Echometer's verhaal: 3 redenen voor (k)een ander retro hulpmiddel

Het grootste succes van Echometer tot nu toe is niet dat we mooie klanten hebben binnengehaald (zoals Miele of Volvo), duizenden gebruikers of wat durfkapitaal hebben binnengehaald.

Ons grootste succes is iets heel eenvoudigs. Ik zal er wat dieper op ingaan…

Begin van Echometer: idee, team en geld vinden

Bob:

Looks like you’ve been missing a lot of work lately.

Peter:

I wouldn’t say I’ve been missing it, Bob.

Paul Wilson en Ron Livingston in de film “Office Space”

Nogal een Grappig citaat uit de film “Office Space” vat het redelijk goed samen. Jean, destijds assistent van de CEO van een dochteronderneming in een wereldwijd concern, heeft dit voor Echometer live meegemaakt: 85 % van werknemers zijn niet echt tevreden met hun werk.

Probeer eens het volgende: vraag 5 willekeurig gekozen personen naar hun werk. Vermoedelijk zullen 4 van hen vroeg of laat beginnen te klagen over hun baan - of het nu over hun klanten, hun leidinggevende of collega’s is.

Dus vroeg Naive Jean zich af: Waarom nemen mensen geen verantwoordelijkheid en geven ze hun werkomgeving niet proactief vorm? In plaats van er alleen maar over te klagen. Wat een enorm probleem in de huidige werkwereld!

Dus zocht hij naar een team dat hem moest helpen om dit grove idee c.q. deze “problem space”, waar hij op was gestuit, aan te pakken.

Dit is waar ik (Christian) om de hoek kwam kijken. Als psycholoog was ik net klaar met mijn baan als Data Scientist bij een bedrijf. Maar mijn echte enthousiasme lag in het praktisch toepasbaar maken van psychologische kennis (zie bijv. Psytastisch App).

Ik presenteerde op die dag op een event een op psychologie gebaseerd startup-idee - en Jean zag mijn pitch. Hij vond mijn idee niet goed, maar hij mocht me wel. Godzijdank! Jean dacht, deze man zou goed bij Echometer passen - en ik dacht hetzelfde.

Tegen die tijd had Jean Robin al aan boord, een verdomd competente en sympathieke softwareontwikkelaar. Ze hadden elkaar ontmoet op hun werk bij Bertelsmann. 

Het team was dus compleet. En we waren het met z’n drieën over één ding eens: als we dit doen, doen we het goed. Wat we niet willen is ons product zo snel mogelijk te gelde maken.

Godzijdank maakte onze vroege mentor, de psycholoog Prof. Dr. Meinald Thielsch, ons attent op de Europese subsidie voor op wetenschap gebaseerde start-ups, BESTAAN, aandachtig. We hebben ons aangemeld voor de beurs - en kregen het. Nu was het dus onze officiële taak om wetenschappelijke inzichten in de praktijk te brengen - perfect!

135K € op de rekening… en geen idee

Op 1 februari 2019 hadden we 135.000 € op de rekening (of beter gezegd, als budget beschikbaar, overeenkomstig de bepalingen van de beurs). En dit heel duidelijke ‘probleemveld’ dat moest worden opgelost. 

Maar stop - het probleem is helemaal niet zo duidelijk! Wat zijn de onderliggende oorzaken die moeten worden opgelost? Goede vraag. Hoe kunnen we Problem-Solution-Fit (c.q. PSF) als we de exacte problemen nog niet kennen?

We deden wat elke goede start-up doet: we probeerden het probleem te begrijpen door honderden mensen uit onze doelgroep te interviewen. Dit was in onze eerste kantoorruimte, de Garage voor oprichters.

Welk boek zou ik meenemen als ik op een onbewoond eiland gestrand zou zijn?

‘Hoe je een boot bouwt.’

Steven Wright

Dit pragmatische antwoord van Steven was min of meer onze benadering van de complexe uitdaging van het oprichten van een start-up. Doe eerst de voor de hand liggende dingen. Wees aardig en hardwerkend.

