjąć w przyszłości inaczej niż obecnie.
Praktyczna wskazówka #3 - Samodzielna praca zespołowa:
Po dwóch pierwszych wskazówkach, jesteś teraz w punkcie, w którym musisz stworzyć ciągłość w swojej samoorganizacji. Jest to ważne, ponieważ jeśli twoja samoorganizacja osłabnie po początkowej euforii, ryzykujesz powrót do starych wzorców.
Nie powinieneś oczekiwać wielkich skoków na drodze do samozarządzających się zespołów. To nierealne. Zmiana w kierunku samoorganizacji następuje krok po kroku w małych krokach.
Najważniejszą rzeczą po każdej zmianie jest zastanowienie się, czy była ona udana i jaka będzie następna zmiana. Właśnie dlatego retrospektywy są teraz potrzebne. Podczas retrospektyw zespół wspólnie zastanawia się nad współpracą, skutecznością wdrożonych działań i rozwiązuje nowe problemy.
Jako menedżer korzystasz z retrospektyw, aby upewnić się, że Twój zespół stale wprowadza ulepszenia i nie stoi w miejscu.
Retrospektywa to spotkanie, podczas którego zespół wspólnie przyjmuje odpowiedzialność za przywództwo i kontynuuje rozwój.
Praktyczna wskazówka #4 - Narzędzie Retro dla samozarządzających się zespołów:
Jeśli Twój zespół nie ma dużego doświadczenia z retrospektywami, polecam wypróbowanie narzędzia retro, takiego jak Echometer. Dzięki narzędziom retro znacznie łatwiej będzie zmotywować zespół do udziału w retrospektywie z zaangażowaniem i po prostu śledzić samodzielnie opracowane miary.
Echometer prowadzi Cię przez retrospektywę tak intuicyjnie, że nie potrzebujesz już nawet Scrum Mastera lub Trenera Agile do przeprowadzenia retrospektywy.
Tutaj możesz wypróbować Echometer, aby samodzielnie zorganizować swój zespół:
Wypróbuj Retro NOW - Psychologiczne bezpieczeństwo Retro:
Pytania dotyczące oceny stanu zdrowia:
Odpowiedzi na te pytania udzielane są w skali (1-5):
Regularnie otrzymuję przydatne informacje zwrotne na temat tego, jak dobrze sobie radzę i jak mogę się poprawić.
Jeśli ktoś w naszym zespole popełnia błędy, nie jest za to osądzany.
W naszym zespole możesz czasem czegoś nie wiedzieć.
W konfliktach rozmawiamy o danej sprawie tak, aby nikt nie czuł się osobiście atakowany lub osądzany.
Otwarte pytania zwrotne:
O czym jeszcze chcemy porozmawiać?
