Het grootste succes van Echometer tot nu toe is niet dat we mooie klanten hebben binnengehaald (zoals Miele of Volvo), duizenden gebruikers of wat durfkapitaal hebben binnengehaald.
Ons grootste succes is iets heel eenvoudigs. Ik zal er wat dieper op ingaan...
Begin van Echometer: idee, team en geld vinden
Bob: "Het lijkt erop dat je de laatste tijd veel werk hebt gemist."
Peter: "Ik zou niet zeggen dat ik het gemist heb, Bob."
Paul Wilson en Ron Livingston in de film Office Space
Nogal een Grappig citaat uit de film "Office Space" vat het goed samen. Jean, destijds assistent van de CEO van een bedrijf van Bertelsmann, maakte dit live mee vóór Echometer: 85 % van werknemers niet echt tevreden zijn met hun werk – wereldwijd.
Probeer het volgende: Vraag 5 willekeurig gekozen mensen naar hun baan. Waarschijnlijk zullen 4 van hen vroeg of laat beginnen te klagen over hun baan – of het nu over hun klanten, hun manager of collega's is.
Dus vroeg Naive Jean zich af: Waarom nemen mensen geen verantwoordelijkheid en geven ze hun werkomgeving niet proactief vorm? In plaats van er alleen maar over te klagen. Wat een enorm probleem in de huidige werkwereld!
Dus zocht hij een team om hem te helpen dit ruwe idee of deze "probleemruimte" die hij was tegengekomen aan te pakken.
Dit is waar ik (Christian) om de hoek kwam kijken. Als psycholoog was ik net klaar met mijn baan als Data Scientist bij een bedrijf. Maar mijn echte enthousiasme lag in het praktisch toepasbaar maken van psychologische kennis (zie bijv. Psytastisch App).
Ik presenteerde een op psychologie gebaseerd start-up idee op een evenement die dag – en Jean zag mijn pitch. Hij vond mijn idee niet goed, maar mij wel. Godzijdank! Jean dacht dat deze man goed bij Echometer – zou kunnen passen en ik dacht hetzelfde.
Tegen die tijd had Jean Robin al aan boord, een verdomd competente en sympathieke softwareontwikkelaar. Ze hadden elkaar ontmoet op hun werk bij Bertelsmann.
Het team was dus compleet. En we waren het met z'n drieën over één ding eens: als we dit doen, doen we het goed. Wat we niet willen is ons product zo snel mogelijk te gelde maken.
Godzijdank maakte onze vroege mentor, de psycholoog Prof. Dr. Meinald Thielsch, ons attent op de Europese subsidie voor op wetenschap gebaseerde start-ups, BESTAANaandachtig. We hebben de – beurs aangevraagd en gekregen. Dus nu was het onze officiële taak om wetenschappelijke kennis – perfect in praktijk te brengen!
135K € op de rekening... en geen idee
Op 1 februari 2019 hadden we €135.000 op de rekening staan (of beter gezegd, beschikbaar als budget, volgens de voorwaarden van de subsidie). En dit heel duidelijke "probleemgebied" dat opgelost moest worden.
Maar stop – het probleem is niet zo duidelijk! Wat zijn de onderliggende oorzaken die opgelost moeten worden? Goede vraag. Hoe kunnen we probleem-oplossing-fit (resp. PSF) als we de exacte problemen nog niet kennen?
We deden wat elke goede start-up doet: we probeerden het probleem te begrijpen door honderden mensen uit onze doelgroep te interviewen. Dit was in onze eerste kantoorruimte, de Garage voor oprichters.
"Welk boek zou ik meenemen als ik strandde op een onbewoond eiland? 'Hoe bouw ik een boot'."
Steven Wright
Dit pragmatische antwoord van Steven was min of meer onze benadering van de complexe uitdaging van het oprichten van een start-up. Doe eerst de voor de hand liggende dingen. Wees aardig en hardwerkend.
Als ik nu terugkijk op die tijd, weet ik eigenlijk niet waarom we het zo druk hadden. We hadden veel effectiever kunnen zijn. Maar ik denk dat dat deel uitmaakt van onze persoonlijke ontwikkelingsreis: Stap voor stap leren.
