Organisatieontwikkeling in een revolutie: Organisaties opnieuw uitvinden door Frederic Laloux (samenvatting)

Het boek “Reinventing Organizations” (bijvoorbeeld op Thalia beschikbaar) van voormalig managementconsultant en McKinsey-partner Frédéric Laloux verscheen in 2015. Inmiddels wordt het beschouwd als een basisboek over integrale organisatieontwikkeling.

Maar wat maakt zijn werk zo succesvol en waar gaat het bij de “integrale organisatieontwikkeling” eigenlijk in detail om?

Voor degenen die misschien geen tijd hebben om het hele boek te lezen of voor degenen die hun geheugen willen opfrissen, geven we hierbij een korte samenvatting van het populaire boek. 

Wil je de samenvatting als PDF downloaden? Geen probleem: Hier is het Organisaties opnieuw uitvinden PDF download.

De samenvatting: Organisaties opnieuw uitvinden

In totaal bestaat het boek uit drie delen, elk met een andere kijk op organisatorische transformatie.

Deel één kijkt met terugwerkende kracht naar de geschiedenis van organisaties. Hoe zijn organisaties zoals we ze nu kennen ontstaan? Welke theoretische modellen zijn er? Vanuit welk waardebewustzijn worden bedrijven vandaag de dag gestuurd?

Deel twee gaat over de praktijk. Op basis van concrete bedrijven worden structuren en bedrijfsculturen geanalyseerd die functioneren volgens het kleurenschema dat wordt gebruikt in “groenblauw”, de momenteel hoogste fase. Je vraagt je waarschijnlijk af wat groenblauw betekent in de context van organisatieontwikkeling. Dat ga je nu ontdekken!

In Deel drie gaat over het toepassen en overdragen van de kennis die je hebt geleerd. Hoe kan een bedrijf “groenblauw” worden, of met andere woorden zelfsturend en holistisch?

Organisaties opnieuw uitvinden Samenvatting: Geschiedenis van organisatieontwikkeling

Volgens Laloux begon de geschiedenis van de organisatieontwikkeling 100.000 jaar geleden. In het verleden bestonden organisatieparadigma’s nog uit jager-verzamelaars groepen. In de loop der jaren is dit veranderd in steeds complexere organisatiestructuren. Laloux verwijst naar het verbond van jager-verzamelaarsbanden als infrarode structuren. De ontwikkeling van de organisaties verliep als volgt: 

Het diagram laat zien dat er tegenwoordig verschillende organisatiestructuren naast elkaar bestaan. Dit toont de toename in complexiteit van organisatiestructuren in de loop van de evolutie. 

Rode organisaties: Klassieke energiesystemen

Rode organisaties kunnen worden gelijkgesteld aan klassieke machtssystemen. Deze organisatievormen worden ook wel het keizertijdperk genoemd en ontwikkelden zich al 10.000 jaar geleden. Zelfs vandaag de dag zijn er rode organisaties in de vorm van maffia’s en straatbendes. 

De groeperingen, die worden genoemd als voorbeelden van rode organisaties, geven al een eerste indicatie van de dynamiek binnen deze structuren. Rode organisaties worden gekenmerkt door egoïsme, uitbuiting, sterke hiërarchieën en machtsonevenwichtigheden. 

Net als elke andere organisatievorm is ook deze ontstaan om aan bepaalde doelen te voldoen en aan de behoefte van de leden aan veiligheid. Deze behoefte wordt vervuld door krachtig optreden en autoritaire hiërarchieën die commandostructuren gebruiken om taken te verdelen. Het probleem dat echter achter rode organisaties is de sterke focus op het kortetermijnperspectief, waardoor succes op de lange termijn niet gegarandeerd kan worden. 

Bernstein Organisaties: Formele hiërarchieën

Ongeveer 1000 jaar geleden was de Amberkleurige organisatiesdie worden gekenmerkt door formele hiërarchieën, stabiliteit en controle. Amberkleurige organisaties bestaan vandaag de dag nog steeds in de vorm van overheidsorganisaties, openbare scholen en traditionele kerken. De introductie van amberkleurige organisatiestructuren heeft gezorgd voor langetermijnperspectieven, formele rollen en robuuste processen. 

Het organigram van Amberkleurige organisaties heeft een statische piramidestructuur met duidelijke hiërarchische niveaus en commandostructuren. Hierin identificeren leden zich met functietitels. De “command and control” stijl van leiderschap is terug te zien in de beslissingsbevoegdheid: Beslissingen worden genomen op hogere niveaus van de hiërarchie en uitgevoerd door lagere niveaus, die bevelen moeten opvolgen. 

De problemen die achter de oranje organisaties Het probleem is dat de rigide structuren het moeilijk maken om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. 

Oranje organisaties: Prestatiegerichtheid

De oranje organisaties die daarna ontstonden, volgden ook een piramidale basisstructuur. De verandering was echter dat het streven naar innovatie en de bevestiging van de concurrentie meer vrijheidsgraden vereisten. 