Als ik nu terugkijk op die tijd, weet ik eigenlijk niet waarom we het zo druk hadden. We hadden veel effectiever kunnen zijn. Maar ik denk dat dat deel uitmaakt van onze persoonlijke ontwikkelingsreis: Stap voor stap leren.

Uiteindelijk konden we het probleemveld een duidelijkere naam geven, een patroon dat we in onze interviews zagen: de ontbrekende “Agile Mindset”.

Ik kende het onder een andere naam uit mijn studie psychologie: Missing Zelfeffectiviteit, die met “Aangeleerde hulpeloosheid” samenhangt: in principe het gevoel dat je je uitdagingen niet alleen aan kunt. Volgens het motto “Dat moet mijn leidinggevende voor me oplossen”.

Op dat moment verwierven we ook onze eerste pilotklanten (zoals Shopware zie screenshot van LinkedIn). We verkochten vooral adviesdiensten, die het ons mogelijk maakten om afzonderlijke features van onze software te ontwikkelen. Het ging de goede kant op, maar…

Time To Market: “…dat duurt te lang!”

De beurs was beperkt tot 12 maanden - en daarmee ook ons budget. Na 10 maanden van de beurs hadden we de eerste MVP-softwareoplossing in gebruik.

We hadden dus nog twee maanden te gaan. En er was nog veel te veel te doen om de oplossing bruikbaar te maken voor de klanten zonder uitgebreide training en inwerkacties. Wat te doen?

Dankzij een kleine omzet en dankzij een andere, kleinere subsidie is de NRW Oprichtersbeurskonden we blijven werken. Elke oprichter had een maandsalaris van € 1.450,00 in het tweede jaar. Helemaal niet slecht!

In ons tweede jaar hebben we veel nieuwe inzichten opgedaan over het leven van onze persona’s, over onze markt… En we zagen steeds duidelijker waarom er behoefte is aan een agile teamontwikkelingstool zoals de onze.

Wat hebben we concreet geleerd?

Deze super belangrijke nieuwe rollen - Scrum Master en Agile Coaches - hebben een probleem: om door stakeholders en managers gerespecteerd te worden, moet je de eigen prestaties op een of andere manier kunnen meten. Maar wat maakt een Scrum Master succesvol? Waar weet ik of ik een goede Agile Coach ben?

Wat is een Agile Coach?
In de regel is het een coach voor teams die werken met agile methoden of raamwerken. De coach of zogenaamde servant leader is bekend met deze frameworks (bijv. Scrum) en traint het team in de implementatie ervan.

Tegelijkertijd zijn juist deze managers en belanghebbenden vaak een van de belangrijkste redenen voor een werkomgeving die agile transformaties in de weg staat.

Sommige van de IT-managers die we hebben geïnterviewd, verwoorden het nogal drastisch, als volgt:

Om eerlijk te zijn, ik beschouw mijn Agile Coaches als “Tree hugger”. Van alle managers zijn zij de hippies. Het is gewoon moeilijk te zeggen of hun werk het nut heeft dat het zou moeten hebben. Naar wat ik zo hoor, zijn sommige Scrum Masters als kleuterleiders voor hun team.

IT-managers in onze interviews

Uh, dat doet pijn. Ze spelen zo’n belangrijke rol, maar worden vaak niet serieus genomen door het management.

In het licht hiervan is er behoefte aan een meer datagestuurd agile coachingsproces (wat natuurlijk niet in tegenspraak is met de promotie van de agile waarden of de Psychologische veiligheid in teams zou moeten staan). Zo winnen Agile Coaches het respect van managers van de “oude stempel” - soms noemen we ze ook wel “waterfall managers”.

En als Scrum Masters en Agile Coaches dit respect eenmaal hebben, kunnen ze aan de mindset van de waterfall managers werken - die vaak een van de centrale blokkers zijn voor succesvolle agile transformaties.

Implicatie voor Echometer: Een datagestuurde aanpak en gezondheidschecks op het agile volwassenheidsniveau vormen een centrale pijler van onze tool.

Voor Scrum Masters en Agile Coaches is de ontwikkeling van de agile mindset van hun team nog steeds een grote uitdaging, een soort black box. Hoe verleren medewerkers de “aangeleerde hulpeloosheid”? Hoe creëer je zelfeffectiviteit? Hoe activeer je teamleden, zodat ze deelnemen aan het continue verbeterproces?