Op een gegeven moment konden we het probleemgebied een duidelijkere naam geven, een patroon dat we zagen in onze interviews: het ontbreken van een "Agile Mindset".
Ik kende het onder een andere naam uit mijn studie psychologie: Missing Zelfeffectiviteit, die begint met "Aangeleerde hulpeloosheid"heeft hiermee te maken: Eigenlijk het gevoel dat je je uitdagingen niet alleen kunt overwinnen. Volgens het motto "Mijn manager moet dit voor me oplossen".
Op dat moment verwierven we ook onze eerste pilotklanten (zoals Shopwarezie screenshot van LinkedIn). We verkochten vooral adviesdiensten waarmee we afzonderlijke functies van onze software konden ontwikkelen. Het ging de goede kant op, maar...
"...dit duurt te lang!"
De beurs was beperkt tot 12 maanden – en ons budget ook. Na 10 maanden van de beurs hadden we de eerste MVP softwareoplossing in gebruik.
We hadden dus nog twee maanden te gaan. En er was nog veel te veel te doen om de oplossing bruikbaar te maken voor de klanten zonder uitgebreide training en inwerkacties. Wat te doen?
Dankzij een kleine omzet en dankzij een andere, kleinere subsidie is de NRW Oprichtersbeurskonden we blijven werken. Elke oprichter had een maandsalaris van € 1.450,00 in het tweede jaar. Helemaal niet slecht!
In ons tweede jaar hebben we veel nieuwe inzichten opgedaan over het leven van onze persona's, over onze markt... En we zagen steeds duidelijker waarom er behoefte is aan een agile teamontwikkelingstool zoals de onze.
Wat hebben we concreet geleerd?
Realisatie 1
Hoe weet ik of ik een goede Agile Coach ben?
Deze superbelangrijke nieuwe rollen – Scrum Masters en Agile Coaches – hebben een probleem: om gerespecteerd te worden door stakeholders en managers, moet je je prestaties op de een of andere manier kunnen meten. Maar wat maakt een Scrum Master succesvol? Hoe weet ik of ik een goede Agile Coach ben?
Wat is een Agile Coach?
In de regel is het een coach voor teams die werken met agile methoden of raamwerken. De coach of zogenaamde servant leader is bekend met deze frameworks (bijv. Scrum) en traint het team in de implementatie ervan.
Tegelijkertijd zijn juist deze managers en belanghebbenden vaak een van de belangrijkste redenen voor een werkomgeving die agile transformaties in de weg staat.
Sommige van de IT-managers die we hebben geïnterviewd, verwoorden het nogal drastisch, als volgt:
"Om eerlijk te zijn beschouw ik mijn Agile coaches als "treehuggers". Van alle managers zijn zij de hippies. Het is gewoon moeilijk te zeggen of hun werk het voordeel heeft dat het zou moeten hebben. Van wat ik hoor, zijn sommige Scrum Masters net kleuterjuffen voor hun team."
Uh, dat doet pijn. Ze spelen zo'n belangrijke rol, maar worden vaak niet serieus genomen door het management.
In het licht hiervan is er behoefte aan een meer datagestuurd agile coachingsproces (wat natuurlijk niet in tegenspraak is met de promotie van de agile waarden of de Psychologische veiligheid in teams zou moeten zijn). Dit is hoe Agile Coaches het respect winnen van "old school" managers – soms noemen we ze "watervalmanagers".
En als Scrum Masters en Agile Coaches dit respect eenmaal hebben, kunnen ze werken aan de mindset van Waterfall Managers – die vaak een van de belangrijkste blokkers zijn voor succesvolle agile transformaties.
Implicatie voor Echometer: Een datagestuurde aanpak en gezondheidschecks op het agile volwassenheidsniveau vormen een centrale pijler van onze tool.
Realisatie 2
De ontwikkeling van de agile mindset is een soort black box.
Voor Scrum Masters en Agile Coaches is het ontwikkelen van de agile mindset van hun team nog steeds een grote uitdaging, een soort black box. Hoe leren medewerkers "aangeleerde hulpeloosheid" af? Hoe creëer je self-efficacy? Hoe activeer je teamleden zodat ze deelnemen aan het continue verbeteringsproces?
