Wat is de sleutel tot het succes van een bedrijf? Als je John Welch mag geloven, die tussen 1981 en 2001 CEO was van General Electric, dan is "het vermogen van een organisatie om te leren en toe te passen wat het leert het ultieme concurrentievoordeel." In concrete cijfers wordt dit concurrentievoordeel van een lerende organisatie uitgedrukt in een toename van de marktwaarde van $268 miljard bij General Electric (Craven, 2004).

Het is inmiddels geen geheim meer dat bedrijven de eis van continue verbetering in hun cultuur moeten vastleggen om concurrerend te blijven. Succesverhalen zoals die van Google of General Electric laten ons zien dat het door werknemers gestuurde proces niet alleen in theorie werkt. Tot zover is het goed. Maar het geeft geen antwoord op de vraag hoe, – dus hier zijn drie stappen die je moet nemen om van je bedrijf een lerende organisatie te maken.

Rol van de leeromgeving

Een effectieve leeromgeving wordt gekenmerkt door een sterke foutencultuur, of zoals het op Google wordt genoemd: "Postmortaal cultuur". Wat is het eigenlijk? Kort gezegd is het leren van fouten. Fouten moeten centraal staan in constructieve discussies om aanknopingspunten te bieden voor verandering. Maar hoe moet het bedrijfsklimaat zijn zodat teamleden graag fouten toegeven en ze met anderen bespreken?

In de wetenschap zou je zeggen dat er een sfeer van psychologische veiligheid moet zijn (Edmondson, 1999; ook meer informatie hier). In een psychologisch veilige omgeving zijn mensen bereid om risico's te nemen en fouten te maken omdat ze niet bang zijn om gestraft te worden. A Studeren bij Google laat zien dat de effectiviteit van teams sterk afhangt van de ervaren psychologische veiligheid. Om zo'n klimaat te creëren, moet er ruimte zijn om over fouten te praten. Als je geïnteresseerd bent in hoe Echometer helpt om dit klimaat in het team te creëren, zie dan hier over. Dit brengt ons bij het tweede punt: er moeten concrete leerprocessen in gang worden gezet.

Initiëren van gerichte leerprocessen

De integratie van continue leerprocessen in de bedrijfscultuur wordt vergemakkelijkt als leren deel uitmaakt van de dagelijkse routine van het bedrijf (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Deze routine kan in een lerende organisatie bijvoorbeeld plaatsvinden in de vorm van Retrospectives plaatsvinden. Na elk afgerond project worden vragen gesteld over wat er goed en slecht ging. Het is ook belangrijk om te vragen hoe je van de gemaakte fouten kunt leren om in de toekomst effectiever te kunnen werken. De ruimte voor het bespreken van fouten is nu dus gecreëerd. Heb je nog nooit met retros gewerkt? Probeer het gerust met onze tool een keer uit.

In het beste geval blijven de inzichten uit de retrospectives niet alleen binnen het team, maar worden ze door de teamleden gedeeld met andere medewerkers van het bedrijf (Serrat, 2017). Ook hier is het gevoel van psychologische veiligheid cruciaal. Het is één ding om deze veiligheid op teamniveau te ervaren, maar om ervoor te zorgen dat medewerkers zich op hun gemak voelen om ook op bedrijfsniveau over fouten te praten, mag de voorbeeldfunctie van managers niet worden vergeten.

Lerend leiderschap als voorwaarde voor een lerende organisatie

Leiders die open discussies initiëren, geven aan dat leren wordt aangemoedigd in het bedrijf. Medewerkers aanmoedigen om vragen te stellen als "Waarom heb je op die manier besloten?" of "Aan welke alternatieven heb je gedacht?" vergroot de bereidheid van medewerkers om hun mening te geven en te leren van het gedrag van anderen.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).

De tijd en aandacht die de manager investeert motiveert de medewerkers ook om deel uit te maken van de leercultuur, omdat de manager op deze manier kan laten zien hoeveel hij/zij om de kwestie geeft (Popper & Lipshitz, 2000).

Conclusie

Een lerende organisatie past zich voortdurend aan interne en externe veranderingen aan. Om deze veranderingen te kunnen herkennen en communiceren, moet eerst het juiste klimaat worden gecreëerd. Het gevoel van psychologische veiligheid stelt medewerkers in staat om openlijk over hun fouten te praten, zodat het hele team ervan kan leren. Als leren ondersteund blijft worden door het voorbeeld van managers en vaste feedbackroutines, kan er daadwerkelijk een "ultiem concurrentievoordeel" ontstaan.

Bronnen

Craven, A. (2004). Leren omarmen bij GE: Lessen van 's werelds meest succesvolle conglomeraat. Ontwikkeling en leren in organisaties: een internationaal tijdschrift,18(2), 22-24.

Edmondson, A. (1999). Psychologische veiligheid en leergedrag in werkteams. Kwartaalblad Bestuurswetenschappen, 44(2), 350-383.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Is de uwe een lerende organisatie? Harvard Business Review, 89, 1–11.

Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Mechanismen installeren en waarden inprenten: de rol van leiders in organisatieleren. De lerende organisatie, 7(3), 135–145.

Serrat, O. (2017). Bouwen aan een lerende organisatie. In Kennisoplossingen (pp. 57-67). Singapore: Springer.