De oorzaken van menselijk gedrag liggen in de psychologie. Tegen deze achtergrond hebben agile coaches een psychologisch perspectief nodig op de ontwikkeling van de agile mindset.

Implicatie voor Echometer: Praktisch toepasbare en wetenschappelijk onderbouwde psychologie vormen een centrale pijler van onze tool.

Het Agile Manifest postuleert het, en Agile Coaches en Scrum Masters herhalen het steeds weer: “Individuen en interacties boven processen en tools”. 

Al vroeg in onze interviews spraken Agile coaches zich uit tegen tools, waarbij ze zich beriepen op de Agile Manifest. We waren het helemaal met ze eens. Maar waarom dan nog een retro tool? 

Wat we moesten leren: Deze zin betekent niet dat hulpmiddelen niet belangrijk zijn. Processen en hulpmiddelen moeten in de eerste plaats in dienst staan van en zich aanpassen aan individuen en interacties. 

Laat me het uitleggen met een andere favoriete quote van onze markt: “A fool with a tool is still a fool.” In het Duits: Een Dummkopf mit einem Werkzeug ist immer noch ein Dummkopf.

Klopt! Een dwaas met een geweldig hulpmiddel blijft een dwaas. Maar is “Scrum” op zich niet in feite een hulpmiddel? Is een “check-in” in een retrospectief niet ook een soort hulpmiddel? 

Tools hebben de macht om dwazen quasi slimmer te maken - zolang de tool hen duidelijk leidt. Dat wil zeggen, als de dwazen het gebruiken, mogen ze niets verkeerd kunnen doen. 

Even voor de goede orde: In mijn ervaring zijn de meeste Agile Coaches en Scrum Masters het tegenovergestelde van dwazen.

Implicatie voor Echometer: Het moet de eenvoudigste zaak van de wereld zijn om onze psychologische nudges - afhankelijk van de volwassenheid van het team - te gebruiken.

Deze drie geleerde lessen zijn op zichzelf al genoeg reden voor een andere tool. En niet een typische retrosetool. De tool, Echometer, moet verder gaan dan de klassieke retros om echt een duurzame positieve impact te hebben. #Sustainagility

Fundraising - en schaalvergroting?

Destijds hebben we allemaal de Scrum Master-certificering gehaald… Om onze persona te leren kennen, om een gevoel te krijgen voor hoe mensen in het diepe worden gegooid - en plotseling in deze nieuwe rol van dienend leider en coach zitten.

Dit was weer een klein stukje van de puzzel om het beeld van onze gebruikers vast te leggen. We kregen meer klanten. Toch raakten we tegen het einde van 2020 langzaam maar zeker door ons geld heen.

Alsof dat nog niet genoeg was, had een concurrent uit Silicon Valley enkele maanden eerder 8 miljoen dollar opgehaald bij Microsoft Ventures en andere investeerders. Op zich is dat geen probleem, maar laten we het zo zeggen… psychologisch gezien gaf dit onze startup-reis een beetje pit. Als wij David zijn, hadden we hiermee eindelijk onze Goliath gevonden.

Het perfecte moment om met Angel Investors te praten! Dat was leuk. Zoveel geld in een gesprek! We waren erg blij om te zien dat sommige van de eerste investeerders die wilden investeren vroege klanten waren.

In januari 2021 hebben we onze pre-seed ronde van ongeveer €600k met bekende angel investors zoals Stephen Weich, de voormalige CEO van Unicorn Bottle Mail. Niet helemaal 8 miljoen, maar toch. We waren er nog steeds erg blij mee: genoeg financiële ruimte om verder te werken aan onze missie! 

De volgende stap ligt voor de hand: Laten we de badge “We are hiring” publiceren!

”We stellen in”… te snel

En dat is precies wat we deden. Sales, marketing, customer success… We namen aan. Te snel.