De oorzaken van menselijk gedrag liggen in de psychologie. Tegen deze achtergrond hebben agile coaches een psychologisch perspectief nodig op de ontwikkeling van de agile mindset.
Implicatie voor Echometer: Praktisch toepasbare en wetenschappelijk onderbouwde psychologie vormen een centrale pijler van onze tool.
Realisatie 3
individuen en interacties via processen en hulpmiddelen.
Het Agile Manifesto stelt het, en Agile coaches en Scrum Masters herhalen het keer op keer: "individuen en interacties boven processen en gereedschappen".
Al vroeg in onze interviews spraken Agile coaches zich uit tegen tools, waarbij ze zich beriepen op de Agile Manifest. We waren het helemaal met ze eens. Maar waarom dan nog een retro tool?
Wat we moesten leren: Deze zin betekent niet dat hulpmiddelen niet belangrijk zijn. Processen en hulpmiddelen moeten in de eerste plaats in dienst staan van en zich aanpassen aan individuen en interacties.
Ik zal het uitleggen met een ander favoriet citaat uit onze markt: "Een dwaas met gereedschap is nog steeds een dwaas. Een dwaas met gereedschap is nog steeds een dwaas."
Waar! Een dwaas met een geweldig hulpmiddel blijft een dwaas. Maar is "Scrum" zelf niet eigenlijk een hulpmiddel? Is een "check-in" in een retrospective niet ook een soort hulpmiddel?
Gereedschap heeft het vermogen om dwazen als het ware slimmer te maken – zolang het gereedschap hen duidelijke instructies geeft. Dat wil zeggen, als de dwazen het gebruiken, moeten ze niets verkeerd kunnen doen.
Even voor de goede orde: In mijn ervaring zijn de meeste Agile Coaches en Scrum Masters het tegenovergestelde van dwazen.
Implicatie voor Echometer: Het moet de makkelijkste zaak van de wereld zijn om onze psychologische duwtjes – in te zetten, afhankelijk van de volwassenheid van het team –.
Deze drie geleerde lessen zijn op zichzelf al genoeg reden voor een andere tool. En niet een typische retrosetool. De tool, Echometer, moet verder gaan dan de klassieke retros om echt een duurzame positieve impact te hebben. #Sustainagility
Fondsenwerving – en schaalvergroting?
We hebben toen allemaal de Scrum Master certificering gedaan... Om onze persoonlijkheid te leren kennen, om een gevoel te krijgen voor hoe mensen in het diepe worden gegooid – en plotseling in deze nieuwe rol van dienend leider en coach zitten.
Dit was weer een klein stukje van de puzzel om het beeld van onze gebruikers vast te leggen. We kregen meer klanten. Toch raakten we tegen het einde van 2020 langzaam maar zeker door ons geld heen.
Alsof dat nog niet genoeg was, had een paar maanden eerder een concurrent uit Silicon Valley $8 miljoen opgehaald bij Microsoft Ventures en andere investeerders. Op zich is dat geen probleem, maar laten we het zo zeggen... psychologisch gaf dit een beetje pit aan onze start-up reis. Als wij David zijn, hadden we eindelijk onze Goliath gevonden.
Het perfecte moment om met Angel Investors te praten! Dat was leuk. Zoveel geld in een gesprek! We waren erg blij om te zien dat sommige van de eerste investeerders die wilden investeren vroege klanten waren.
In januari 2021 hebben we onze pre-seed ronde van ongeveer €600k met bekende angel investors zoals Stephen Weich, de voormalige CEO van Unicorn Bottle Mail. Niet helemaal 8 miljoen, maar toch. We waren er nog steeds erg blij mee: genoeg financiële ruimte om verder te werken aan onze missie!
De volgende stap ligt voor de hand: laten we de "Wij nemen mensen aan" badge publiceren!
"We nemen mensen aan"... te snel
En dat is precies wat we deden. Verkoop, marketing, succes bij de klant... We namen mensen aan. Te snel.