Interdisciplinaire initiatieven, deskundige staffuncties, interne consultants en projectgroepen maken deze starre hiërarchieën losser en bieden dus meer bewegingsruimte. 

Command and control” is “voorspelling en controle” geworden. Managers en werknemers krijgen duidelijke doelen en enige speelruimte over hoe ze deze doelen moeten bereiken. De ontwikkeling van nieuwe afdelingen in organisaties, zoals personeelszaken, marketing en productmanagement, helpt bij het streven naar innovatie. De macht is echter vaak geconcentreerd in het hoofdkantoor en niet in de operationele eenheden zelf. In principe kan worden gezegd dat oranje is het dominante wereldbeeld van de meeste leiders in de politiek en het bedrijfsleven. 

Het probleem met deze organisatievorm is dat winst vaak als enige prikkel wordt gebruikt. Deze extrinsieke stimulans is vaak onvoldoende en kan leiden tot demotivatie van de werknemers. 

Groene organisaties: Pluralistische orde 

In de loop der tijd zijn pluralistische groene organisatiesdie ook een piramidale structuur hebben, maar veel fundamentele veranderingen met zich meebrengen. In deze organisatievorm ligt de nadruk op het versterken van de positie van het personeel in de frontlinie: van het midden- en hoger management wordt verwacht dat ze de macht delen en de controle uit handen geven. Het doel is dienende leiders. Je kunt je dus de omgekeerde piramide voorstellen: Het midden- en hoger management wordt ondersteund door de CEO en zij ondersteunen op hun beurt de frontliniemedewerkers. 

De functies die worden beschreven in groene organisaties De meest opvallende kenmerken zijn klanttevredenheid, gedeelde waarden en een hoge mate van betrokkenheid. Door de opkomst van Groene organisaties een evenwicht tussen de belangen van belanghebbenden en de bevordering van culturen zou kunnen worden bereikt. Met name organisaties die werken volgens Agile en Lean principes en bedrijven met een uitgesproken bedrijfscultuur, zoals Southwest Airlines en Ben & Jerry’s, kunnen als voorbeeld dienen voor groene organisaties gezien worden. 

Maar groene organisaties hebben natuurlijk ook hun beperkingen: Het besluitvormingsproces kan worden vertraagd door consensusvorming en hiërarchische structuren kunnen botsen met het verlangen naar meer autonomie van mensen.

Turquoise organisaties: Wendbare organisaties

De grootste omwenteling kwam waarschijnlijk met de opkomst van turquoise (groenblauwe) organisaties. De piramidale structuren zijn afgebroken en vervangen door vloeiende, natuurlijke hiërarchieën. In dit proces gaat de macht naar de mensen met de meeste expertise, passie of interesse. Turquoise organisaties zijn complexe, adaptieve systemen met gedistribueerde autoriteit. 

De kenmerken van de turquoise organisaties zijn het hogere doel en de gedistribueerde besluitvorming die voortkomen uit hun rol als “levende entiteiten”. Deze nieuwe organisatiestructuur maakt heelheid, zelforganisatie en evolutionaire betekenisgeving mogelijk. 

Maar hoewel sommige bedrijven (bijv. Patagonia, MorningStar, Buurtzorg etc.) al volgens deze principes werken, zetten veel bedrijven vraagtekens bij de haalbaarheid van deze organisatiestructuur. 

Conclusie van de samenvatting van Reinventing Organizations: Organisational Structures

Aan de hand van deze verschillende organisationele paradigma’s in het kader van “Reinventing Organizations” wordt duidelijk dat verschillende organisatievormen niet alleen parallel kunnen bestaan, maar dat elk van hen waardevolle ideeën heeft, die hebben bijgedragen aan de evolutie van de organisaties. Omdat niet overal dezelfde omstandigheden heersen, zal de co-existentie van verschillende organisatievormen in de toekomst blijven bestaan. Nieuwere organisatievormen hebben het echter gemakkelijker met de toenemende complexiteit en verbinding van onze huidige VUCA wereld om mee om te gaan. 

Hoe kunnen organisaties turkoois worden?

Het belangrijkste bij de doorbraak naar een turquoise organisatie is het streven naar zelfsturing, evolutionaire betekenis en holisme. Hiervoor moeten traditionele machtshiërarchieën worden afgeschaft en moet de macht gelijk worden verdeeld over alle organisatieleden. Maar hoe werkt dat?

“In evolutionair wintertaling verschuiven we in onze besluitvorming van externe naar interne maatstaven.”

Frédéric Laloux

Om dit te bereiken moeten de leden volgens hun eigen normen handelen. Om dit te bereiken zijn intrinsieke motivatie en een cultuur van Vertrouwen  van immens belang. Leden moeten verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid hebben voor hun eigen domein om autonoom en volgens hun eigen normen te kunnen handelen. Op deze manier worden piramidale machtsstructuren ontbonden, wordt autoriteit verdeeld en nemen organisaties toe. turquoise.

Het hele boek “Reinventing Organizations” biedt natuurlijk veel spannende details en voorbeelden, die in deze samenvatting geen plaats hebben gevonden. Het is de moeite waard om het boek ook in zijn geheel te lezen!