Ik moet hieraan toevoegen dat we in die tijd enige vooruitgang hebben geboekt. We hebben klanten binnengehaald zoals Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, toonaangevende autofabrikanten waarvan we de namen niet mogen publiceren. Dit is wat een gebruiker van Volvo postte op LinkedIn gepubliceerd - wow, dat voelt echt goed:

We ontwikkelen onze tool dus in de goede richting. Maar achteraf gezien hadden we nog steeds de verkeerde go-to-market strategie: we hadden een “outbound” salesteam dat onze doelgroep actief benaderde en demo’s van de software gaf.

Dit is een vrij dure verkoopaanpak die je je alleen kunt veroorloven als het bedrag van een gemiddelde jaarlijkse contractwaarde (ACV) ten minste €10.000 is. Omdat onze ACV op dat moment veel lager was, was het veel te vroeg om al deze geweldige mensen aan te nemen en de bestaande processen op te schalen. 

Enkele pijnlijke lessen

Ons belangrijkste inzicht: Scrum Masters en Agile Coaches willen geen online demo van retrospectieve tools. Ze willen de tools gewoon zelf uitproberen en beslissen of ze goed zijn of niet. Ik geef toe, we hebben er lang over gedaan om tot dit inzicht te komen.

Dus namen we een risico dat averechts uitpakte. Nu hadden we een verkoopteam dat zichzelf buiten zijn schuld niet kon financieren. Helaas bleef er maar één verstandige optie over: we moesten sommige mensen weer ontslaan, in sommige gevallen nog geen jaar nadat ze waren aangenomen. 

Als oprichter is dit een van de moeilijkste beslissingen die je kunt nemen.

Maar in ons geval gebeurde er iets opmerkelijks. Elk teamlid, ook degenen die ons moesten verlaten, reageerde met verdriet, maar ook met begrip en medeleven. 

Er was geen spoor van vijandigheid, teleurstelling of belediging. Ik ben er trots op dat we erin geslaagd zijn om een teamcultuur op te bouwen die zo open en eerlijk is en kwetsbaarheid toelaat, dat dit op deze manier heeft kunnen gebeuren.

Onze belangrijkste verkoopmedewerker, Andreas, publiceerde dit bericht op LinkedIn: “Tot ziens, Echometer”. Te horen krijgen “Deze 18 maanden waren de beste in mijn lange carrière!” is een eer.

Want als oprichters waren we er al vroeg van overtuigd dat een bedrijf de “Machine is dat wat de machine bouwt”. Toegewijde collega’s te hebben die van hun werk houden, is de sleutel hiertoe.

Dat brengt me terug bij ons tot nu toe grootste succes. Het is simpelweg het feit dat we het tot nu toe op onze weg - met alle ups en downs - voor elkaar hebben gekregen om zowel voor onze gebruikers als voor onze collega’s een zeer positieve ervaring te creëren. 

Dit klinkt misschien triviaal, maar als je een oprichter bent (of toevallig iemand kent), weet je misschien hoe moeilijk het is als je onder druk staat om te slagen en alle kansen tegen je zijn. Naar onze mening is de reis van een startup, waar die ook heen leidt, succesvol zolang hij een positieve impact heeft op klanten en collega’s.

Proberen is de eerste stap naar falen.”

– Homer Simpson, The Simpsons

Conclusie: Echometer is geen retro-tool, maar een tool voor moderne teamontwikkeling

Homerus heeft mijn humor, en hij heeft gelijk. Maar hij vergat het tweede deel: falen (en erover praten) is de weg naar leren en dus naar succes. Wij, net als veel andere start-ups, blijven voorwaarts falen.

We zijn bijvoorbeeld erg blij dat onze huidige productfocus op “plezier en flexibiliteit in de retrospectief” tot eerste successen leidt. Nadat hij ons geïntegreerde whiteboard had gezien, zei een gebruiker onlangs dat Echometer was als “ Miro trouwt met EasyRetro ”. Mooi! #CelebrateTheSmallThings

Hebben we dan echt nog een retrohulpmiddel nodig? Laat ik het zo zeggen: Zou je als agile coach of scrum master zeggen dat het gemakkelijk is om de agile mindset in en tussen teams te bevorderen?

Daar heb je het. Dat is de reden waarom we Echometer ontwikkelen.