Ik moet hieraan toevoegen dat we in die tijd enige vooruitgang hebben geboekt. We hebben klanten binnengehaald zoals Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, toonaangevende autofabrikanten waarvan we de namen niet mogen publiceren. Dit is wat een gebruiker van Volvo postte op LinkedIn gepubliceerd – wow, dat voelt echt goed:
We ontwikkelen onze tool dus in de goede richting. Maar achteraf gezien hadden we nog steeds de verkeerde go-to-market strategie: we hadden een "outbound" salesteam dat onze doelgroep actief benaderde en demo's van de software gaf.
Dit is een vrij dure verkoopaanpak die je je alleen kunt veroorloven als het bedrag van een gemiddelde jaarlijkse contractwaarde (ACV) ten minste €10.000 is. Omdat onze ACV op dat moment veel lager was, was het veel te vroeg om al deze geweldige mensen aan te nemen en de bestaande processen op te schalen.
Enkele pijnlijke lessen
Ons belangrijkste inzicht: Scrum Masters en Agile Coaches willen geen online demo van retrospectieve tools. Ze willen de tools gewoon zelf uitproberen en beslissen of ze goed zijn of niet. Ik geef toe, we hebben er lang over gedaan om tot dit inzicht te komen.
Dus namen we een risico dat averechts uitpakte. Nu hadden we een verkoopteam dat zichzelf buiten zijn schuld niet kon financieren. Helaas bleef er maar één verstandige optie over: we moesten sommige mensen weer ontslaan, in sommige gevallen nog geen jaar nadat ze waren aangenomen.
Als oprichter is dit een van de moeilijkste beslissingen die je kunt nemen.
Maar in ons geval gebeurde er iets opmerkelijks. Elk teamlid, ook degenen die ons moesten verlaten, reageerde met verdriet, maar ook met begrip en medeleven.
Er was geen spoor van vijandigheid, teleurstelling of belediging. Ik ben er trots op dat we erin geslaagd zijn om een teamcultuur op te bouwen die zo open en eerlijk is en kwetsbaarheid toelaat, dat dit op deze manier heeft kunnen gebeuren.
Onze belangrijkste verkoopmedewerker, Andreas, publiceerde dit bericht op LinkedIn: "Vaarwel, Echometer". Om te horen "Deze 18 maanden waren de beste in mijn lange carrière!" is een eer.
Omdat wij als oprichters al vroeg van mening waren dat een bedrijf de "Machine is dat wat de machine bouwt". Toegewijde collega's hebben die van hun werk houden is de sleutel.
Dit brengt me terug bij ons grootste succes tot nu toe. Het is simpelweg het feit dat we er tot nu toe op onze reis –, met al zijn ups en downs, in zijn geslaagd om een zeer positieve ervaring te creëren voor zowel onze gebruikers als onze collega's.
Dit klinkt misschien triviaal, maar als je een oprichter bent (of toevallig iemand kent), weet je misschien hoe moeilijk het is als je onder druk staat om te slagen en alle kansen tegen je zijn. Naar onze mening is de reis van een startup, waar die ook heen leidt, succesvol zolang hij een positieve impact heeft op klanten en collega's.
"Proberen is de eerste stap naar falen."
Homer Simpson, De Simpsons
Conclusie
Homerus heeft mijn humor, en hij heeft gelijk. Maar hij vergat het tweede deel: falen (en erover praten) is de weg naar leren en dus naar succes. Wij, net als veel andere start-ups, blijven voorwaarts falen.
We zijn bijvoorbeeld erg blij dat onze huidige productfocus op "leuk en flexibel retrospectief" tot de eerste successen leidt. Na het zien van ons geïntegreerde whiteboard, zei een gebruiker onlangs dat Echometer was als "Miro trouwt met EasyRetro". Prachtig! #CelebrateTheSmallThings
Hebben we dan echt nog een retrohulpmiddel nodig? Laat ik het zo zeggen: Zou je als agile coach of scrum master zeggen dat het gemakkelijk is om de agile mindset in en tussen teams te bevorderen?
Daar heb je het. Daarom ontwikkelen we Echometer.
